Cambiando Las Tornas Del éxito

En el lugar de trabajo actual, lo que se da se recibe más rápido, hundiendo a los que reciben e impulsando a los que dan a la cima.

En el antiguo mundo laboral, los buenos terminaban últimos. Los "tomadores" (aquellos en organizaciones que priorizan sus propios intereses) lograban ascender a la cima de las jerarquías y alcanzar el éxito apoyándose en los "donantes" (aquellos que prefieren aportar más de lo que reciben). Durante gran parte del siglo XX, muchas organizaciones se compusieron de compartimentos estancos, donde los tomadores podían explotar a los donantes sin sufrir consecuencias sustanciales.

Pero la naturaleza del trabajo ha cambiado drásticamente. Hoy en día, más de la mitad de las empresas estadounidenses y europeas organizan a sus empleados en equipos. El auge de las estructuras matriciales ha obligado a los empleados a coordinarse con una gama más amplia de gerentes y subordinados directos. La llegada del trabajo por proyectos implica que los empleados colaboran con una red más amplia de colegas. Y las tecnologías de comunicación y transporte de alta velocidad conectan a personas de todo el mundo que antes habrían sido desconocidas. En estas situaciones de colaboración, quienes reciben destacan. Evitan realizar tareas desagradables y responder a las solicitudes de ayuda. Los que dan, en cambio, son los compañeros de equipo que se ofrecen como voluntarios para proyectos impopulares, comparten sus conocimientos y habilidades, y ayudan llegando temprano o quedándose hasta tarde.

Tras estudiar la dinámica laboral durante la última década, he descubierto que estos cambios han propiciado el fracaso de quienes reciben y el florecimiento de quienes dan. En una amplia gama de sectores que abarcan la manufactura, los servicios y el trabajo del conocimiento, investigaciones recientes han demostrado que los empleados con las mayores tasas de ascenso a puestos de supervisión y liderazgo exhiben las características de quienes dan: ayudan a sus compañeros a resolver problemas y a gestionar cargas de trabajo excesivas. Los que reciben, que priorizan sus propios intereses, tienen muchas menos probabilidades de ascender en la empresa.

La caída de los tomadores y el auge de los dadores depende de un tercer grupo, al que llamo "igualadores". Los igualadores se sitúan en medio del espectro del toma y daca, motivados por un profundo deseo de justicia y reciprocidad. Llevan un registro de los intercambios e intercambian favores para mantener su balance en cero, creyendo que quien da, recibe. Debido a su ferviente creencia en el ojo por ojo, los igualadores se convierten en el motor que hunde a los tomadores y eleva a los dadores.

Los tomadores violan la creencia de los igualadores en un mundo justo. Cuando observan que otros se aprovechan de otros, intentan igualar la situación imponiendo un impuesto. Por ejemplo, difunden información reputacional negativa a colegas que, de otro modo, podrían ser vulnerables, impidiendo que los tomadores se salgan con la suya en el futuro con acciones egoístas. Por otro lado, la mayoría de los igualadores no soportan que las acciones generosas queden sin recompensa. Cuando ven a un donante que prioriza a los demás, se esfuerzan por ofrecer una bonificación, ya sea en forma de compensación, reconocimiento o recomendaciones para ascensos. Por supuesto, estas reacciones no se limitan a los igualadores. Los donantes también se sienten motivados a castigar a los tomadores y recompensar a quienes dan. Pero he descubierto que, en el ámbito laboral, la mayoría de las personas son igualadoras, lo que significa que son quienes terminan distribuyendo la mayor cantidad de impuestos a los tomadores y bonificaciones a los donantes. En un entorno empresarial interdependiente e interconectado, lo que se da, se recibe más rápido que antes.

En Google, por ejemplo, un ingeniero llamado Brian recibió ocho bonificaciones en un solo año, tres de ellas en tan solo un mes. Ofreció su tiempo como voluntario para capacitar a nuevos empleados y ayudar a miembros de equipos multidisciplinares a aprender nuevas tecnologías, y sus compañeros y gerentes respondieron como si fueran iguales, otorgándole un salario adicional y reconocimiento. En consonancia con la experiencia de Brian en Google, numerosas investigaciones demuestran que, en los equipos, quienes dan obtienen más respeto y recompensas que quienes reciben y quienes igualan. Como señala el sociólogo de la Universidad de Stanford, Robb Willer: «Los grupos recompensan el sacrificio individual».

El trabajo interdependiente también implica que los empleados serán evaluados y ascendidos no solo por sus resultados individuales, sino también por su contribución a los demás. Esto reduce los incentivos para que quienes reciben exploten a quienes dan, animándolos a centrarse en promover los objetivos del grupo. Como resultado, quienes reciben participan menos en actos de manipulación, lo que reduce los riesgos para quienes dan, pero aun así contribuyen menos que quienes dan. Esto permite que quienes dan se forjen una reputación de ser más generosos y orientados al grupo. Y una amplia evidencia ha demostrado que estas cualidades son la base de un liderazgo sólido.

De hecho, cuando quienes dan se convierten en líderes, sus grupos se benefician. Una investigación dirigida por el profesor Daan van Knippenberg de la Escuela de Administración de Róterdam ha demostrado que los empleados trabajan más arduamente y de manera más efectiva para líderes que priorizan los intereses de los demás. Esto, nuevamente, es una respuesta coincidente: como descubrieron van Knippenberg y el profesor Michael Hogg de la Universidad de Posgrado de Claremont, "hacer un esfuerzo adicional por el grupo, hacer sacrificios personales o asumir riesgos personales en nombre del grupo" motiva a los miembros del grupo a retribuir al líder y contribuir a los intereses del grupo. Y un análisis exhaustivo dirigido por Nathan Podsakoff, profesor de la Universidad de Arizona, de más de 3600 unidades de negocio en numerosas industrias mostró que cuanto más frecuentemente los empleados brindan ayuda y comparten conocimiento, mayores son las ganancias, la productividad, la satisfacción del cliente y las tasas de retención de empleados de sus unidades.

Al contribuir a grupos, quienes aportan también pueden mostrar sus habilidades. En un estudio dirigido por el investigador Shimul Melwani, de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la UNC, los miembros de cincuenta equipos que trabajaban en proyectos de análisis estratégico se evaluaron mutuamente según una serie de características y comportamientos. Al finalizar el proyecto, los miembros del equipo informaron cuáles de sus colegas se habían convertido en líderes. El indicador más sólido de liderazgo fue el grado de compasión que los miembros expresaban hacia quienes lo necesitaban. Curiosamente, las personas compasivas no solo eran percibidas como solidarias, sino también como más informadas e inteligentes. Al expresar preocupación por los demás, enviaban el mensaje de que contaban con los recursos y las capacidades para ayudar a los demás.

Hoy en día, estas señales son cada vez más visibles: los donantes se ven favorecidos por la desaparición del anonimato profesional. Antes, al encontrarnos con un candidato a un puesto de trabajo, un posible socio comercial o un posible proveedor de servicios, teníamos que basarnos en las referencias seleccionadas por dicho candidato. Cuando los receptores rompían lazos con un contacto, podían eliminarlo de su lista de referencias. Pero ahora, las redes sociales online ofrecen una base de datos de referencias mucho más completa. Es probable que, con una búsqueda rápida en nuestras redes de LinkedIn o Facebook, podamos encontrar una conexión común conociendo la reputación de esa persona. Al contactar al contacto mutuo para obtener una referencia independiente sobre el comportamiento pasado del candidato, los responsables de la toma de decisiones pueden descartar a los receptores y favorecer a los donantes. De los mil millones de usuarios de Facebook en todo el mundo, el 92 % se encuentra a cuatro grados de separación, y en la mayoría de los países, la mayoría de las personas se encuentra a solo tres grados de separación.

Estas herramientas han dificultado que un receptor se esconda en la sombra. En Groupon, por ejemplo, Howard Lee dirigía la oficina del sur de China y recibió un montón de solicitudes para puestos de ventas. Buscó contactos en su red de LinkedIn y localizó a bastantes. Cuando descubrió que algunos candidatos tenían un historial de comportamiento egoísta, rápidamente los desvió, centrando su tiempo y energía en candidatos con un historial de generosidad.

En conjunto, estas tendencias están cambiando las características que valoramos en las personas. Dos de las cualidades que definen a los grandes líderes son la capacidad de mejorar a los demás y la disposición a priorizar los intereses del grupo. Dado que hoy en día quienes aportan aportan cada vez más valor a los roles de liderazgo y al trabajo interdependiente, los procesos de contratación pueden modificarse para evaluar qué candidatos están dispuestos a aportar más de lo que reciben. Para el desarrollo, la promoción y la retención, los líderes y gerentes deben centrarse menos en las habilidades y talentos individuales, y más en cómo los empleados utilizan sus habilidades y talentos para impulsar a otros, en lugar de menospreciarlos. Los empleados con mayor potencial para sobresalir y ascender serán aquellos cuyo éxito repercuta en beneficio de quienes los rodean.

Además de invertir en personas dispuestas a actuar como generosos, será fundamental crear prácticas que impulsen a los empleados a ser generosos. En muchas organizaciones, debido a su tendencia a atribuirse el mérito y promocionarse, quienes reciben con éxito son más visibles que quienes dan con éxito. Para asegurar que los empleados sean conscientes de que es posible ser generoso y alcanzar el éxito, puede ser necesario identificar y reconocer modelos a seguir respetados que representen una orientación hacia los demás. De esta manera, cuando lo que se da se recibe más rápido que antes, será en beneficio de los empleados y sus organizaciones.