Renverser La Situation En matière De succès

Dans le monde du travail d'aujourd'hui, ce qui se passe revient plus vite, ce qui fait sombrer les preneurs et propulse les donneurs vers le sommet.

Dans l'ancien monde du travail, les bons finissaient derniers. Les « preneurs » (ceux qui, au sein des organisations, faisaient passer leurs propres intérêts avant tout) parvenaient à gravir les échelons et à réussir grâce aux « donateurs » (ceux qui préféraient donner plus qu'ils ne recevaient). Pendant une grande partie du XXe siècle, de nombreuses organisations étaient constituées de silos indépendants, où les preneurs pouvaient exploiter les donateurs sans subir de lourdes conséquences.

Mais la nature du travail a radicalement changé. Aujourd'hui, plus de la moitié des entreprises américaines et européennes organisent leurs employés en équipes. L'essor des structures matricielles a obligé les employés à se coordonner avec un plus large éventail de managers et de collaborateurs directs. L'avènement du travail par projet signifie que les employés collaborent avec un réseau élargi de collègues. De plus, les technologies de communication et de transport à haut débit connectent des personnes du monde entier qui, autrefois, auraient été des inconnus. Dans ces situations collaboratives, les preneurs se démarquent. Ils évitent d'effectuer des tâches désagréables et de répondre aux demandes d'aide. Les donneurs, en revanche, sont les coéquipiers qui se portent volontaires pour des projets impopulaires, partagent leurs connaissances et leurs compétences, et aident en arrivant tôt ou en restant tard.

Après avoir étudié la dynamique du milieu de travail au cours de la dernière décennie, j'ai constaté que ces changements ont favorisé l'échec des preneurs et l'épanouissement des donneurs. Dans un large éventail de secteurs, notamment la fabrication, les services et le travail intellectuel, des recherches récentes ont montré que les employés affichant les taux de promotion les plus élevés aux postes de supervision et de direction présentent les caractéristiques des donneurs : ils aident leurs collègues à résoudre des problèmes et à gérer de lourdes charges de travail. Les preneurs, qui privilégient leurs propres intérêts, ont beaucoup moins de chances de gravir les échelons de l'entreprise.

La chute des preneurs et la montée des donneurs dépendent d'un troisième groupe, que j'appelle les « matchers ». Les matchers se situent au milieu du spectre du donnant-donnant, animés par un profond désir d'équité et de réciprocité. Ils suivent les échanges et échangent des faveurs pour maintenir leur bilan à zéro, convaincus que ce que l'on sème doit revenir. En raison de leur fervente croyance en la loi du talion, les matchers deviennent le moteur qui fait sombrer les preneurs et propulser les donneurs vers le sommet.

Les preneurs violent la foi des correspondants en un monde juste. Lorsqu'ils constatent que des preneurs exploitent les autres, ils cherchent à égaliser les comptes en imposant une taxe. Par exemple, ils diffusent des informations négatives sur leur réputation à des collègues qui pourraient autrement être vulnérables, empêchant ainsi les preneurs de commettre des actes égoïstes en toute impunité. D'un autre côté, la plupart des correspondants ne supportent pas que des actes généreux restent sans récompense. Lorsqu'ils voient un donateur faire passer les autres avant eux, ils se donnent beaucoup de mal pour distribuer une prime, sous forme de compensation, de reconnaissance ou de recommandations de promotion. Bien sûr, ces réactions ne se limitent pas aux correspondants. Les donateurs, eux aussi, sont motivés à punir les preneurs et à récompenser leurs collègues. Mais j'ai constaté qu'au travail, la majorité des gens sont des correspondants, ce qui signifie que ce sont eux qui finissent par distribuer le plus de taxes et de primes aux donneurs. Dans un environnement professionnel interdépendant et interconnecté, ce qui se passe revient plus vite qu'avant.

Chez Google, par exemple, un ingénieur nommé Brian a reçu huit primes en un an, dont trois en un seul mois. Il a donné de son temps pour former les nouveaux embauchés et aider les membres de plusieurs équipes transversales à se familiariser avec les nouvelles technologies. Ses pairs et ses managers ont réagi comme des partenaires, lui accordant une rémunération et une reconnaissance supplémentaires. À l'instar de l'expérience de Brian chez Google, de nombreuses recherches montrent qu'au sein d'une équipe, ceux qui donnent sont plus respectés et récompensés que ceux qui reçoivent et ceux qui les associent. Comme le souligne Robb Willer, sociologue à l'Université de Stanford, « les groupes récompensent les sacrifices individuels ».

Le travail interdépendant implique également que les employés seront évalués et promus non seulement sur la base de leurs résultats individuels, mais aussi en fonction de leurs contributions aux autres. Cela réduit l'incitation des preneurs à exploiter les donneurs, les encourageant à se concentrer sur la promotion des objectifs du groupe. Par conséquent, les preneurs se livrent moins à des actes de manipulation – ce qui réduit les risques pour les donneurs – tout en contribuant moins que ces derniers. Cela permet aux donneurs d'acquérir une réputation de générosité et d'esprit d'équipe. De nombreuses études ont démontré que ces qualités sont à la base d'un leadership efficace.

En réalité, lorsque les donateurs deviennent des leaders, leurs groupes s'en portent mieux. Une étude menée par Daan van Knippenberg, professeur à la Rotterdam School of Management, a montré que les employés travaillent plus dur et plus efficacement pour des leaders qui placent les intérêts d'autrui au premier plan. Là encore, la réponse est la même : comme l'ont constaté van Knippenberg et Michael Hogg, professeur à la Claremont Graduate University, « se dépasser pour le groupe, faire des sacrifices personnels ou prendre des risques personnels au nom du groupe » incite les membres du groupe à donner en retour au leader et à contribuer aux intérêts du groupe. Une analyse approfondie menée par Nathan Podsakoff, professeur à l'Université de l'Arizona, portant sur plus de 3 600 unités commerciales dans de nombreux secteurs d'activité, a montré que plus les employés apportent leur aide et partagent leurs connaissances, plus leurs bénéfices, leur productivité, la satisfaction client et le taux de fidélisation de leurs employés sont élevés.

En contribuant à des groupes, les donateurs peuvent également mettre en avant leurs compétences. Dans une étude menée par le chercheur Shimul Melwani de la Kenan-Flagler Business School de l'UNC, les membres d'une cinquantaine d'équipes travaillant sur des projets d'analyse stratégique se sont mutuellement évalués sur diverses caractéristiques et comportements. À la fin du projet, les membres de l'équipe ont indiqué lesquels de leurs collègues s'étaient révélés être des leaders. Le principal indicateur de leadership était la compassion manifestée envers les personnes dans le besoin. Il est intéressant de noter que les personnes compatissantes étaient non seulement perçues comme bienveillantes, mais aussi jugées plus compétentes et intelligentes. En exprimant leur intérêt pour les autres, elles montraient qu'elles avaient les ressources et les capacités nécessaires pour les aider.

Aujourd'hui, ces signaux sont de plus en plus visibles : les donneurs sont aidés par la disparition de l'anonymat professionnel. Auparavant, face à un candidat, un partenaire commercial potentiel ou un prestataire de services potentiel, nous devions nous fier aux références sélectionnées par ce candidat. Lorsque les preneurs coupaient les ponts avec un contact, ils pouvaient l'éliminer de leur liste de références. Mais aujourd'hui, les réseaux sociaux offrent une base de données de références bien plus riche. Il est fort probable qu'une recherche rapide sur nos réseaux LinkedIn ou Facebook permette de trouver un lien commun grâce à la connaissance de la réputation de cette personne. En contactant ce contact commun pour obtenir une référence indépendante sur le comportement passé du candidat, les décideurs peuvent éliminer les preneurs et privilégier les donneurs. Sur le milliard d'utilisateurs de Facebook dans le monde, 92 % se situent à quatre degrés de séparation, et dans la plupart des pays, la majorité des gens ne se situent qu'à trois degrés de séparation.

De tels outils ont rendu difficile pour un preneur de se cacher dans l'ombre. Chez Groupon, par exemple, Howard Lee, qui dirigeait le bureau de Chine du Sud, a reçu une avalanche de candidatures pour des postes de commercial. Il a recherché des contacts sur son réseau LinkedIn et en a identifié un certain nombre. Lorsqu'il a découvert que certains candidats avaient des antécédents de comportement égoïste, il a rapidement changé de stratégie, concentrant son temps et son énergie sur les candidats ayant fait leurs preuves en matière de dons.

Prises ensemble, ces tendances modifient les qualités que nous valorisons chez les individus. Deux des qualités qui définissent les grands leaders sont la capacité à rendre les autres meilleurs et la volonté de faire passer les intérêts du groupe avant tout. Aujourd'hui, les donateurs ajoutent de plus en plus de valeur aux rôles de leadership et au travail interdépendant. Les processus de recrutement peuvent donc être adaptés afin d'identifier les candidats enclins à apporter plus qu'ils ne reçoivent. Pour le développement, la promotion et la fidélisation, les dirigeants et les managers devraient se concentrer moins sur les compétences et les talents individuels, et davantage sur la façon dont les employés utilisent leurs compétences et leurs talents pour aider les autres à progresser, plutôt que de les rabaisser. Les employés ayant le plus grand potentiel d'excellence et de progression seront ceux dont la réussite profitera à leur entourage.

Outre l'investissement dans les personnes déjà disposées à agir comme des donateurs, il sera primordial de créer des pratiques qui encouragent les employés à agir comme des donateurs. Dans de nombreuses organisations, en raison de leur tendance à s'attribuer le mérite et à se mettre en avant, les bénéficiaires qui réussissent sont plus visibles que les donateurs qui réussissent. Pour que les employés comprennent qu'il est possible d'être généreux et de réussir, il peut être nécessaire de trouver et de reconnaître des modèles respectés qui incarnent une attitude bienveillante envers les autres. Ainsi, lorsque les choses se passent plus vite qu'avant, ce sera bénéfique pour les employés et leurs organisations.