Đảo ngược tình thế để thành công

Trong môi trường làm việc ngày nay, gieo nhân nào gặt quả nấy, đẩy những kẻ chỉ biết hưởng lợi và đưa những kẻ biết cho đi lên vị trí cao hơn.

Trong thế giới công việc cũ, những người tốt thường về đích cuối cùng. “Người nhận” (những người trong các tổ chức đặt lợi ích của mình lên hàng đầu) có thể leo lên đỉnh của hệ thống phân cấp và đạt được thành công trên vai của “người cho” (những người thích đóng góp nhiều hơn là nhận). Trong suốt phần lớn thế kỷ 20, nhiều tổ chức được tạo thành từ các silo độc lập, nơi những người nhận có thể khai thác những người cho mà không phải chịu hậu quả đáng kể.

Nhưng bản chất công việc đã thay đổi đáng kể. Ngày nay, hơn một nửa số công ty ở Hoa Kỳ và Châu Âu tổ chức nhân viên thành các nhóm. Sự gia tăng của các cấu trúc ma trận đòi hỏi nhân viên phải phối hợp với nhiều nhà quản lý và báo cáo trực tiếp hơn. Sự ra đời của công việc theo dự án có nghĩa là nhân viên cộng tác với một mạng lưới đồng nghiệp mở rộng. Và các công nghệ giao tiếp và vận chuyển tốc độ cao kết nối mọi người trên toàn cầu, những người trước đây từng là người xa lạ. Trong những tình huống hợp tác này, những người nhận sẽ nổi bật. Họ tránh làm những nhiệm vụ khó chịu và phản hồi các yêu cầu giúp đỡ. Ngược lại, những người cho đi là những đồng đội tình nguyện tham gia các dự án không được ưa chuộng, chia sẻ kiến ​​thức và kỹ năng của họ và giúp đỡ bằng cách đến sớm hoặc ở lại muộn.

Sau khi nghiên cứu động lực nơi làm việc trong thập kỷ qua, tôi thấy rằng những thay đổi này đã tạo điều kiện cho những người chỉ biết nhận và những người cho phát triển mạnh. Trong nhiều lĩnh vực bao gồm sản xuất, dịch vụ và công việc tri thức, nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng những nhân viên có tỷ lệ thăng chức cao nhất lên các vị trí giám sát và lãnh đạo thể hiện đặc điểm của những người cho - giúp đồng nghiệp giải quyết vấn đề và quản lý khối lượng công việc lớn. Những người chỉ biết nhận, những người đặt chương trình nghị sự của riêng mình lên hàng đầu, ít có khả năng leo lên nấc thang sự nghiệp của công ty.

Sự sụp đổ của những người nhận và sự trỗi dậy của những người cho phụ thuộc vào nhóm thứ ba, những người mà tôi gọi là “người cân bằng”. Những người cân bằng lơ lửng ở giữa quang phổ cho và nhận, được thúc đẩy bởi mong muốn sâu sắc về sự công bằng và có đi có lại. Họ theo dõi các cuộc trao đổi và trao đổi qua lại để giữ cho bảng cân đối kế toán của họ ở mức bằng không, tin rằng những gì đã xảy ra thì sẽ xảy ra. Vì niềm tin mãnh liệt của họ vào nguyên tắc “mắt đền mắt”, những người cân bằng trở thành động cơ đẩy những người nhận xuống đáy và đẩy những người cho lên đỉnh.

Những người lấy đi vi phạm niềm tin của những người cân bằng về một thế giới công bằng. Khi những người cân bằng chứng kiến ​​những người lấy đi lợi dụng người khác, họ nhắm đến việc cân bằng điểm số bằng cách áp đặt một khoản thuế. Ví dụ, những người cân bằng phát tán thông tin tiêu cực về danh tiếng cho các đồng nghiệp, những người có thể dễ bị tổn thương, ngăn cản những người lấy đi thoát khỏi những hành động ích kỷ trong tương lai. Mặt khác, hầu hết những người cân bằng không thể chịu đựng được khi thấy những hành động hào phóng không được đền đáp. Khi họ thấy một người cho đi đặt người khác lên hàng đầu, những người cân bằng sẽ cố gắng hết sức để trao tặng phần thưởng, dưới hình thức bồi thường, công nhận hoặc đề xuất thăng chức. Tất nhiên, những phản ứng này không chỉ giới hạn ở những người cân bằng. Những người cho đi cũng có động lực trừng phạt những người lấy đi và thưởng cho những người cho đi khác. Nhưng tôi thấy rằng tại nơi làm việc, phần lớn mọi người đều là những người cân bằng, điều đó có nghĩa là họ là những người cuối cùng phải chịu nhiều khoản thuế và tiền thưởng cho người cho đi nhất. Trong một môi trường kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau, có sự kết nối, những gì được trao đi sẽ đến nhanh hơn trước đây.

Ví dụ, tại Google, một kỹ sư tên Brian đã nhận được tám khoản tiền thưởng trong vòng một năm, bao gồm ba khoản chỉ trong một tháng. Anh ấy đã tình nguyện dành thời gian của mình để đào tạo những người mới được tuyển dụng và giúp các thành viên của nhiều nhóm chức năng chéo học các công nghệ mới, và các đồng nghiệp và quản lý của anh ấy đã phản hồi như những người cân bằng, trao cho anh ấy thêm tiền lương và sự công nhận. Phù hợp với kinh nghiệm của Brian tại Google, rất nhiều nghiên cứu cho thấy rằng trong các nhóm, những người cho đi sẽ nhận được nhiều sự tôn trọng và phần thưởng hơn những người nhận và cân bằng. Như nhà xã hội học Robb Willer của Đại học Stanford đã lưu ý, "Các nhóm khen thưởng cho sự hy sinh của cá nhân".

Công việc phụ thuộc lẫn nhau cũng có nghĩa là nhân viên sẽ được đánh giá và thăng chức không chỉ dựa trên kết quả cá nhân của họ mà còn dựa trên những đóng góp của họ cho người khác. Điều này làm giảm động cơ của những người nhận lợi dụng những người cho, khuyến khích họ tập trung vào việc thúc đẩy các mục tiêu của nhóm. Do đó, những người nhận ít tham gia vào các hành vi thao túng hơn—điều này làm giảm rủi ro cho những người cho—nhưng họ vẫn đóng góp ít hơn những người cho. Điều này cho phép những người cho có được danh tiếng là hào phóng hơn và hướng đến nhóm hơn. Và một khối lượng lớn bằng chứng đã chỉ ra rằng những phẩm chất này là cơ sở cho sự lãnh đạo sáng suốt.

Trên thực tế, khi những người cho đi trở thành người lãnh đạo, nhóm của họ sẽ tốt hơn. Nghiên cứu do giáo sư Daan van Knippenberg của Trường Quản lý Rotterdam dẫn đầu đã chỉ ra rằng nhân viên làm việc chăm chỉ hơn và hiệu quả hơn cho những nhà lãnh đạo đặt lợi ích của người khác lên hàng đầu. Đây, một lần nữa, là một phản ứng phù hợp: Như van Knippenberg và giáo sư Michael Hogg của Đại học Claremont Graduate đã phát hiện ra, "nỗ lực hết mình vì nhóm, hy sinh bản thân hoặc chấp nhận rủi ro cá nhân thay mặt cho nhóm" thúc đẩy các thành viên trong nhóm cống hiến cho người lãnh đạo và đóng góp vào lợi ích của nhóm. Và một phân tích kỹ lưỡng do Nathan Podsakoff, giáo sư tại Đại học Arizona, dẫn đầu về hơn 3.600 đơn vị kinh doanh trên nhiều ngành công nghiệp cho thấy nhân viên càng thường xuyên giúp đỡ và chia sẻ kiến ​​thức thì lợi nhuận, năng suất, sự hài lòng của khách hàng và tỷ lệ giữ chân nhân viên của đơn vị càng cao.

Bằng cách đóng góp cho các nhóm, người cho cũng có thể thể hiện kỹ năng của mình. Trong một nghiên cứu do nhà nghiên cứu Shimul Melwani của Trường Kinh doanh Kenan-Flagler thuộc UNC dẫn đầu, các thành viên của năm chục nhóm làm việc trong các dự án phân tích chiến lược đã đánh giá lẫn nhau về một loạt các đặc điểm và hành vi. Vào cuối dự án, các thành viên trong nhóm đã báo cáo đồng nghiệp nào của họ đã trở thành nhà lãnh đạo. Yếu tố dự đoán mạnh nhất về khả năng lãnh đạo là mức độ lòng trắc ẩn mà các thành viên thể hiện đối với những người khác đang cần. Điều thú vị là những người giàu lòng trắc ẩn không chỉ được coi là quan tâm; họ còn được đánh giá là hiểu biết và thông minh hơn. Bằng cách thể hiện sự quan tâm đến người khác, họ đã gửi đi thông điệp rằng họ có nguồn lực và khả năng để giúp đỡ người khác.

Ngày nay, những tín hiệu này ngày càng rõ ràng hơn: Người cho được hỗ trợ bởi thực tế là tính ẩn danh của cuộc sống nghề nghiệp đang biến mất. Trước đây, khi chúng ta gặp một ứng viên xin việc, một đối tác kinh doanh tiềm năng hoặc một nhà cung cấp dịch vụ tiềm năng, chúng ta phải dựa vào các tài liệu tham khảo do ứng viên đó lựa chọn. Khi những người nhận phá vỡ mối quan hệ với một người liên hệ, họ có thể loại người đó khỏi danh sách tham khảo của mình. Nhưng hiện nay, các mạng xã hội trực tuyến cung cấp cơ sở dữ liệu tài liệu tham khảo phong phú hơn nhiều. Rất có thể thông qua tìm kiếm nhanh trên mạng LinkedIn hoặc Facebook của chúng ta, chúng ta có thể tìm thấy mối liên hệ chung với kiến ​​thức về danh tiếng của người đó. Bằng cách liên hệ với người liên hệ chung để có được tài liệu tham khảo độc lập về hành vi trong quá khứ của ứng viên, những người ra quyết định có thể sàng lọc những người nhận và những người cho. Trong số một tỷ người dùng Facebook trên toàn thế giới, 92 phần trăm nằm trong phạm vi bốn cấp độ phân tách—và ở hầu hết các quốc gia, phần lớn mọi người chỉ cách nhau ba cấp độ.

Những công cụ như vậy khiến cho người nhận khó có thể ẩn mình trong bóng tối. Ví dụ, tại Groupon, Howard Lee là người đứng đầu văn phòng Nam Trung Quốc và đã nhận được một loạt đơn xin việc bán hàng. Ông đã tìm kiếm mạng lưới LinkedIn của mình để tìm những kết nối chung và xác định được khá nhiều trong số đó. Khi phát hiện ra rằng một số ứng viên có tiền sử hành vi ích kỷ, ông nhanh chóng chuyển sang ứng viên khác, tập trung thời gian và năng lượng của mình vào những ứng viên có thành tích là người cho.

Xét về tổng thể, những xu hướng này đang thay đổi những đặc điểm mà chúng ta coi trọng ở con người. Hai trong số những phẩm chất quyết định của những nhà lãnh đạo vĩ đại là khả năng khiến người khác trở nên tốt hơn và sẵn sàng đặt lợi ích của nhóm lên hàng đầu. Bởi vì những người cho đi ngày nay ngày càng coi trọng vai trò lãnh đạo và công việc phụ thuộc lẫn nhau, nên có thể điều chỉnh quy trình tuyển dụng để đánh giá ứng viên nào có xu hướng đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được. Đối với sự phát triển, thăng tiến và giữ chân nhân viên, các nhà lãnh đạo và quản lý nên tập trung ít hơn vào các kỹ năng và tài năng của cá nhân, và nhiều hơn vào mức độ mà nhân viên sử dụng các kỹ năng và tài năng của mình để nâng cao người khác—thay vì hạ thấp họ. Những nhân viên có tiềm năng xuất sắc và thăng tiến lớn nhất sẽ là những người có thành công vang dội mang lại lợi ích cho những người xung quanh họ.

Cùng với việc đầu tư vào những người đã có khuynh hướng hoạt động như người cho, điều tối quan trọng là tạo ra các hoạt động thúc đẩy nhân viên theo hướng cho. Trong nhiều tổ chức, do xu hướng nhận công và tự quảng bá bản thân, những người nhận thành công dễ thấy hơn những người cho thành công. Để đảm bảo rằng nhân viên nhận thức được rằng có thể trở thành người cho và đạt được thành công, có thể cần phải tìm và công nhận những hình mẫu được kính trọng, những người thể hiện khuynh hướng hướng đến người khác. Theo cách đó, khi những gì xảy ra nhanh hơn trước đây, điều đó sẽ có lợi cho nhân viên và tổ chức của họ.