Að snúa við blaðinu í Velgengni

Í nútímanum kemur það sem gengur og gerist hraðar, sökkvir þiggjendum og knýr gefendur upp á toppinn.

Í gamla vinnuheiminum lentu góðu mennirnir síðastir. „Þiggjar“ (þeir sem settu eigin hagsmuni í fyrsta sæti innan fyrirtækja) gátu klifrað upp á topp stigveldisins og náð árangri á herðum „gefenda“ (þeirra sem kjósa að leggja meira af mörkum en þeir þiggja). Stórum hluta 20. aldar voru margar stofnanir gerðar úr sjálfstæðum einingum þar sem þiggjarar gátu nýtt sér gefendur án þess að þola verulegar afleiðingar.

En eðli vinnunnar hefur breyst gríðarlega. Í dag skipuleggur meira en helmingur bandarískra og evrópskra fyrirtækja starfsmenn í teymi. Aukin notkun á fylkisskipulagi hefur krafist þess að starfsmenn samræmi sig við fjölbreyttari stjórnendur og þá sem þeir heyra undir. Tilkoma verkefnamiðaðrar vinnu þýðir að starfsmenn vinna með stækkað neti samstarfsmanna. Og háhraða samskipta- og samgöngutækni tengir fólk um allan heim sem hefði verið ókunnugt áður fyrr. Í þessum samvinnuaðstæðum skera þiggjendur sig úr. Þeir forðast að vinna óþægileg verkefni og svara beiðnum um hjálp. Gefendur, hins vegar, eru liðsfélagar sem bjóða sig fram til óvinsælla verkefna, deila þekkingu sinni og færni og hjálpa til með því að mæta snemma eða vera seint.

Eftir að hafa rannsakað vinnustaðadynamík síðasta áratuginn hef ég komist að því að þessar breytingar hafa skapað vettvang fyrir þá sem þiggja og þá sem gefa dafna. Á fjölmörgum sviðum, sem spanna framleiðslu, þjónustu og þekkingarstörf, hafa nýlegar rannsóknir sýnt að starfsmenn sem fá hæstu stöðuhækkun í stjórnunar- og leiðtogastöður sýna einkenni gefenda - að hjálpa samstarfsmönnum að leysa vandamál og takast á við mikið vinnuálag. Þeir sem þiggja og setja sínar eigin stefnur í fyrsta sæti eru mun ólíklegri til að klifra upp metorðastigann í fyrirtækjum.

Fall þiggjenda og uppgangur gefenda veltur á þriðja hópnum, sem ég kalla „samræmdara“. Samræmdarar sveima í miðjunni á litrófinu þar sem gefendur eru, knúnir áfram af djúpstæðri löngun í sanngirni og gagnkvæmni. Þeir fylgjast með skiptum og skiptast á fríðindum til að halda efnahagsreikningi sínum í núlli, í þeirri trú að það sem gengur til baka eigi að koma til baka. Vegna brennandi trúar sinnar á auga fyrir auga verða samræmdarar vélin sem sökkvir þiggjendum niður á botninn og knýr gefendur áfram upp á toppinn.

Þeir sem taka við greiðslum brjóta gegn trú þeirra sem veita greiðslur á réttlátan heim. Þegar þeir sem veita greiðslur verða vitni að því að þeir notfæri sér aðra, stefna þeir að því að jafna stöðuna með því að leggja á skatt. Til dæmis dreifa þeir sem veita greiðslur neikvæðum upplýsingum um orðspor til samstarfsmanna sem annars gætu verið viðkvæmir, sem kemur í veg fyrir að þeir komist upp með eigingjarnar gjörðir í framtíðinni. Á hinn bóginn þola flestir sem veita greiðslur ekki að sjá örlæti fara fram án umbun. Þegar þeir sjá gefanda setja aðra í fyrsta sæti, leggja þeir sig fram um að úthluta bónus, í formi launa, viðurkenningar eða tilmæla um stöðuhækkun. Auðvitað takmarkast þessi viðbrögð ekki við gefendur. Gefendur eru líka hvattir til að refsa gefendum og umbuna öðrum gefendum. En ég hef komist að því að á vinnustað eru flestir sem veita greiðslur, sem þýðir að þeir enda á að greiða út flesta skatta og gjafabónusa. Í gagnvirku og samtengdu viðskiptaumhverfi kemur það sem gengur og gerist hraðar en áður.

Hjá Google, til dæmis, fékk verkfræðingur að nafni Brian átta bónusa á einu ári, þar af þrjá á aðeins einum mánuði. Hann bauð sig fram til að þjálfa nýja starfsmenn og hjálpa meðlimum margra þverfaglegra teyma að læra nýja tækni, og samstarfsmenn hans og stjórnendur brugðust við eins og paraðir, veittu honum aukalaun og viðurkenningu. Í samræmi við reynslu Brians hjá Google sýna fjölmargar rannsóknir að í teymum fá gefendur meiri virðingu og umbun en þeir sem þiggja og para saman. Eins og félagsfræðingurinn Robb Willer við Stanford-háskóla bendir á: „Hópar umbuna einstaklingsfórn.“

Samvirk vinna þýðir einnig að starfsmenn verða metnir og kynntir ekki aðeins á grundvelli einstaklingsbundinna árangurs heldur einnig út frá framlagi þeirra til annarra. Þetta dregur úr hvötum fyrir þiggjendur til að nýta sér gjafara og hvetur þá til að einbeita sér frekar að því að efla markmið hópsins. Fyrir vikið taka þiggjendur þátt í færri manipulerandi athöfnum - sem dregur úr áhættu fyrir gjafara - en þeir leggja samt minna af mörkum en gjafar. Þetta gerir gjafarum kleift að öðlast orðspor fyrir að vera örlátari og hópmiðaðri. Og fjölmargar vísbendingar hafa sýnt að þessir eiginleikar eru grundvöllur góðrar forystu.

Reyndar er það þannig að þegar gefendur verða leiðtogar, þá gengur hópum þeirra betur. Rannsókn undir forystu Daan van Knippenberg, prófessors við Rotterdam School of Management, hefur sýnt að starfsmenn vinna meira og skilvirkara fyrir leiðtoga sem setja hagsmuni annarra í fyrsta sæti. Þetta er aftur samsvarandi svar: Eins og van Knippenberg og Michael Hogg, prófessor við Claremont Graduate University, komust að því, þá hvetur það hópmeðlimi til að gefa til baka til leiðtogans og leggja sitt af mörkum til hagsmuna hópsins að „gera aukalega fyrir hópinn, færa persónulegar fórnir eða taka persónulega áhættu fyrir hönd hópsins“. Og ítarleg greining undir forystu Nathan Podsakoff, prófessors við Háskólann í Arisóna, á meira en 3.600 viðskiptaeiningum í fjölmörgum atvinnugreinum sýndi að því oftar sem starfsmenn veita hjálp og deila þekkingu, því hærri verður hagnaður eininganna, framleiðni, ánægja viðskiptavina og starfsmannahaldshlutfall.

Með því að leggja sitt af mörkum til hópa geta gefendur einnig sýnt fram á hæfileika sína. Í rannsókn undir forystu rannsakandans Shimul Melwani frá Kenan-Flagler viðskiptaháskólanum í Háskólanum í North Carolina, gáfu meðlimir úr fimmtíu og tugum teyma sem unnu að stefnumótandi greiningarverkefnum einkunn hver fyrir annan út frá ýmsum eiginleikum og hegðun. Í lok verkefnisins greindu teymismeðlimir frá því hverjir samstarfsmenn þeirra hefðu komið fram sem leiðtogar. Sterkasta einstaka spádómurinn um forystu var magn samúðar sem meðlimir sýndu öðrum í neyð. Athyglisvert er að samúðarfullt fólk var ekki aðeins talið umhyggjusamt; það var einnig metið sem fróðara og gáfaðara. Með því að sýna umhyggju fyrir öðrum sendu þeir skilaboð um að það hefði úrræði og getu til að hjálpa öðrum.

Í dag eru þessi merki sífellt sýnilegri: Gefendur njóta góðs af því að nafnleynd starfslífsins er að hverfa. Áður fyrr, þegar við hittum atvinnuumsækjanda, hugsanlegan viðskiptafélaga eða væntanlegan þjónustuaðila, þurftum við að reiða okkur á meðmæli sem sá umsækjandi valdi. Þegar umsækjendur brenndu brýr við einn tengilið gátu þeir fjarlægt þann einstakling af meðmælalista sínum. En nú bjóða samfélagsmiðlar á netinu upp á mun ríkari gagnagrunn með meðmælum. Líklega getum við með fljótlegri leit á LinkedIn eða Facebook netkerfum okkar fundið sameiginlega tengingu með þekkingu á orðspori viðkomandi. Með því að hafa samband við sameiginlegan tengilið til að fá óháða meðmæli um fyrri hegðun umsækjandans geta ákvarðanatökur útilokað umsækjendur og forgangsraðað gefendum. Af þeim milljarði Facebook-notenda um allan heim eru 92 prósent innan fjögurra gráða fjarlægðar - og í flestum löndum er meirihluti fólks aðeins þriggja gráða fjarlægður.

Slík verkfæri hafa gert það erfitt fyrir þá sem þiggja gjafir að fela sig í skugganum. Hjá Groupon, til dæmis, stýrði Howard Lee skrifstofunni í Suður-Kína og fékk fjölda umsókna um sölustörf. Hann leitaði að sameiginlegum tengiliðum á LinkedIn og fann töluvert af þeim. Þegar hann uppgötvaði að ákveðnir umsækjendur höfðu sögu um eigingjarna hegðun, hélt hann fljótt áfram og einbeitti tíma sínum og orku að umsækjendum með góða reynslu sem gjafarar.

Samanlagt eru þessar þróanir að breyta þeim eiginleikum sem við metum mikils í fólki. Tveir af skilgreinandi eiginleikum góðra leiðtoga eru hæfni til að gera aðra betri og viljinn til að setja hagsmuni hópsins í fyrsta sæti. Þar sem gefendur í dag bæta við auknu gildi í leiðtogahlutverkum og gagnkvæmu starfi, er hægt að breyta ráðningarferlum til að meta hvaða umsækjendur eru líklegir til að leggja meira af mörkum en þeir fá. Fyrir þróun, stöðuhækkun og starfsmannahald ættu leiðtogar og stjórnendur að einblína minna á einstaklingsbundnar færni og hæfileika og meira á það hversu mikið starfsmenn nota færni sína og hæfileika til að lyfta öðrum upp - frekar en að skerða þá niður. Þeir starfsmenn sem hafa mesta möguleika á að skara fram úr og rísa verða þeir sem ná árangri sínum til góða fyrir þá sem eru í kringum þá.

Samhliða því að fjárfesta í fólki sem er þegar tilbúið að starfa eins og gjafarar, verður afar mikilvægt að skapa starfshætti sem hvetja starfsmenn í átt að gjafara. Í mörgum fyrirtækjum, vegna tilhneigingar þeirra til að sækjast eftir viðurkenningu og kynna sig, eru þeir sem taka vel á móti gjöfum sýnilegri en þeir sem gefa. Til að tryggja að starfsmenn séu meðvitaðir um að það er mögulegt að vera gjafari og ná árangri, gæti verið nauðsynlegt að finna og viðurkenna virtar fyrirmyndir sem sýna aðra sem hafa tilhneigingu til að vera öðrum. Þannig, þegar það sem gerist kemur hraðar en það gerði áður, verður það starfsmönnum og fyrirtækjum þeirra til góða.