扭转乾坤，走向成功

在当今职场，善恶终有报，索取者更容易失败，付出者更容易成功。

在旧时代的职场中，好人往往落得最惨的下场。“索取者”（那些在组织中将自身利益置于首位的人）能够攀升至组织层级的顶端，并凭借“付出者”（那些更愿意付出而非索取的人）的付出而获得成功。在20世纪的大部分时间里，许多组织都由各自独立的部门组成，在这些部门中，“索取者”可以肆意剥削“付出者”而无需承担任何实质性的后果。

但工作的性质已经发生了翻天覆地的变化。如今，超过半数的美国和欧洲公司都将员工组织成团队。矩阵式结构的兴起要求员工与更多不同层级的经理和下属进行协作。项目制工作的出现意味着员工需要与更广泛的同事网络合作。高速通信和交通技术将过去素不相识的人们连接起来，使世界各地的人们得以相聚。在这样的协作环境中，索取者显得格格不入。他们逃避令人不快的任务，也不愿回应他人的求助。相反，给予者则是那些主动承担不受欢迎的项目、分享知识和技能、并通过早到晚走来提供帮助的团队成员。

过去十年对职场动态的研究让我发现，这些变化使得索取者步履维艰，而付出者蓬勃发展。在制造业、服务业和知识型工作等诸多领域，近期研究表明，晋升到主管和领导岗位比例最高的员工往往具备付出者的特质——他们乐于助人，帮助同事解决问题，并能有效应对繁重的工作。而那些将自身利益置于首位的索取者，晋升的可能性则要小得多。

索取者的衰落和给予者的崛起取决于第三类人，我称之为“互惠者”。互惠者处于给予与索取光谱的中间位置，他们根深蒂固地渴望公平和互惠。他们记录着彼此的付出和回报，以保持收支平衡，坚信善有善报。正是由于他们坚信以牙还牙，互惠者才成为将索取者推向底层、将给予者推向顶峰的引擎。

索取者违背了互助者对公平世界的信念。当互助者目睹索取者剥削他人时，他们会试图通过“征税”来平衡这种不公平。例如，互助者会将索取者的负面声誉信息传播给可能容易受到伤害的同事，从而防止索取者在未来继续为己谋利。另一方面，大多数互助者无法容忍慷慨的行为得不到回报。当他们看到付出者优先考虑他人时，互助者会主动给予奖励，例如薪酬、表彰或晋升推荐。当然，这种反应并非互助者独有。付出者同样有动力惩罚索取者，奖励付出者。但我发现，在职场中，大多数人都是互助者，这意味着他们最终承担了最多的“索取者征税”和“付出者奖励”。在一个相互依存、相互联系的商业环境中，因果循环的速度比以往任何时候都快。

例如，在谷歌，一位名叫布莱恩的工程师在一年内获得了八次奖金，其中三次是在一个月内获得的。他主动抽出时间培训新员工，并帮助多个跨职能团队的成员学习新技术，他的同事和经理们也像“同甘共苦者”一样积极响应，给予他额外的报酬和认可。与布莱恩在谷歌的经历相符，大量研究表明，在团队中，付出者比索取者和同甘共苦者更容易赢得尊重和奖励。正如斯坦福大学社会学家罗伯·威勒所指出的那样，“群体会奖励个人的牺牲。”

相互依存的工作模式意味着员工的评估和晋升不仅取决于个人业绩，还取决于他们对他人的贡献。这降低了索取者利用付出者的动机，鼓励他们专注于推进团队目标。因此，索取者减少了操纵行为——降低了付出者的风险——但他们的贡献仍然少于付出者。这使得付出者能够赢得更慷慨、更注重团队的声誉。大量证据表明，这些品质是良好领导力的基础。

事实上，当乐于奉献的人成为领导者时，他们的团队会发展得更好。鹿特丹管理学院教授达安·范·克尼彭伯格（Daan van Knippenberg）领导的研究表明，员工会为那些将他人利益放在首位的领导者更加努力、更加高效地工作。这再次印证了这种互惠互利的原则：正如范·克尼彭伯格和克莱蒙特研究生大学教授迈克尔·霍格（Michael Hogg）发现的那样，“为团队付出额外努力、做出个人牺牲或承担个人风险”能够激励团队成员回报领导者，并为团队利益做出贡献。亚利桑那大学教授内森·波德萨科夫（Nathan Podsakoff）领导的一项针对众多行业3600多个业务部门的深入分析表明，员工越频繁地提供帮助和分享知识，其所在部门的利润、生产力、客户满意度和员工留任率就越高。

通过为团队做出贡献，奉献者也能展现自身的能力。北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院的研究员希穆尔·梅尔瓦尼（Shimul Melwani）领导的一项研究中，参与战略分析项目的五十多个团队成员对彼此的一系列特质和行为进行了评价。项目结束后，团队成员报告了哪些同事脱颖而出，成为领导者。研究发现，领导力最强的预测指标是成员对需要帮助的人所表达的同情心。有趣的是，富有同情心的人不仅被认为关心他人，还被认为更有知识和智慧。通过表达对他人的关心，他们传递了一个信息：他们拥有帮助他人的资源和能力。

如今，这些信号越来越明显：职业生活中的匿名性正在消失，这为乐于助人者提供了助力。过去，当我们遇到求职者、潜在的商业伙伴或服务提供商时，我们只能依赖候选人自己选择的推荐人。如果索取者与某个联系人关系破裂，他们就可以将这个人从推荐人名单中剔除。但现在，在线社交网络提供了更为丰富的推荐人数据库。只需快速搜索一下我们的LinkedIn或Facebook人脉，我们很可能就能找到了解候选人声誉的共同联系人。通过联系这些共同联系人，获取关于候选人过往行为的独立评价，决策者就能筛选掉索取者，优先考虑乐于助人者。在全球十亿Facebook用户中，92%的人彼此之间仅相隔四度人脉——而在大多数国家，大多数人之间的联系甚至只有三度。

这些工具让那些索取者很难藏身幕后。例如，在 Groupon，Howard Lee 负责华南区业务，收到了大量销售职位申请。他通过 LinkedIn 搜索共同联系人，找到了不少。当他发现某些候选人有自私自利的行为记录时，他迅速放弃了这些候选人，转而将时间和精力集中在那些乐于助人的候选人身上。

总而言之，这些趋势正在改变我们对人才价值的评判标准。优秀领导者的两大关键特质是：能够提升他人能力，以及愿意将团队利益置于首位。如今，乐于付出的人在领导岗位和协作型工作中越来越能创造价值，因此，招聘流程可以进行调整，以评估哪些候选人更倾向于贡献而非索取。在人才发展、晋升和留任方面，领导者和管理者应该减少对个人技能和才能的关注，而更多地关注员工如何运用自身技能和才能去帮助他人提升，而不是打压他人。那些最有潜力脱颖而出、不断晋升的员工，他们的成功将惠及周围的人。

除了投资那些本身就乐于奉献的人才之外，至关重要的是要建立一些机制，引导员工朝着奉献的方向发展。在许多组织中，由于成功人士往往倾向于邀功和自我推销，因此他们比成功的奉献者更容易被人关注。为了确保员工意识到奉献也能获得成功，或许有必要寻找并认可那些以他人为本、受人尊敬的榜样。这样，当这种善有善报的时代到来时，最终受益的将是员工及其所在的组织。