Обръщане на нещата към успеха

В днешното работно време това, което се раздава, се разпространява по-бързо, потъвайки взещите и изтласквайки даващите нагоре.

В стария свят на труда, добрите хора завършваха последни. „Вземащите“ (тези в организациите, които поставят собствените си интереси на първо място) успяваха да се изкачат до върха на йерархиите и да постигнат успех на раменете на „даряващите“ (тези, които предпочитат да допринасят повече, отколкото получават). През по-голямата част от 20-ти век много организации са били съставени от независими силози, където вземащите са могли да експлоатират даващите, без да понасят съществени последици.

Но естеството на работата се е променило драстично. Днес повече от половината американски и европейски компании организират служителите си в екипи. Възходът на матричните структури изисква служителите да се координират с по-широк кръг от мениджъри и директни подчинени. Появата на работа, базирана на проекти, означава, че служителите си сътрудничат с разширена мрежа от колеги. А високоскоростните комуникационни и транспортни технологии свързват хора по целия свят, които в миналото биха били непознати. В тези ситуации на сътрудничество, приемащите се открояват. Те избягват да изпълняват неприятни задачи и да отговарят на молби за помощ. Даващите, за разлика от тях, са съотборниците, които се включват доброволно в непопулярни проекти, споделят своите знания и умения и помагат, като пристигат рано или остават до късно.

След като изучавах динамиката на работното място през последното десетилетие, открих, че тези промени са подготвили почвата за провал на вземащите и процъфтяване на даващите. В широк спектър от области, обхващащи производство, услуги и работа, основана на знания, последните изследвания показват, че служителите с най-висок процент на повишение до надзорни и лидерски позиции проявяват характеристиките на даващи – помагат на колегите си да решават проблеми и да се справят с големи натоварвания. Приемащите, които поставят собствения си дневен ред на първо място, е много по-малко вероятно да се изкачат по корпоративната стълбица.

Падението на вземащите и възходът на даващите зависи от трета група, която наричам „събирачи“. Събирачите се намират в средата на спектъра на даване и вземане, мотивирани от дълбоко вкоренено желание за справедливост и реципрочност. Те следят обмена и си разменят услуги, за да поддържат баланса си на нула, вярвайки, че каквото се случва, трябва да се случва. Поради пламенната си вяра в принципа „око за око“, събирачите се превръщат в двигателя, който потапя вземащите на дъното и изтласква даващите нагоре.

Получателите нарушават вярата на съфинансиращите в един справедлив свят. Когато съфинансиращите станат свидетели на експлоатация на други, те се стремят да изравнят резултата, като налагат данък. Например, съфинансиращите разпространяват негативна репутационна информация сред колеги, които иначе биха били уязвими, като по този начин пречат на получателите да се измъкнат в егоистични действия в бъдеще. От друга страна, повечето съфинансиращи не могат да понесат щедри действия да останат невъзнаградени. Когато видят, че дарител поставя другите на първо място, съфинансиращите полагат всички усилия, за да раздадат бонус под формата на компенсация, признание или препоръки за повишения. Разбира се, тези реакции не се ограничават само до съфинансиращите. Дарителите също са мотивирани да наказват получаващите и да възнаграждават други дарители. Но открих, че на работното място по-голямата част от хората са съфинансиращи, което означава, че те са тези, които в крайна сметка разпределят най-много данъци и бонуси за даващите. В една взаимозависима, взаимосвързана бизнес среда, това, което се случва, се случва по-бързо, отколкото преди.

В Google например, инженер на име Брайън е получил осем бонуса в рамките на една година, включително три само за един месец. Той е отделил доброволно времето си, за да обучава новоназначени служители и да помага на членове на множество междуфункционални екипи да усвояват нови технологии, а неговите колеги и мениджъри са реагирали като съчетаватели, предоставяйки му допълнително заплащане и признание. В съответствие с опита на Брайън в Google, множество изследвания показват, че в екипите даващите печелят повече уважение и награди, отколкото вземащите и съчетаващите. Както отбелязва социологът от Станфордския университет Роб Уилър, „Групите възнаграждават индивидуалната жертвоготовност“.

Взаимозависимата работа означава също, че служителите ще бъдат оценявани и повишавани не само въз основа на индивидуалните им резултати, но и въз основа на приноса им към другите. Това намалява стимулите за получаващите да експлоатират даващите, насърчавайки ги да се съсредоточат вместо това върху постигането на целите на групата. В резултат на това получаващите участват в по-малко манипулативни действия – което намалява рисковете за даващите – но все пак допринасят по-малко от даващите. Това позволява на даващите да си спечелят репутация на по-щедри и групово ориентирани. И богат набор от доказателства показва, че тези качества са в основата на доброто лидерство.

Всъщност, когато даващите станат лидери, техните групи са в по-добро положение. Изследване, ръководено от професор Даан ван Книпенберг от Ротердамското училище по мениджмънт, показва, че служителите работят по-усилено и по-ефективно за лидери, които поставят интересите на другите на първо място. Това отново е съответстващ отговор: Както установиха ван Книпенберг и професор Майкъл Хог от университета Клеърмонт, „да се направи всичко възможно за групата, да се направят лични жертви или да се поемат лични рискове от името на групата“ мотивира членовете на групата да дадат нещо на лидера и да допринесат за интересите на групата. А задълбочен анализ, воден от Нейтън Подсакоф, професор в Университета на Аризона, на повече от 3600 бизнес звена в множество индустрии, показва, че колкото по-често служителите оказват помощ и споделят знания, толкова по-високи са печалбите, производителността, удовлетвореността на клиентите и процентът на задържане на служителите в техните звена.

Чрез принос към групите, дарителите също така могат да сигнализират за своите умения. В проучване, ръководено от изследователя Шимул Мелвани от бизнес училището „Кенан-Флаглер“ към Университета на Северна Каролина, членове на пет дузини екипа, работещи по проекти за стратегически анализ, се оценявали взаимно по редица характеристики и поведения. В края на проекта членовете на екипа съобщили кои от колегите им са се утвърдили като лидери. Най-силният показател за лидерство е количеството състрадание, което членовете изразяват към нуждаещите се. Интересното е, че състрадателните хора не само са били възприемани като грижовни; те са били оценявани и като по-знаещи и интелигентни. Изразявайки загриженост за другите, те са изпращали послание, че имат ресурсите и способностите да помагат на другите.

Днес тези сигнали са все по-видими: Дарителите са подпомогнати от факта, че анонимността на професионалния живот изчезва. В миналото, когато срещахме кандидат за работа, потенциален бизнес партньор или потенциален доставчик на услуги, трябваше да разчитаме на препоръки, избрани от този кандидат. Когато приемащите изгаряха мостове с един контакт, те можеха да елиминират този човек от списъка си с препоръки. Но сега онлайн социалните мрежи предлагат много по-богата база данни с препоръки. Вероятно чрез бързо търсене в нашите мрежи LinkedIn или Facebook можем да намерим обща връзка с познаването на репутацията на този човек. Като се свържем с общия контакт, за да получим независима препоръка за миналото поведение на кандидата, вземащите решения могат да отсеят приемащите и даващите услуги. От милиарда потребители на Facebook по света 92% са на четири градуса разстояние един от друг, а в повечето страни по-голямата част от хората са само на три градуса разстояние.

Подобни инструменти затрудняват скриването в сенките на получателя. В Groupon например Хауърд Лий ръководеше офиса в Южен Китай и получи множество кандидатури за работа в продажбите. Той претърси мрежата си LinkedIn за общи контакти и откри доста от тях. Когато откри, че някои кандидати имат история на егоистично поведение, той бързо се премести, фокусирайки времето и енергията си върху кандидати с опит като дарители.

Взети заедно, тези тенденции променят характеристиките, които ценим у хората. Две от определящите качества на великите лидери са способността да правят другите по-добри и готовността да поставят интересите на групата на първо място. Тъй като даряващите днес добавят все по-голяма стойност към лидерските роли и взаимозависимата работа, процесите на наемане могат да бъдат променени, за да се оцени кои кандидати са склонни да допринасят повече, отколкото получават. За развитие, повишение и задържане на персонал, лидерите и мениджърите трябва да се фокусират по-малко върху индивидуалните умения и таланти и повече върху степента, до която служителите използват своите умения и таланти, за да издигат другите, вместо да ги омаловажават. Служителите с най-голям потенциал за превъзходство и издигане ще бъдат тези, чийто успех се отразява в полза на околните.

Наред с инвестирането в хора, които вече са склонни да действат като дарители, ще бъде от първостепенно значение да се създадат практики, които да подтикват служителите към дарителска дейност. В много организации, поради склонността им да претендират за заслуги и да се саморекламират, успешните получатели са по-видими от успешните дарители. За да се гарантира, че служителите са наясно, че е възможно да бъдат дарители и да постигнат успех, може да е необходимо да се намерят и признаят уважавани модели за подражание, които въплъщават ориентация към другите. По този начин, когато това, което се случва, се случва по-бързо от преди, това ще бъде в полза на служителите и техните организации.