A táblázatok Sikerre váltása

A mai munkahelyeken gyorsabban megy, ami körbe-körbe megy, elsüllyeszti az elvevőket, és az adakozókat a csúcsra tereli.

A munka régi világában a jó fiúk végeztek az utolsó helyen. Az „elvevők” (azok a szervezetekben, akik saját érdekeiket helyezik előtérbe) fel tudtak mászni a hierarchiák tetejére, és sikereket értek el az „adók” vállán (azok, akik szívesebben járulnak hozzá, mint amennyit kapnak). A 20. század nagy részében számos szervezet független silókból állt, ahol az elvevők kizsákmányolhatták az adakozókat anélkül, hogy jelentős következményeket szenvednének.

De a munka jellege drámaian megváltozott. Ma az amerikai és európai vállalatok több mint fele csapatokba szervezi az alkalmazottakat. A mátrixstruktúrák térnyerése megkövetelte az alkalmazottaktól, hogy a vezetők szélesebb körével koordináljanak és közvetlen jelentéseket készítsenek. A projektalapú munkavégzés megjelenése azt jelenti, hogy az alkalmazottak kibővült munkatársi hálózattal működnek együtt. A nagy sebességű kommunikációs és közlekedési technológiák pedig világszerte összekötik azokat az embereket, akik korábban idegenek lettek volna. Ezekben az együttműködési helyzetekben az elfogadók kilógnak. Kerülik a kellemetlen feladatok elvégzését és a segélykérések megválaszolását. Ezzel szemben az adományozók azok a csapattársak, akik önként jelentkeznek népszerűtlen projektekben, megosztják tudásukat és készségeiket, és segítenek abban, hogy korán érkeznek vagy későn maradnak.

Miután az elmúlt évtizedben tanulmányoztam a munkahelyi dinamikát, azt tapasztaltam, hogy ezek a változások megteremtették a terepet az elfogadók számára a lepényhal, az adakozók pedig virágzásnak. A gyártási, szolgáltatási és tudásmunkát átfogó területek széles körében a legújabb kutatások kimutatták, hogy a legmagasabb arányban felügyeleti és vezetői szerepkörbe léptetett alkalmazottak az adományozók tulajdonságait mutatják – segítik a kollégákat a problémák megoldásában és a nagy munkaterhelés kezelésében. Az átvevők, akik saját napirendjüket helyezik előtérbe, sokkal kevésbé valószínű, hogy felmásznak a vállalati ranglétrán.

Az elfogadók bukása és az adakozók felemelkedése egy harmadik csoporton múlik, akiket én „párosoknak” nevezek. A matcherek az adok-kapok spektrum közepén lebegnek, a méltányosság és a kölcsönösség mélyén gyökerező vágya motiválva. Nyomon követik a cseréket, és oda-vissza kereskednek szívességekkel, hogy nullán tartsák a mérlegüket, és azt hiszik, hogy ami körül van, annak meg kell jönnie. A szemért szemért való buzgó hitük miatt a matcherek olyan motorokká válnak, amelyek az elvevőket a mélyre süllyesztik, az adakozókat pedig a csúcsra hajtják.

Az átvevők megsértik a párosok igazságos világba vetett hitét. Amikor a párosok azt látják, hogy a fogadók másokat kizsákmányolnak, adó kivetésével igyekeznek kiegyenlíteni a pontszámot. Például a társkeresők negatív hírnévvel kapcsolatos információkat terjesztenek az egyébként sebezhető kollégáknak, megakadályozva, hogy a fogadók a jövőben megússzák az öncélú cselekedeteket. A másik oldalon a legtöbb játékos nem tudja elviselni, hogy a nagylelkű cselekedetek jutalom nélkül maradjanak. Amikor azt látják, hogy egy adományozó másokat helyez előtérbe, a párosok mindent megtesznek azért, hogy bónuszt fizessenek ki kompenzáció, elismerés vagy promóciós ajánlások formájában. Természetesen ezek a válaszok nem korlátozódnak a megfelelõkre. Az adakozók is motiváltak az elfogadók megbüntetésére és az adományozók jutalmazására. De azt tapasztaltam, hogy a munkahelyeken az emberek többsége páros, ami azt jelenti, hogy végül ők fizetik ki a legtöbb adót és adakozó bónuszt. Egy kölcsönösen függő, összekapcsolt üzleti környezetben gyorsabban megy, mint korábban.

A Google-nál például egy Brian nevű mérnök nyolc bónuszt kapott egyetlen év leforgása alatt, ebből hármat mindössze egy hónap alatt. Önkéntes időt fordított arra, hogy új alkalmazottakat képezzen ki, és segítsen több, több funkcionális csapat tagjainak új technológiák elsajátításában, társai és menedzserei pedig úgy reagáltak, mint a páros, további fizetést és elismerést adva neki. Brian Google-nál szerzett tapasztalataival összhangban számos kutatás azt mutatja, hogy a csapatokban az adakozók több tiszteletet és jutalmat kapnak, mint az elvevők és a párosok. A Stanford Egyetem szociológusa, Robb Willer megjegyzi: „A csoportok jutalmazzák az egyéni áldozatokat”.

Az egymásra épülő munka azt is jelenti, hogy a munkavállalókat nemcsak egyéni eredményeik, hanem másoknak nyújtott hozzájárulásuk alapján is értékelik és előléptetik. Ez csökkenti az elfogadók ösztönzését az adományozók kihasználására, és arra ösztönzi őket, hogy inkább a csoport céljainak előmozdítására összpontosítsanak. Ennek eredményeként az elfogadók kevesebb manipulatív cselekményt hajtanak végre – ami csökkenti az adományozók kockázatát –, de még mindig kevesebbet adnak hozzá, mint az adományozók. Ez lehetővé teszi, hogy az adományozók nagylelkűbb és csoportorientáltabb hírnévre tegyenek szert. A bizonyítékok gazdag halmaza pedig azt mutatja, hogy ezek a tulajdonságok képezik a jó vezetés alapját.

Valójában, amikor az adományozók vezetőkké válnak, a csoportjaik jobban járnak. A Rotterdami School of Management professzora, Daan van Knippenberg által vezetett kutatás kimutatta, hogy az alkalmazottak keményebben és hatékonyabban dolgoznak azon vezetőkért, akik mások érdekeit helyezik előtérbe. Ez ismét egy megfelelő válasz: ahogy van Knippenberg és a Claremont Graduate University professzora, Michael Hogg megállapította, „a csoportért való extra mérföld megtétele, személyes áldozatok vállalása vagy személyes kockázatvállalás a csoport nevében” arra ösztönzi a csoport tagjait, hogy visszaadják a vezetőt, és hozzájáruljanak a csoport érdekeihez. Nathan Podsakoff, az Arizonai Egyetem professzora által vezetett, több mint 3600 üzleti egységre kiterjedő, számos iparágban végzett alapos elemzés azt mutatta, hogy minél gyakrabban adnak segítséget és osztják meg tudásukat az alkalmazottak, annál magasabb lesz az egységük nyeresége, termelékenysége, ügyfél-elégedettsége és munkavállalói megtartási aránya.

A csoportokhoz való hozzájárulással az adakozók is jelezhetik képességeiket. Az UNC Kenan-Flagler Business School kutatója, Shimul Melwani által vezetett tanulmányban öt tucat stratégiai elemzési projekteken dolgozó csapat tagjai értékelték egymást számos jellemző és viselkedés alapján. A projekt végén a csapattagok beszámoltak arról, hogy melyik kollégájuk vált vezetővé. A vezetés legerősebb előrejelzője az volt, hogy a tagok milyen együttérzést fejeztek ki a rászorulókkal szemben. Érdekes módon az együttérző embereket nemcsak gondoskodónak tekintették; hozzáértőbbnek és intelligensebbnek ítélték meg őket. Azzal, hogy kifejezték aggodalmukat mások iránt, azt üzenték, hogy megvannak az erőforrásaik és képességeik mások segítésére.

Manapság ezek a jelek egyre jobban láthatóak: Az adományozókat segíti, hogy a szakmai élet anonimitása elenyészőben van. Korábban, amikor állásra jelentkezővel, potenciális üzleti partnerrel vagy leendő szolgáltatóval találkoztunk, az általa kiválasztott referenciákra kellett hagyatkoznunk. Amikor az átvevők egyetlen kontaktussal égették el a hidakat, törölhették azt a személyt a referencialistájukról. De most az online közösségi hálózatok sokkal gazdagabb hivatkozási adatbázist kínálnak. Valószínűleg a LinkedIn vagy Facebook hálózatunkon végzett gyors kereséssel közös kapcsolatot találhatunk az adott személy hírnevének ismeretével. A közös kapcsolatfelvétellel, hogy független referenciát szerezzenek a jelölt múltbeli viselkedéséről, a döntéshozók kiszűrhetik az elfogadókat és a szívességet adókat. A világ milliárd Facebook-felhasználójának 92 százaléka négy elkülönülési fokon belül van – és a legtöbb országban az emberek többsége mindössze három foknyira van egymástól.

Az ilyen eszközök megnehezítették az árnyékba bújást. A Grouponnál például Howard Lee a dél-kínai irodát vezette, és rengeteg pályázatot kapott értékesítési állásokra. LinkedIn hálózatában kereste a közös kapcsolatokat, és jó néhányat megtalált közülük. Amikor felfedezte, hogy bizonyos jelöltek öncélú magatartást tanúsítottak, gyorsan továbblépett, idejét és energiáját azokra a jelöltekre összpontosítva, akik már adakozók.

Összességében ezek a trendek megváltoztatják azokat a tulajdonságokat, amelyeket értékelünk az emberekben. A nagyszerű vezetők két meghatározó tulajdonsága az, hogy képesek jobbá tenni másokat, és hajlandóak a csoport érdekeit előtérbe helyezni. Mivel manapság az adományozók egyre nagyobb hozzáadott értéket adnak a vezetői szerepekben és a kölcsönösen függő munkában, a felvételi folyamatok módosíthatók, hogy felmérjék, mely jelöltek hajlandók többet hozzájárulni, mint amennyit kapnak. A fejlesztés, előléptetés és megtartás érdekében a vezetőknek és a menedzsereknek kevésbé kell összpontosítaniuk az egyéni készségekre és tehetségekre, és inkább arra, hogy az alkalmazottak mennyiben használják készségeiket és tehetségeiket mások felemelésére – ahelyett, hogy csökkentenék őket. Azok az alkalmazottak, akiknek a legnagyobb esélyük van a kitűnésre és felemelkedésre, azok lesznek, akiknek sikere a körülöttük lévők javára visszhangzik.

Amellett, hogy olyan emberekbe fektetünk be, akik már hajlamosak arra, hogy adakozóként működjenek, kiemelten fontos lesz olyan gyakorlatok kialakítása, amelyek az adakozó irányába terelik a munkavállalókat. Sok szervezetben a hiteligénylő és önmaguk reklámozására való hajlamuk miatt a sikeres elfogadók jobban láthatóak, mint a sikeres adományozók. Annak érdekében, hogy az alkalmazottak tisztában legyenek azzal, hogy lehetséges adakozónak lenni és sikereket elérni, szükség lehet a tiszteletreméltó példaképek felkutatására és felismerésére, akik mások felé orientálódnak. Ily módon, ha az eddigieknél gyorsabban történik, az az alkalmazottak és szervezeteik javára válik.