Invertendo Os papéis Com O Sucesso

No ambiente de trabalho atual, a lei do retorno é implacável, prejudicando os aproveitadores e impulsionando os generosos ao topo.

No antigo mundo do trabalho, os bons ficavam em último lugar. Os "parasitas" (aqueles nas organizações que priorizavam seus próprios interesses) conseguiam chegar ao topo das hierarquias e alcançar o sucesso às custas dos "doadores" (aqueles que preferiam contribuir mais do que receber). Durante grande parte do século XX, muitas organizações eram compostas por silos independentes, onde os parasitas podiam explorar os doadores sem sofrer consequências significativas.

Mas a natureza do trabalho mudou drasticamente. Hoje, mais da metade das empresas americanas e europeias organizam seus funcionários em equipes. A ascensão das estruturas matriciais exigiu que os funcionários se coordenassem com uma gama mais ampla de gerentes e subordinados diretos. O advento do trabalho baseado em projetos significa que os funcionários colaboram com uma rede expandida de colegas. E as tecnologias de comunicação e transporte de alta velocidade conectam pessoas em todo o mundo que seriam estranhas umas às outras no passado. Nessas situações colaborativas, os aproveitadores se destacam. Eles evitam realizar tarefas desagradáveis ​​e atender a pedidos de ajuda. Os doadores, em contraste, são os membros da equipe que se voluntariam para projetos impopulares, compartilham seus conhecimentos e habilidades e ajudam chegando cedo ou ficando até mais tarde.

Após estudar a dinâmica do ambiente de trabalho na última década, descobri que essas mudanças criaram um cenário propício para que os que priorizam o próprio benefício fracassem e os que priorizam o benefício prosperem. Em uma ampla gama de setores, que abrangem manufatura, serviços e trabalho intelectual, pesquisas recentes mostram que os funcionários com as maiores taxas de promoção para cargos de supervisão e liderança exibem as características de pessoas que priorizam o benefício — ajudando os colegas a resolver problemas e a lidar com grandes volumes de trabalho. Os que priorizam o próprio benefício, colocando seus interesses em primeiro lugar, têm muito menos probabilidade de ascender na hierarquia corporativa.

A queda dos aproveitadores e a ascensão dos generosos dependem de um terceiro grupo, que chamo de "equilibradores". Os equilibradores pairam no meio do espectro de dar e receber, motivados por um profundo desejo de justiça e reciprocidade. Eles monitoram as trocas e retribuem favores para manter seu saldo zerado, acreditando que tudo o que vai, volta. Devido à sua crença fervorosa na lei de talião, os equilibradores se tornam o motor que afunda os aproveitadores e impulsiona os generosos ao topo.

Os aproveitadores violam a crença dos equilibradores em um mundo justo. Quando os equilibradores testemunham aproveitadores explorando outros, eles buscam equilibrar as coisas impondo uma "taxa". Por exemplo, os equilibradores espalham informações negativas sobre a reputação de outros para colegas que poderiam ser vulneráveis, impedindo que os aproveitadores se safem com ações egoístas no futuro. Por outro lado, a maioria dos equilibradores não suporta ver atos generosos sem recompensa. Quando veem alguém generoso colocando os outros em primeiro lugar, os equilibradores fazem questão de distribuir um bônus, na forma de remuneração, reconhecimento ou recomendações para promoções. Claro, essas reações não se limitam aos equilibradores. Os generosos também são motivados a punir os aproveitadores e recompensar outros generosos. Mas descobri que, no ambiente de trabalho, a maioria das pessoas são equilibradoras, o que significa que são elas que acabam distribuindo a maior parte das "taxas" para os aproveitadores e dos bônus para os generosos. Em um ambiente de negócios interdependente e interconectado, o que vai, volta mais rápido do que antes.

No Google, por exemplo, um engenheiro chamado Brian recebeu oito bônus em um único ano, incluindo três em apenas um mês. Ele dedicou seu tempo como voluntário para treinar novos funcionários e ajudar membros de diversas equipes multifuncionais a aprender novas tecnologias, e seus colegas e gerentes responderam como pessoas que retribuem, concedendo-lhe remuneração e reconhecimento adicionais. De acordo com a experiência de Brian no Google, uma vasta gama de pesquisas mostra que, em equipes, aqueles que contribuem recebem mais respeito e recompensas do que aqueles que apenas recebem ou retribuem. Como observa o sociólogo Robb Willer, da Universidade Stanford, “Os grupos recompensam o sacrifício individual”.

O trabalho interdependente também significa que os funcionários serão avaliados e promovidos não apenas com base em seus resultados individuais, mas também em termos de suas contribuições para os outros. Isso reduz os incentivos para que os aproveitadores explorem os generosos, encorajando-os a se concentrarem, em vez disso, no avanço dos objetivos do grupo. Como resultado, os aproveitadores se envolvem em menos atos de manipulação — o que reduz os riscos para os generosos —, mas ainda contribuem menos do que estes. Isso permite que os generosos ganhem a reputação de serem mais generosos e orientados para o grupo. E um vasto conjunto de evidências demonstra que essas qualidades são a base de uma liderança eficaz.

De fato, quando aqueles que se dedicam aos outros se tornam líderes, seus grupos se beneficiam. Pesquisas lideradas por Daan van Knippenberg, professor da Rotterdam School of Management, mostraram que os funcionários trabalham com mais afinco e eficácia para líderes que priorizam os interesses dos outros. Isso, por sua vez, é uma resposta recíproca: como descobriram van Knippenberg e Michael Hogg, professor da Claremont Graduate University, “fazer um esforço extra pelo grupo, realizar sacrifícios pessoais ou assumir riscos pessoais em nome do grupo” motiva os membros a retribuírem ao líder e a contribuírem para os interesses do grupo. Além disso, uma análise minuciosa, conduzida por Nathan Podsakoff, professor da Universidade do Arizona, com mais de 3.600 unidades de negócios em diversos setores, demonstrou que quanto mais frequentemente os funcionários ajudam e compartilham conhecimento, maiores são os lucros, a produtividade, a satisfação do cliente e as taxas de retenção de funcionários de suas unidades.

Ao contribuir para grupos, os doadores também demonstram suas habilidades. Em um estudo liderado pelo pesquisador Shimul Melwani, da Kenan-Flagler Business School da UNC, membros de cerca de cinquenta equipes que trabalhavam em projetos de análise estratégica avaliaram uns aos outros em uma série de características e comportamentos. Ao final do projeto, os membros da equipe relataram quais colegas haviam se destacado como líderes. O fator preditivo mais forte para a liderança foi o nível de compaixão demonstrado pelos membros em relação aos necessitados. Curiosamente, as pessoas compassivas não foram apenas vistas como atenciosas, mas também como mais experientes e inteligentes. Ao expressarem preocupação com os outros, transmitiram a mensagem de que possuíam os recursos e as capacidades para ajudá-los.

Hoje, esses sinais são ainda mais visíveis: os benfeitores são favorecidos pelo fato de o anonimato da vida profissional estar desaparecendo. No passado, quando nos deparávamos com um candidato a emprego, um potencial parceiro de negócios ou um possível prestador de serviços, tínhamos que confiar nas referências indicadas por esse candidato. Quando os aproveitadores rompiam relações com um contato, podiam eliminar essa pessoa da sua lista de referências. Mas agora, as redes sociais online oferecem um banco de dados de referências muito mais rico. É bem provável que, com uma busca rápida em nossas redes do LinkedIn ou do Facebook, possamos encontrar uma conexão em comum com conhecimento da reputação dessa pessoa. Ao entrar em contato com o contato em comum para obter uma referência independente sobre o comportamento passado do candidato, os tomadores de decisão podem filtrar os aproveitadores e favorecer os benfeitores. Dos bilhões de usuários do Facebook em todo o mundo, 92% estão a quatro graus de separação — e, na maioria dos países, a maioria das pessoas está a apenas três graus de distância.

Essas ferramentas tornaram difícil para um aproveitador se esconder nas sombras. No Groupon, por exemplo, Howard Lee chefiava o escritório do sul da China e recebeu uma enxurrada de currículos para vagas de vendas. Ele pesquisou sua rede no LinkedIn em busca de conexões em comum e encontrou várias. Quando descobriu que certos candidatos tinham um histórico de comportamento egoísta, rapidamente os descartou, concentrando seu tempo e energia em candidatos com histórico de generosidade.

Em conjunto, essas tendências estão mudando as características que valorizamos nas pessoas. Duas das qualidades que definem grandes líderes são a capacidade de inspirar e aprimorar os outros e a disposição de priorizar os interesses do grupo. Como os profissionais generosos agregam cada vez mais valor em cargos de liderança e em trabalhos interdependentes, os processos de recrutamento podem ser modificados para avaliar quais candidatos estão mais inclinados a contribuir do que a receber. Para desenvolvimento, promoção e retenção, líderes e gestores devem se concentrar menos em habilidades e talentos individuais e mais na medida em que os funcionários utilizam suas habilidades e talentos para elevar os outros, em vez de prejudicá-los. Os funcionários com maior potencial para se destacar e ascender serão aqueles cujo sucesso se reflete positivamente em todos ao seu redor.

Além de investir em pessoas que já possuem uma predisposição para agir como altruístas, será fundamental criar práticas que incentivem os funcionários a seguirem essa direção. Em muitas organizações, devido à tendência de reivindicar crédito e promover a si mesmos, aqueles que se aproveitam dos outros com sucesso são mais visíveis do que aqueles que contribuem. Para garantir que os funcionários saibam que é possível ser altruísta e alcançar o sucesso, pode ser necessário identificar e reconhecer modelos a serem seguidos que personifiquem essa orientação para o bem-estar dos outros. Dessa forma, quando a recompensa chegar mais rápido do que antes, será para o benefício tanto dos funcionários quanto de suas organizações.