Obracame Hru Na úspech

V dnešnom pracovisku platí, že čo sa deje, to sa deje rýchlejšie, čo potápa berateľov a vynáša darcov na vrchol.

V starom svete práce skončili dobrí ľudia poslední. „Príjemcovia“ (tí v organizáciách, ktorí kládli svoje vlastné záujmy na prvé miesto) sa dokázali vyšplhať na vrchol hierarchií a dosiahnuť úspech na pleciach „darcov“ (tých, ktorí radšej prispievajú viac, ako dostávajú). Počas väčšiny 20. storočia bolo mnoho organizácií zložených z nezávislých oddelení, kde príjemcovia mohli vykorisťovať darcov bez toho, aby utrpeli značné následky.

Povaha práce sa však dramaticky zmenila. Dnes viac ako polovica amerických a európskych spoločností organizuje zamestnancov do tímov. Vzostup maticových štruktúr si vyžaduje, aby zamestnanci koordinovali svoju prácu so širším spektrom manažérov a priamych podriadených. Príchod práce založenej na projektoch znamená, že zamestnanci spolupracujú s rozšírenou sieťou kolegov. A vysokorýchlostné komunikačné a dopravné technológie spájajú ľudí na celom svete, ktorí by im v minulosti boli cudzí. V týchto kolaboratívnych situáciách vynikajú tí, ktorí prijímajú. Vyhýbajú sa nepríjemným úlohám a reagovaniu na žiadosti o pomoc. Naopak, tí, ktorí darujú, sú kolegovia, ktorí sa dobrovoľne prihlásia do nepopulárnych projektov, zdieľajú svoje vedomosti a zručnosti a pomáhajú tým, že prídu skoro alebo zostanú dlhšie.

Po štúdiu dynamiky na pracovisku počas posledného desaťročia som zistil, že tieto zmeny vytvorili podmienky pre neúspech prijímateľov a prosperitu darcov. V širokej škále oblastí, ktoré zahŕňajú výrobu, služby a znalostnú prácu, nedávny výskum ukázal, že zamestnanci s najvyššou mierou povýšenia na riadiace a vedúce pozície vykazujú vlastnosti darcov – pomáhajú kolegom riešiť problémy a zvládať veľké pracovné zaťaženie. Prijímatelia, ktorí kladú svoj vlastný zámer na prvé miesto, majú oveľa menšiu pravdepodobnosť, že sa posunú po firemnom rebríčku.

Pád príjemcov a vzostup darcov závisí od tretej skupiny, ktorú nazývam „dohadzovači“. Dohadzovači sa pohybujú uprostred spektra dávania a prijímania, motivovaní hlboko zakorenenou túžbou po spravodlivosti a reciprocite. Sledujú výmeny a vymieňajú si priazeň, aby si udržali nulovú bilanciu, pričom veria, že čo sa deje, to sa vráti. Vďaka svojej vrúcnej viere v zásadu oko za oko sa dohadzovači stávajú motorom, ktorý ponára príjemcov na dno a ženie darcov na vrchol.

Príjemcovia porušujú vieru darcov v spravodlivý svet. Keď sú darcovia svedkami toho, ako príjemcovia vykorisťujú iných, snažia sa vyrovnať skóre uložením dane. Napríklad, darcovia šíria negatívne informácie o svojej reputácii medzi kolegov, ktorí by inak mohli byť zraniteľní, čím bránia príjemcom v tom, aby v budúcnosti vyviazli s trestom za svoje sebecké činy. Na druhej strane, väčšina darcov neznesie, keď štedré skutky zostávajú bez odmeny. Keď vidia, že darca kladie iných na prvé miesto, darcovia sa snažia rozdeliť bonus vo forme odmeny, uznania alebo odporúčaní na povýšenie. Tieto reakcie sa samozrejme neobmedzujú len na darcov. Aj darcovia sú motivovaní trestať príjemcov a odmeňovať ostatných darcov. Zistil som však, že na pracovisku je väčšina ľudí darcami, čo znamená, že sú to práve oni, ktorí nakoniec rozdávajú najviac daní a bonusov pre darcov. Vo vzájomne prepojenom podnikateľskom prostredí sa to, čo sa deje, deje rýchlejšie ako kedysi.

Napríklad v spoločnosti Google dostal inžinier menom Brian osem bonusov v priebehu jediného roka, z toho tri len za jeden mesiac. Dobrovoľne venoval svoj čas školeniu nových zamestnancov a pomoci členom viacerých medzifunkčných tímov naučiť sa nové technológie a jeho kolegovia a manažéri reagovali ako dorovnávači, ktorí mu poskytli dodatočný plat a uznanie. V súlade s Brianovými skúsenosťami v spoločnosti Google množstvo výskumov ukazuje, že v tímoch si tí, ktorí dávajú, zaslúžia viac rešpektu a odmien ako tí, ktorí prijímajú, a tí, ktorí dopĺňajú. Ako poznamenáva sociológ zo Stanfordskej univerzity Robb Willer: „Skupiny odmeňujú individuálnu obetu.“

Vzájomne závislá práca tiež znamená, že zamestnanci budú hodnotení a povyšovaní nielen na základe svojich individuálnych výsledkov, ale aj z hľadiska ich príspevkov k ostatným. To znižuje motiváciu príjemcov vykorisťovať darcov a povzbudzuje ich, aby sa namiesto toho sústredili na presadzovanie cieľov skupiny. Výsledkom je, že príjemcovia sa zapájajú do menšieho množstva manipulatívnych činov – čo znižuje riziká pre darcov – no stále prispievajú menej ako darcovia. To umožňuje darcom získať si reputáciu štedrejších a skupinovo orientovaných ľudí. A množstvo dôkazov ukázalo, že tieto vlastnosti sú základom dobrého vedenia.

V skutočnosti, keď sa z darcov stanú lídri, ich skupiny sa majú lepšie. Výskum pod vedením profesora Rotterdamskej školy manažmentu Daana van Knippenberga ukázal, že zamestnanci pracujú tvrdšie a efektívnejšie pre lídrov, ktorí kladú záujmy ostatných na prvé miesto. Aj toto je zodpovedajúca reakcia: Ako zistili van Knippenberg a profesor Michael Hogg z Claremont Graduate University, „vykonanie nadštandardného úsilia pre skupinu, prinášanie osobných obetí alebo podstupovanie osobných rizík v mene skupiny“ motivuje členov skupiny, aby sa odvďačili lídrovi a prispeli k záujmom skupiny. A dôkladná analýza viac ako 3 600 obchodných jednotiek v mnohých odvetviach, ktorú viedol Nathan Podsakoff, profesor na University of Arizona, ukázala, že čím častejšie zamestnanci poskytujú pomoc a zdieľajú vedomosti, tým vyššie sú zisky ich jednotiek, produktivita, spokojnosť zákazníkov a miera udržania zamestnancov.

Prispievaním do skupín môžu darcovia tiež signalizovať svoje zručnosti. V štúdii vedenej výskumníkom Shimulom Melwanim z Kenan-Flagler Business School na UNC sa členovia piatich desiatok tímov pracujúcich na projektoch strategickej analýzy navzájom hodnotili na základe rôznych charakteristík a správania. Na konci projektu členovia tímu uviedli, ktorí z ich kolegov sa stali lídrami. Jediným najsilnejším prediktorom vodcovstva bola miera súcitu, ktorú členovia prejavovali voči iným v núdzi. Je zaujímavé, že súcitní ľudia neboli vnímaní len ako starostliví; boli tiež posudzovaní ako vzdelanejší a inteligentnejší. Vyjadrením záujmu o druhých vysielali signál, že majú zdroje a schopnosti pomáhať druhým.

Dnes sú tieto signály čoraz viditeľnejšie: Darcom pomáha fakt, že anonymita profesionálneho života mizne. V minulosti, keď sme sa stretli s uchádzačom o zamestnanie, potenciálnym obchodným partnerom alebo potenciálnym poskytovateľom služieb, museli sme sa spoliehať na referencie, ktoré si daný kandidát vybral. Keď si tí, ktorí prijímali, spálili mosty s jedným kontaktom, mohli túto osobu vylúčiť zo svojho zoznamu referencií. Teraz však online sociálne siete ponúkajú oveľa bohatšiu databázu referencií. Je pravdepodobné, že rýchlym vyhľadávaním na našich sieťach LinkedIn alebo Facebook môžeme nájsť spoločné prepojenie so znalosťou reputácie danej osoby. Oslovením spoločného kontaktu s cieľom získať nezávislú referenciu o minulom správaní kandidáta môžu osoby s rozhodovacou právomocou odfiltrovať prijímateľov a darcov. Z miliardy používateľov Facebooku na celom svete sa 92 percent nachádza v rozmedzí štyroch stupňov od seba – a vo väčšine krajín je väčšina ľudí od seba vzdialená len tri stupne.

Vďaka takýmto nástrojom je pre príjemcu ťažké skryť sa v tieni. Napríklad v spoločnosti Groupon viedol Howard Lee juhočínsku kanceláriu a dostal množstvo žiadostí o prácu v oblasti predaja. Hľadal na svojej sieti LinkedIn spoločné kontakty a našiel ich pomerne veľa. Keď zistil, že niektorí kandidáti mali v minulosti sebecké správanie, rýchlo sa posunul ďalej a zameral svoj čas a energiu na kandidátov s históriou darcovstva.

Tieto trendy spolu menia vlastnosti, ktoré si u ľudí ceníme. Dve z určujúcich vlastností skvelých lídrov sú schopnosť pomáhať druhým zlepšovať sa a ochota klásť záujmy skupiny na prvé miesto. Keďže darcovia dnes pridávajú čoraz väčšiu hodnotu do vedúcich pozícií a vzájomne prepojenej práce, procesy prijímania do zamestnania je možné upraviť tak, aby sa posúdilo, ktorí kandidáti sú ochotní prispievať viac, ako dostávajú. V oblasti rozvoja, povýšenia a udržania si zamestnancov by sa lídri a manažéri mali menej zameriavať na individuálne zručnosti a talenty a viac na to, do akej miery zamestnanci využívajú svoje zručnosti a talenty na pozdvihnutie ostatných – a nie na ich znižovanie. Zamestnanci s najväčším potenciálom vyniknúť a vzrásť budú tí, ktorých úspech sa prejaví v prospech ľudí okolo nich.

Spolu s investovaním do ľudí, ktorí sú už naklonení konať ako darcovia, bude mimoriadne dôležité vytvoriť postupy, ktoré zamestnancov budú motivovať k darcovstvu. V mnohých organizáciách sú úspešní prijímatelia viditeľnejší ako úspešní darcovia kvôli ich tendencii pripisovať si zásluhy a propagovať sa. Aby si zamestnanci uvedomovali, že je možné byť darcom a dosiahnuť úspech, môže byť potrebné nájsť a rozpoznať rešpektované vzory, ktoré stelesňujú orientáciu na ostatných. Takto, keď sa to, čo sa deje okolo, deje rýchlejšie ako predtým, bude to v prospech zamestnancov a ich organizácií.