הופכים את הטבלאות להצלחה

במקום העבודה של היום, מה שמסתובב מסתובב מהר יותר, שוקע לוקחים ומניע את הנותנים לפסגה.

בעולם הישן של העבודה, בחורים טובים סיימו אחרונים. "לוקחים" (אלה בארגונים ששמים את האינטרסים שלהם בראש סדר העדיפויות) הצליחו לטפס לראש ההיררכיות ולהגיע להצלחה על כתפי ה"נותנים" (אלה שמעדיפים לתרום יותר ממה שהם מקבלים). לאורך רוב המאה ה-20, ארגונים רבים היו מורכבים ממגורות עצמאיות, שבהן נוטלים יכלו לנצל נותנים מבלי לסבול מהשלכות משמעותיות.

אבל אופי העבודה השתנה באופן דרמטי. כיום, יותר ממחצית מהחברות בארה"ב ובאירופה מארגנות עובדים בצוותים. עלייתם של מבני המטריצה ​​חייבה את העובדים לתאם עם מגוון רחב יותר של מנהלים ודיווחים ישירים. הופעתה של עבודה מבוססת פרויקטים פירושה שהעובדים משתפים פעולה עם רשת מורחבת של עמיתים. וטכנולוגיות תקשורת ותחבורה מהירות מחברות בין אנשים ברחבי העולם שהיו זרים בעבר. במצבי שיתוף פעולה אלה, לוקחים בולטים. הם נמנעים מלבצע מטלות לא נעימות ולהיענות לבקשות לעזרה. הנותנים, לעומת זאת, הם חברי הצוות שמתנדבים לפרויקטים לא פופולריים, חולקים את הידע והכישורים שלהם ומסייעים בכך שהם מגיעים מוקדם או נשארים מאוחר.

לאחר שלמדתי את הדינמיקה של מקום העבודה בעשור האחרון, גיליתי שהשינויים הללו הציבו את הבמה למקבלים להתפרע ולנותנים לפרוח. במגוון רחב של תחומים המשתרעים על ייצור, שירות ועבודות ידע, מחקרים עדכניים הראו שעובדים בעלי שיעורי הקידום הגבוהים ביותר לתפקידי פיקוח ומנהיגות מציגים את המאפיינים של נותנים - עוזרים לעמיתים לפתור בעיות ולנהל עומסי עבודה כבדים. לוקחים, ששמים את סדר היום שלהם במקום הראשון, נוטים הרבה פחות לטפס בסולם התאגידים.

נפילת המקבלים ועליית הנותנים תלויה בקבוצה שלישית, שאני קורא לה "שדכנים". שידוכים מרחפים באמצע ספקטרום תן וקח, מונעים על ידי רצון עמוק להוגנות והדדיות. הם עוקבים אחר חילופי מסחר והטבות סחר הלוך ושוב כדי לשמור על המאזן שלהם באפס, מתוך אמונה שמה שמסתובב צריך להתרחש. בגלל אמונתם הנלהבת בעין תחת עין, השדכנים הופכים למנוע שמשקיע את הלוקחים לתחתית ומניע את הנותנים למעלה.

לוקחים מפרים את אמונתם של שדכנים בעולם צודק. כאשר שדכנים עדים ללוקחים מנצלים אחרים, הם שואפים לאזן את הניקוד על ידי הטלת מס. לדוגמה, שדכנים מפיצים מידע על מוניטין שלילי לעמיתים שעלולים להיות פגיעים אחרת, ומונעים מהלוקחים לברוח עם פעולות לשירות עצמי בעתיד. מהצד השני, רוב השדכנים לא יכולים לסבול לראות מעשים נדיבים לא מתוגמלים. כאשר הם רואים שנותן שם את האחרים במקום הראשון, שדכנים יוצאים מגדרם כדי לחלק בונוס, בצורה של פיצוי, הכרה או המלצות לקידום. כמובן, התגובות הללו אינן מוגבלות לשידוכים. גם לנותנים יש מוטיבציה להעניש את הנוטלים ולתגמל נותנים אחרים. אבל גיליתי שבמקום העבודה, רוב האנשים הם שדכנים, מה שאומר שהם אלה שבסופו של דבר נותנים את המיסים והמענקים הנותנים הכי הרבה. בסביבה עסקית תלויה הדדית ומקושרת, מה שמסתובב מסתובב מהר יותר ממה שהיה פעם.

בגוגל, למשל, מהנדס בשם בריאן קיבל שמונה בונוסים בטווח של שנה בודדת, כולל שלושה בחודש אחד בלבד. הוא התנדב מזמנו כדי להכשיר עובדים חדשים ולעזור לחברים במספר צוותים בין-תפקידים ללמוד טכנולוגיות חדשות, ועמיתיו ומנהליו הגיבו כמו שדוכים, והעניקו לו שכר והכרה נוספים. בהתאם לניסיונו של בריאן ב-Google, שפע של מחקרים מראים שבצוותים, הנותנים זוכים לכבוד ותגמולים יותר מאשר מקבלים ומשדכים. כפי שהסוציולוג של אוניברסיטת סטנפורד רוב ווילר מציין, "קבוצות מתגמלות הקרבה אינדיבידואלית".

עבודה תלויה הדדית פירושה גם שעובדים יוערכו ויקודמו לא רק על בסיס התוצאות האישיות שלהם, אלא גם מבחינת תרומתם לאחרים. זה מקטין את התמריצים של מקבלי הנותנים לנצל נותנים, ומעודד אותם להתמקד במקום זאת בקידום מטרות הקבוצה. כתוצאה מכך, הנוטלים עוסקים בפחות מעשים מניפולטיביים - מה שמפחית את הסיכונים לנותנים - אך הם עדיין תורמים פחות מהנותנים. זה מאפשר לנותנים לצבור מוניטין של נדיבים וקבוצתיים יותר. ומכלול עשיר של ראיות הראה שתכונות אלו הן הבסיס למנהיגות נכונה.

למעשה, כאשר הנותנים הופכים למנהיגים, מצבם של הקבוצות שלהם טוב יותר. מחקר בראשות פרופ' דאן ואן קניפנברג בבית הספר לניהול ברוטרדם הראה שעובדים עובדים קשה ויעיל יותר למען מנהיגים ששמים את האינטרסים של אחרים במקום הראשון. זו, שוב, תגובה תואמת: כפי שמצאו ואן קניפנברג ופרופסור מייקל הוג מאוניברסיטת קלרמונט, "ללכת את המייל הנוסף עבור הקבוצה, להקריב קורבנות אישיים או לקחת סיכונים אישיים בשם הקבוצה" מניע את חברי הקבוצה להחזיר למנהיג ולתרום לאינטרסים של הקבוצה. וניתוח יסודי בראשות נתן פודסקוף, פרופסור באוניברסיטת אריזונה, של יותר מ-3,600 יחידות עסקיות בתעשיות רבות הראה שככל שהעובדים נותנים עזרה ומשתפים ידע בתדירות גבוהה יותר, כך גדלים הרווחים, הפרודוקטיביות, שביעות הרצון של הלקוחות ושיעורי שימור העובדים של היחידות שלהם.

על ידי תרומה לקבוצות, הנותנים יכולים גם לאותת על כישוריהם. במחקר שהוביל החוקר שימול מלוואני מבית הספר למינהל עסקים בקנן-פלגלר של UNC, חברי חמישה תריסר צוותים שעבדו על פרויקטים של ניתוח אסטרטגי דירגו אחד את השני על טווח של מאפיינים והתנהגויות. בסיום הפרויקט, חברי הצוות דיווחו מי מהעמיתים שלהם הופיעו כמנהיגים. המנבא החזק ביותר של מנהיגות היה מידת החמלה שחברים הביעו כלפי אחרים במצוקה. מעניין לציין שאנשים רחמנים לא רק נתפסו כאכפתיים; הם גם נשפטו כבעלי ידע ואינטליגנציה יותר. על ידי הבעת דאגה לאחרים, הם שלחו מסר שיש להם את המשאבים והיכולות לעזור לאחרים.

כיום, האותות הללו גלויים יותר ויותר: הנותנים נעזרים בעובדה שהאנונימיות של החיים המקצועיים הולכת ונעלמת. בעבר, כאשר נתקלנו במועמד לעבודה, בשותף עסקי פוטנציאלי או בספק שירות פוטנציאלי, היינו צריכים להסתמך על הפניות שנבחרו על ידי אותו מועמד. כאשר לוקחים שרפו גשרים עם איש קשר אחד, הם יכלו לחסל את האדם הזה מרשימת הפניות שלהם. אבל כעת, רשתות חברתיות מקוונות מציעות מסד נתונים עשיר בהרבה של הפניות. רוב הסיכויים הם שבאמצעות חיפוש מהיר ברשתות הלינקדאין או הפייסבוק שלנו, נוכל למצוא קשר משותף עם ידע על המוניטין של אותו אדם. על ידי פנייה לאיש הקשר ההדדי כדי לקבל התייחסות עצמאית על התנהגותו בעבר של המועמד, מקבלי ההחלטות יכולים לסנן את המקבלים ולהעדיף נותנים. מתוך מיליארד משתמשי פייסבוק ברחבי העולם, 92 אחוז נמצאים בטווח של ארבע דרגות של הפרדה - וברוב המדינות, רוב האנשים נמצאים במרחק של שלוש מעלות בלבד.

כלים כאלה הקשו על הלוקח להתחבא בצל. בגרופון, למשל, הווארד לי עמד בראש המשרד בדרום סין, וקיבל שלל בקשות למשרות מכירות. הוא חיפש ברשת לינקדאין שלו קשרים נפוצים, ואיתר לא מעט מהם. כשהוא גילה שלמועמדים מסוימים יש היסטוריה של התנהגות בשירות עצמי, הוא המשיך במהירות, מיקד את זמנו ומרצו במועמדים עם רקורד כנותנים.

ביחד, מגמות אלו משנות את המאפיינים שאנו מעריכים אצל אנשים. שתיים מהתכונות המגדירות של מנהיגים גדולים הן היכולת לשפר אחרים והנכונות לשים את האינטרסים של הקבוצה במקום הראשון. מכיוון שהנותנים כיום מוסיפים ערך הולך וגובר בתפקידי מנהיגות ובעבודה תלויה הדדית, ניתן לשנות תהליכי גיוס כדי להעריך אילו מועמדים נוטים לתרום יותר ממה שהם מקבלים. לצורך פיתוח, קידום ושימור, מנהיגים ומנהלים צריכים להתמקד פחות במיומנויות ובכישרונות האישיים, ויותר במידת השימוש של העובדים בכישוריהם ובכישרונותיהם כדי להרים אחרים - במקום לצמצם אותם. העובדים בעלי הפוטנציאל הגדול ביותר להצטיין ולהתעלות יהיו אלה שהצלחתם מהדהדת לטובת הסובבים אותם.

לצד השקעה באנשים שכבר נוטים לפעול כמו נותנים, תהיה חשיבות עליונה ליצור שיטות עבודה שדוחפות את העובדים לכיוון הנותן. בארגונים רבים, בשל נטיותיהם לתבוע קרדיט ולקדם את עצמם, לוקחים מצליחים גלויים יותר מאשר נותנים מצליחים. כדי לוודא שהעובדים מודעים לכך שאפשר להיות נותן ולהגיע להצלחה, ייתכן שיהיה צורך לאתר ולהכיר מודלים לחיקוי מכובדים שמגלמים אוריינטציה כלפי אחרים. כך, כאשר מה שמסתובב יגיע מהר יותר ממה שהיה פעם, זה יהיה לטובת העובדים והארגונים שלהם.