Apverčiant Lenteles dėl sėkmės

Šiandieninėje darbovietėje tai, kas vyksta, greičiau grįžta, paskandindama ėmėjus ir iškeldama davėjus į viršų.

Senajame darbo pasaulyje geri žmonės likdavo paskutiniai. „Gavėjai“ (organizacijų nariai, kurie pirmiausia teikia pirmenybę savo interesams) galėjo pakilti į hierarchijos viršūnes ir pasiekti sėkmės „davėjų“ (tų, kurie mieliau prisideda daugiau, nei gauna) pečių dėka. Didžiąją XX amžiaus dalį daugelis organizacijų buvo sudarytos iš nepriklausomų silosų, kur gavėjai galėjo išnaudoti davėjus nepatirdami didelių pasekmių.

Tačiau darbo pobūdis smarkiai pasikeitė. Šiandien daugiau nei pusė JAV ir Europos įmonių organizuoja darbuotojus į komandas. Matricinių struktūrų atsiradimas pareikalavo, kad darbuotojai koordinuotų savo darbą su platesniu vadovų ir tiesioginių pavaldinių ratu. Projektinio darbo atsiradimas reiškia, kad darbuotojai bendradarbiauja su išplėstu kolegų tinklu. O didelės spartos ryšio ir transporto technologijos jungia žmones visame pasaulyje, kurie anksčiau būtų buvę nepažįstami vienas kitam. Šiose bendradarbiavimo situacijose išsiskiria tie, kurie imasi veiksmų. Jie vengia atlikti nemalonias užduotis ir reaguoti į pagalbos prašymus. Tuo tarpu tie, kurie duoda, yra komandos draugai, kurie savanoriškai dalyvauja nepopuliariuose projektuose, dalijasi savo žiniomis ir įgūdžiais bei padeda atvykdami anksčiau arba pasilikdami ilgiau.

Pastarąjį dešimtmetį tyrinėjęs darbo vietos dinamiką, pastebėjau, kad šie pokyčiai sudarė sąlygas imančiųjų nesėkmėms ir duodančiųjų klestėjimui. Įvairiose srityse, apimančiose gamybą, paslaugas ir žinių darbą, naujausi tyrimai parodė, kad darbuotojai, kurių paaukštinimo į priežiūros ir vadovavimo pareigas rodikliai yra didžiausi, pasižymi duodančiųjų savybėmis – padeda kolegoms spręsti problemas ir valdyti didelius darbo krūvius. Imantieji, kurie teikia pirmenybę savo darbotvarkei, daug rečiau kopia karjeros laiptais.

Imėjų nuosmukis ir davėjų iškilimas priklauso nuo trečios grupės, kurią aš vadinu „derinčiaisiais“. Derintys asmenys yra davimo ir ėmimo spektro viduryje, motyvuoti giliai įsišaknijusio teisingumo ir abipusiškumo troškimo. Jie stebi mainus ir keičiasi paslaugomis, kad išlaikytų savo balansą nulinį, tikėdami, kad tai, kas vyksta aplinkui, turi ir grįžti. Dėl savo tvirto tikėjimo akis už akį principu, derantys asmenys tampa varikliu, kuris nuskandina imančius į dugną ir iškelia duodančius į viršų.

Imantys asmenys pažeidžia imantininkų įsitikinimą teisingu pasauliu. Kai imantieji asmenys mato, kad imantieji asmenys išnaudoja kitus, jie siekia išlyginti rezultatą apmokestindami. Pavyzdžiui, imantieji asmenys skleidžia neigiamą reputacijos informaciją kolegoms, kurie kitaip galėtų būti pažeidžiami, neleisdami imantiesiems ateityje išvengti savanaudiškų veiksmų. Kita vertus, dauguma imantųjų asmenų negali pakęsti, kai dosnūs veiksmai lieka neatlyginti. Kai jie mato, kad davėjas teikia pirmenybę kitiems, imantieji asmenys stengiasi išmokėti premiją – kompensaciją, pripažinimą ar rekomendacijas dėl paaukštinimo. Žinoma, tokios reakcijos neapsiriboja imantaisiais davėjais. Ir davėjai yra motyvuoti bausti imantuosius ir apdovanoti kolegas davėjus. Tačiau pastebėjau, kad darbovietėje dauguma žmonių yra imantieji asmenys, o tai reiškia, kad jie yra tie, kurie galiausiai išmoka daugiausia imantųjų mokesčių ir duodančiųjų premijų. Tarpusavio priklausomybėje, tarpusavyje susijusioje verslo aplinkoje tai, kas išeina, grįžta greičiau nei anksčiau.

Pavyzdžiui, „Google“ inžinierius Brianas per vienerius metus gavo aštuonias premijas, iš kurių trys – vos per vieną mėnesį. Jis savanoriškai skyrė laiko apmokyti naujus darbuotojus ir padėti kelių skirtingų funkcijų komandų nariams išmokti naujų technologijų, o jo kolegos ir vadovai reagavo kaip linkę siūlyti atitikmenis, skirdami jam papildomą atlyginimą ir pripažinimą. Remiantis Briano patirtimi „Google“, daugybė tyrimų rodo, kad komandose tie, kurie duoda, pelno daugiau pagarbos ir atlygio nei tie, kurie ima ir tie, kurie siūlo atitikmenis. Kaip pažymi Stanfordo universiteto sociologas Robbas Willeris, „Grupės apdovanoja individualias aukas“.

Tarpusavio priklausomybės darbas taip pat reiškia, kad darbuotojai bus vertinami ir skatinami ne tik pagal jų individualius rezultatus, bet ir pagal jų indėlį į kitus. Tai sumažina paskatas imantiesiems išnaudoti davėjus, skatinant juos sutelkti dėmesį į grupės tikslų siekimą. Dėl to imantieji atlieka mažiau manipuliacinių veiksmų, o tai sumažina riziką davėjams, tačiau jie vis tiek prisideda mažiau nei davėjai. Tai leidžia davėjams įgyti dosnesnių ir labiau į grupę orientuotų žmonių reputaciją. Daugybė įrodymų rodo, kad šios savybės yra tvirto vadovavimo pagrindas.

Iš tiesų, kai lyderiais tampa tie, kurie duoda, jų grupės jaučiasi geriau. Roterdamo vadybos mokyklos profesoriaus Daano van Knippenbergo vadovaujamas tyrimas parodė, kad darbuotojai dirba sunkiau ir efektyviau tiems lyderiams, kurie kitų interesus teikia pirmenybę. Tai vėlgi yra atitinkamas atsakas: kaip nustatė van Knippenbergas ir Claremonto universiteto profesorius Michaelas Hoggas, „papildomos pastangos dėl grupės, asmeninės aukos ar asmeninės rizikos prisiėmimas grupės vardu“ motyvuoja grupės narius atsidėkoti lyderiui ir prisidėti prie grupės interesų. O išsami Arizonos universiteto profesoriaus Nathano Podsakoffo atlikta daugiau nei 3600 verslo padalinių, apimančių įvairius pramonės sektorius, analizė parodė, kad kuo dažniau darbuotojai teikia pagalbą ir dalijasi žiniomis, tuo didesnis jų padalinių pelnas, produktyvumas, klientų pasitenkinimas ir darbuotojų išlaikymo rodikliai.

Prisidėdami prie grupių, davėjai taip pat gali parodyti savo įgūdžius. Tyrime, kuriam vadovavo UNC Kenan-Flagler verslo mokyklos tyrėjas Shimul Melwani, penkių dešimčių komandų, dirbančių prie strateginės analizės projektų, nariai vertino vienas kitą pagal įvairias savybes ir elgesį. Projekto pabaigoje komandos nariai pranešė, kurie iš jų kolegų tapo lyderiais. Vienintelis stipriausias lyderystės veiksnys buvo užuojautos, kurią nariai reiškė kitiems, kuriems jos reikia, kiekis. Įdomu tai, kad užjaučiantys žmonės buvo laikomi ne tik rūpestingais; jie taip pat buvo vertinami kaip labiau išmanantys ir protingi. Reikšdami rūpestį kitais, jie siuntė žinią, kad turi išteklių ir galimybių padėti kitiems.

Šiandien šie signalai vis labiau matomi: davėjams padeda nykstantis profesinio gyvenimo anonimiškumas. Anksčiau, susidūrę su darbo ieškančiu asmeniu, potencialiu verslo partneriu ar paslaugų teikėju, turėdavome pasikliauti to kandidato atrinktomis rekomendacijomis. Kai gavėjai užmegzdavo ryšius su vienu kontaktu, jie galėdavo tą asmenį pašalinti iš savo rekomendacijų sąrašo. Tačiau dabar internetiniai socialiniai tinklai siūlo daug turtingesnę rekomendacijų duomenų bazę. Tikėtina, kad greitai paieškoję savo „LinkedIn“ ar „Facebook“ tinkluose, galime rasti bendrą ryšį su žiniomis apie to asmens reputaciją. Susisiekę su bendru kontaktu, kad gautumėte nepriklausomą rekomendaciją apie kandidato ankstesnį elgesį, sprendimus priimantys asmenys gali atmesti gavėjus ir teikti pirmenybę davėjams. Iš milijardo „Facebook“ vartotojų visame pasaulyje 92 procentai gyvena ne toliau kaip keturių laipsnių atstumu vienas nuo kito, o daugumoje šalių dauguma žmonių gyvena vos trijų laipsnių atstumu vienas nuo kito.

Tokios priemonės apsunkino kandidatų, norinčių gauti paramą, galimybes pasislėpti šešėlyje. Pavyzdžiui, „Groupon“ Howardas Lee vadovavo Pietų Kinijos biurui ir gavo daugybę paraiškų dėl pardavimų darbo. Jis ieškojo bendrų kontaktų savo „LinkedIn“ tinkle ir rado nemažai jų. Kai jis atrado, kad kai kurie kandidatai anksčiau elgėsi savanaudiškai, jis greitai perėjo prie kito kelio, sutelkdamas savo laiką ir energiją į kandidatus, turinčius dosnumo reputaciją.

Apibendrinus šias tendencijas, keičiamos mūsų vertinamos žmonių savybės. Dvi iš svarbiausių puikių lyderių savybių yra gebėjimas padaryti kitus geresnius ir noras teikti pirmenybę grupės interesams. Kadangi šiandien davėjai didina lyderystės vaidmenų ir tarpusavyje priklausomo darbo vertę, įdarbinimo procesus galima modifikuoti, siekiant įvertinti, kurie kandidatai linkę prisidėti daugiau, nei gauna. Tobulėjimo, paaukštinimo ir darbuotojų išlaikymo srityse lyderiai ir vadybininkai turėtų mažiau dėmesio skirti individualiems įgūdžiams ir talentams, o daugiau – tam, kiek darbuotojai naudoja savo įgūdžius ir talentus, kad pakeltų kitus, o ne juos sumažintų. Didžiausią potencialą tobulėti ir kilti bus tie darbuotojai, kurių sėkmė bus naudinga aplinkiniams.

Kartu su investicijomis į žmones, kurie jau linkę elgtis kaip davėjai, bus nepaprastai svarbu sukurti praktikas, kurios skatintų darbuotojus elgtis davėjų principu. Daugelyje organizacijų dėl jų polinkio prisiimti pripažinimą ir save reklamuoti, sėkmingi ėmėjai yra labiau matomi nei sėkmingi davėjai. Siekiant užtikrinti, kad darbuotojai žinotų, jog įmanoma būti davėju ir pasiekti sėkmės, gali tekti rasti ir pripažinti gerbiamus pavyzdžius, kurie įkūnija orientaciją į kitus. Tokiu būdu, kai tai, kas vyksta, vyksta greičiau nei anksčiau, tai bus naudinga darbuotojams ir jų organizacijoms.