Membalikkan Keadaan Menuju Kesuksesan

Di tempat kerja masa kini, apa yang dibagikan akan sampai lebih cepat, menenggelamkan mereka yang menerima dan mendorong mereka yang memberi ke puncak.

Di dunia kerja lama, orang baik selalu kalah. "Pengambil" (mereka yang berada di organisasi yang mengutamakan kepentingan mereka sendiri) mampu naik ke puncak hierarki dan meraih kesuksesan berkat "pemberi" (mereka yang lebih suka memberi daripada berkontribusi). Sepanjang abad ke-20, banyak organisasi yang terdiri dari silo-silo independen, tempat para pengambil dapat mengeksploitasi para pemberi tanpa menanggung konsekuensi yang berarti.

Namun, sifat pekerjaan telah berubah secara dramatis. Saat ini, lebih dari separuh perusahaan AS dan Eropa mengorganisasikan karyawan ke dalam tim. Meningkatnya struktur matriks mengharuskan karyawan untuk berkoordinasi dengan lebih banyak manajer dan bawahan langsung. Munculnya pekerjaan berbasis proyek berarti bahwa karyawan berkolaborasi dengan jaringan kolega yang lebih luas. Dan teknologi komunikasi dan transportasi berkecepatan tinggi menghubungkan orang-orang di seluruh dunia yang sebelumnya tidak saling kenal. Dalam situasi kolaboratif ini, penerima menonjol. Mereka menghindari melakukan tugas yang tidak menyenangkan dan menanggapi permintaan bantuan. Pemberi, sebaliknya, adalah rekan satu tim yang menjadi sukarelawan untuk proyek yang tidak populer, berbagi pengetahuan dan keterampilan mereka, dan membantu dengan datang lebih awal atau pulang lebih lambat.

Setelah mempelajari dinamika tempat kerja selama dekade terakhir, saya menemukan bahwa perubahan ini telah menciptakan situasi yang membuat para penerima terpuruk dan para pemberi berkembang pesat. Dalam berbagai bidang yang mencakup manufaktur, layanan, dan pekerjaan berbasis pengetahuan, penelitian terkini menunjukkan bahwa karyawan dengan tingkat promosi tertinggi ke peran pengawasan dan kepemimpinan menunjukkan karakteristik pemberi—membantu rekan kerja memecahkan masalah dan mengelola beban kerja yang berat. Para penerima, yang mengutamakan agenda mereka sendiri, cenderung tidak akan naik jabatan di perusahaan.

Jatuhnya para penerima dan bangkitnya para pemberi bergantung pada kelompok ketiga, yang saya sebut "para pencocok." Para pencocok berada di tengah spektrum memberi-dan-menerima, dimotivasi oleh hasrat mendalam akan keadilan dan timbal balik. Mereka melacak pertukaran dan memperdagangkan bantuan bolak-balik untuk menjaga neraca mereka tetap nol, dengan keyakinan bahwa apa yang diberikan harus diberikan kembali. Karena keyakinan mereka yang kuat pada hukum balas dendam, para pencocok menjadi mesin yang menenggelamkan para penerima ke dasar dan mendorong para pemberi ke atas.

Para penerima melanggar kepercayaan para pencocokan akan dunia yang adil. Ketika para pencocokan menyaksikan para penerima mengeksploitasi orang lain, mereka bertujuan untuk menyamakan skor dengan mengenakan pajak. Misalnya, para pencocokan menyebarkan informasi reputasi negatif kepada rekan kerja yang mungkin rentan, mencegah para penerima lolos dengan tindakan yang mementingkan diri sendiri di masa mendatang. Di sisi lain, sebagian besar pencocokan tidak tahan melihat tindakan dermawan tidak dihargai. Ketika mereka melihat seorang pemberi mengutamakan orang lain, para pencocokan berusaha keras untuk memberikan bonus, dalam bentuk kompensasi, pengakuan, atau rekomendasi untuk promosi. Tentu saja, tanggapan ini tidak terbatas pada para pencocokan. Para pemberi juga termotivasi untuk menghukum para penerima dan memberi penghargaan kepada sesama pemberi. Namun, saya telah menemukan bahwa di tempat kerja, mayoritas orang adalah pencocokan, yang berarti bahwa merekalah yang akhirnya memberikan pajak penerima dan bonus pemberi paling banyak. Dalam lingkungan bisnis yang saling bergantung dan saling terhubung, apa yang diterima akan diterima lebih cepat daripada sebelumnya.

Di Google, misalnya, seorang teknisi bernama Brian menerima delapan bonus dalam kurun waktu satu tahun, termasuk tiga bonus hanya dalam waktu satu bulan. Ia menyumbangkan waktunya untuk melatih karyawan baru dan membantu anggota beberapa tim lintas fungsi mempelajari teknologi baru, dan rekan serta manajernya menanggapinya seperti orang yang mencari untung, memberinya gaji dan pengakuan tambahan. Sesuai dengan pengalaman Brian di Google, banyak penelitian menunjukkan bahwa dalam tim, orang yang memberi memperoleh lebih banyak rasa hormat dan penghargaan daripada orang yang menerima dan mencari untung. Seperti yang dicatat oleh sosiolog Universitas Stanford Robb Willer, "Kelompok menghargai pengorbanan individu."

Pekerjaan yang saling bergantung juga berarti bahwa karyawan akan dievaluasi dan dipromosikan tidak hanya berdasarkan hasil masing-masing, tetapi juga dalam hal kontribusi mereka kepada orang lain. Hal ini mengurangi insentif bagi penerima untuk mengeksploitasi pemberi, mendorong mereka untuk lebih fokus pada pencapaian tujuan kelompok. Akibatnya, penerima terlibat dalam lebih sedikit tindakan manipulatif—yang mengurangi risiko bagi pemberi—namun mereka tetap berkontribusi lebih sedikit daripada pemberi. Hal ini memungkinkan pemberi untuk mendapatkan reputasi sebagai orang yang lebih dermawan dan berorientasi pada kelompok. Dan banyak bukti telah menunjukkan bahwa kualitas-kualitas ini adalah dasar bagi kepemimpinan yang baik.

Faktanya, ketika pemberi menjadi pemimpin, kelompok mereka menjadi lebih baik. Penelitian yang dipimpin oleh profesor Sekolah Manajemen Rotterdam Daan van Knippenberg telah menunjukkan bahwa karyawan bekerja lebih keras dan lebih efektif untuk para pemimpin yang mengutamakan kepentingan orang lain. Ini, sekali lagi, adalah respons yang cocok: Seperti yang ditemukan van Knippenberg dan profesor Universitas Claremont Graduate Michael Hogg, "berusaha lebih keras untuk kelompok, membuat pengorbanan pribadi atau mengambil risiko pribadi atas nama kelompok" memotivasi anggota kelompok untuk memberi kembali kepada pemimpin dan berkontribusi pada kepentingan kelompok. Dan analisis menyeluruh yang dipimpin oleh Nathan Podsakoff, seorang profesor di Universitas Arizona, terhadap lebih dari 3.600 unit bisnis di berbagai industri menunjukkan bahwa semakin sering karyawan memberi bantuan dan berbagi pengetahuan, semakin tinggi laba unit mereka, produktivitas, kepuasan pelanggan, dan tingkat retensi karyawan.

Dengan berkontribusi pada kelompok, para pemberi juga dapat menunjukkan keterampilan mereka. Dalam sebuah studi yang dipimpin oleh peneliti Shimul Melwani dari Kenan-Flagler Business School di UNC, anggota dari lima lusin tim yang mengerjakan proyek analisis strategis saling menilai satu sama lain berdasarkan berbagai karakteristik dan perilaku. Di akhir proyek, anggota tim melaporkan rekan kerja mana yang muncul sebagai pemimpin. Prediktor kepemimpinan yang paling kuat adalah jumlah belas kasih yang diungkapkan anggota terhadap orang lain yang membutuhkan. Menariknya, orang yang penuh kasih tidak hanya dipandang sebagai orang yang peduli; mereka juga dinilai lebih berpengetahuan dan cerdas. Dengan menunjukkan kepedulian terhadap orang lain, mereka mengirimkan pesan bahwa mereka memiliki sumber daya dan kemampuan untuk membantu orang lain.

Saat ini, sinyal-sinyal ini semakin terlihat: Para pemberi dibantu oleh fakta bahwa anonimitas kehidupan profesional semakin menghilang. Di masa lalu, ketika kita bertemu dengan seorang pelamar kerja, calon mitra bisnis, atau calon penyedia layanan, kita harus bergantung pada referensi yang dipilih oleh kandidat tersebut. Ketika para penerima memutuskan hubungan dengan satu kontak, mereka dapat menyingkirkan orang tersebut dari daftar referensi mereka. Namun kini, jejaring sosial daring menawarkan basis data referensi yang jauh lebih kaya. Kemungkinannya adalah bahwa melalui pencarian cepat di jaringan LinkedIn atau Facebook kita, kita dapat menemukan hubungan yang sama dengan pengetahuan tentang reputasi orang tersebut. Dengan menghubungi kontak bersama untuk mendapatkan referensi independen tentang perilaku masa lalu kandidat, para pengambil keputusan dapat menyaring para penerima dan lebih menyukai para pemberi. Dari satu miliar pengguna Facebook di seluruh dunia, 92 persen berada dalam jarak empat derajat pemisahan—dan di sebagian besar negara, mayoritas orang hanya berjarak tiga derajat.

Alat-alat semacam itu membuat sulit bagi penerima untuk bersembunyi di balik bayangan. Di Groupon, misalnya, Howard Lee mengepalai kantor South China, dan menerima banyak lamaran untuk pekerjaan penjualan. Ia menelusuri jaringan LinkedIn-nya untuk mencari koneksi umum, dan menemukan cukup banyak di antaranya. Ketika ia menemukan bahwa kandidat tertentu memiliki riwayat perilaku mementingkan diri sendiri, ia segera beralih, memfokuskan waktu dan energinya pada kandidat dengan rekam jejak sebagai pemberi.

Secara keseluruhan, tren-tren ini mengubah karakteristik yang kita hargai pada orang-orang. Dua kualitas yang menentukan dari para pemimpin hebat adalah kemampuan untuk membuat orang lain menjadi lebih baik dan kemauan untuk mengutamakan kepentingan kelompok. Karena para pemberi saat ini memberikan nilai tambah yang semakin besar dalam peran kepemimpinan dan pekerjaan yang saling bergantung, proses perekrutan dapat dimodifikasi untuk menilai kandidat mana yang cenderung memberikan kontribusi lebih banyak daripada yang mereka terima. Untuk pengembangan, promosi, dan retensi, para pemimpin dan manajer harus lebih sedikit berfokus pada keterampilan dan bakat individu, dan lebih pada sejauh mana karyawan menggunakan keterampilan dan bakat mereka untuk mengangkat orang lain—daripada merendahkan mereka. Karyawan dengan potensi terbesar untuk unggul dan bangkit adalah mereka yang keberhasilannya bergema untuk memberi manfaat bagi orang-orang di sekitar mereka.

Selain berinvestasi pada orang-orang yang sudah siap untuk bekerja seperti pemberi, akan sangat penting untuk menciptakan praktik yang mendorong karyawan untuk menjadi pemberi. Di banyak organisasi, karena kecenderungan mereka untuk mengklaim penghargaan dan mempromosikan diri mereka sendiri, penerima yang sukses lebih terlihat daripada pemberi yang sukses. Untuk memastikan bahwa karyawan menyadari bahwa memberi dan mencapai kesuksesan adalah hal yang mungkin, mungkin perlu untuk menemukan dan mengenali panutan yang dihormati yang memiliki orientasi terhadap orang lain. Dengan demikian, ketika apa yang mereka terima akan lebih cepat datang daripada sebelumnya, itu akan bermanfaat bagi karyawan dan organisasi mereka.