Başarıya Giden Yol

Günümüz iş dünyasında, ne ekersen onu biçersin; alan tarafları batırırken veren tarafları zirveye taşır.

Eski iş dünyasında, iyi adamlar en son bitirirdi. "Alıcı"lar (kuruluşlarda kendi çıkarlarını ön planda tutanlar) hiyerarşilerin en tepesine tırmanabilir ve "vericilerin" (aldıklarından daha fazla katkıda bulunmayı tercih edenler) omuzlarında başarıya ulaşabilirdi. 20. yüzyılın büyük bölümünde, birçok kuruluş, alıcıların vericileri önemli sonuçlar yaşamadan sömürebildiği bağımsız silolardan oluşuyordu.

Ancak işin doğası önemli ölçüde değişti. Bugün, ABD ve Avrupa şirketlerinin yarısından fazlası çalışanlarını ekiplere organize ediyor. Matris yapıların yükselişi, çalışanların daha geniş bir yönetici ve doğrudan rapor yelpazesiyle koordine olmasını gerektirdi. Proje tabanlı çalışmanın ortaya çıkışı, çalışanların genişletilmiş bir meslektaş ağıyla işbirliği yapması anlamına geliyor. Ve yüksek hızlı iletişim ve ulaşım teknolojileri, geçmişte yabancı olacak olan dünyanın dört bir yanındaki insanları birbirine bağlıyor. Bu işbirlikçi durumlarda, alıcılar öne çıkıyor. Hoş olmayan görevler yapmaktan ve yardım taleplerine yanıt vermekten kaçınıyorlar. Vericiler ise, aksine, popüler olmayan projelerde gönüllü olan, bilgi ve becerilerini paylaşan ve erken gelerek veya geç kalarak yardımcı olan takım arkadaşlarıdır.

Son on yıldır işyeri dinamiklerini inceledikten sonra, bu değişikliklerin alanların başarısızlığa uğraması ve verenlerin gelişmesi için ortamı hazırladığını gördüm. Üretim, hizmet ve bilgi işlerini kapsayan çok çeşitli alanlarda, son araştırmalar, yöneticilik ve liderlik rollerine terfi oranları en yüksek olan çalışanların verenlerin özelliklerini sergilediğini gösterdi: meslektaşlarının sorunları çözmesine ve ağır iş yüklerini yönetmesine yardımcı olmak. Kendi gündemlerini ilk sıraya koyan alanların kurumsal merdivende tırmanma olasılığı çok daha düşüktür.

Alanların düşüşü ve verenlerin yükselişi, benim "eşleştiriciler" dediğim üçüncü bir gruba dayanır. Eşleştiriciler, adalet ve karşılıklılık için derin bir arzuyla motive olarak, verme ve alma spektrumunun ortasında yer alırlar. Dengelerini sıfırda tutmak için alışverişleri takip ederler ve ileri geri iyilik alışverişinde bulunurlar, ne ekersen onu biçeceğine inanırlar. Göz göze bakışlarına olan ateşli inançları nedeniyle, eşleştiriciler, alanları dibe batıran ve verenleri zirveye çıkaran motor haline gelirler.

Alıcılar, eşleştiricilerin adil bir dünyaya olan inancını ihlal eder. Eşleştiriciler, alıcıların başkalarını sömürdüğünü gördüklerinde, vergi koyarak skoru eşitlemeyi amaçlarlar. Örneğin, eşleştiriciler, aksi takdirde savunmasız olabilecek meslektaşlarına olumsuz itibar bilgisi yayarak, alıcıların gelecekte çıkarcı eylemlerde bulunmasını önler. Öte yandan, çoğu eşleştirici cömert eylemlerin ödüllendirilmeden kalmasına dayanamaz. Bir vericinin başkalarını önceliklendirdiğini gördüklerinde, eşleştiriciler tazminat, tanınma veya terfi önerileri şeklinde bir bonus dağıtmak için ellerinden geleni yaparlar. Elbette, bu tepkiler yalnızca eşleştiricilerle sınırlı değildir. Vericiler de alıcıları cezalandırmak ve diğer vericileri ödüllendirmek için motive olurlar. Ancak iş yerinde insanların çoğunun eşleştirici olduğunu gördüm, bu da en çok alıcı vergisi ve verici bonusu dağıtanların onlar olduğu anlamına geliyor. Birbirine bağımlı, birbirine bağlı bir iş ortamında, ne ekersen onu biçersin, eskiden olduğundan daha hızlı.

Örneğin Google'da Brian adlı bir mühendis, tek bir yıl içinde sekiz ikramiye aldı, bunlardan üçü sadece bir aydaydı. Zamanını yeni işe alınanları eğitmek ve birden fazla çapraz işlevli ekibin üyelerinin yeni teknolojileri öğrenmesine yardımcı olmak için gönüllü olarak harcadı ve meslektaşları ve yöneticileri ona ek ücret ve takdir vererek eşleştiriciler gibi karşılık verdi. Brian'ın Google'daki deneyimiyle tutarlı olarak, çok sayıda araştırma, ekiplerde verenlerin alan ve eşleştiricilerden daha fazla saygı ve ödül kazandığını gösteriyor. Stanford Üniversitesi sosyoloğu Robb Willer'ın belirttiği gibi, "Gruplar bireysel fedakarlığı ödüllendirir."

Karşılıklı bağımlı çalışma aynı zamanda çalışanların yalnızca bireysel sonuçlarına göre değil, aynı zamanda başkalarına yaptıkları katkılara göre de değerlendirilip terfi ettirileceği anlamına gelir. Bu, alanların verenleri sömürme teşviklerini azaltır ve bunun yerine grubun hedeflerini ilerletmeye odaklanmalarını teşvik eder. Sonuç olarak, alanlar daha az manipülatif eylemde bulunurlar - bu da verenler için riskleri azaltır - ancak yine de verenlerden daha az katkıda bulunurlar. Bu, verenlerin daha cömert ve grup odaklı olma itibarını kazanmalarını sağlar. Ve zengin bir kanıt gövdesi, bu niteliklerin sağlam liderliğin temeli olduğunu göstermiştir.

Aslında, vericiler lider olduğunda, grupları daha iyi durumda oluyor. Rotterdam Yönetim Okulu profesörü Daan van Knippenberg liderliğindeki araştırma, çalışanların başkalarının çıkarlarını ön planda tutan liderler için daha sıkı ve daha etkili bir şekilde çalıştığını gösteriyor. Bu da yine aynı şekilde bir tepki: Van Knippenberg ve Claremont Lisansüstü Üniversitesi profesörü Michael Hogg'un bulduğu gibi, "grup için fazladan çaba göstermek, kişisel fedakarlıklar yapmak veya grup adına kişisel riskler almak" grup üyelerini lidere geri vermeye ve grubun çıkarlarına katkıda bulunmaya motive ediyor. Arizona Üniversitesi'nde profesör olan Nathan Podsakoff liderliğinde çok sayıda sektörde 3.600'den fazla iş biriminde yapılan kapsamlı bir analiz, çalışanların yardım etme ve bilgi paylaşma sıklığı arttıkça, birimlerinin kârlarının, üretkenliğinin, müşteri memnuniyetinin ve çalışan sadakat oranlarının da o kadar yüksek olduğunu gösteriyor.

Gruplara katkıda bulunarak, verenler becerilerini de gösterebilirler. UNC'nin Kenan-Flagler İşletme Okulu'ndan araştırmacı Shimul Melwani liderliğindeki bir çalışmada, stratejik analiz projeleri üzerinde çalışan beş düzine ekibin üyeleri birbirlerini bir dizi özellik ve davranışa göre derecelendirdiler. Projenin sonunda, ekip üyeleri meslektaşlarından hangilerinin lider olarak ortaya çıktığını bildirdiler. Liderliğin en güçlü tek belirleyicisi, üyelerin ihtiyaç duyan başkalarına karşı gösterdikleri şefkat miktarıydı. İlginç bir şekilde, şefkatli insanlar yalnızca şefkatli olarak görülmekle kalmıyordu; aynı zamanda daha bilgili ve zeki olarak da yargılanıyorlardı. Başkaları için endişe ifade ederek, başkalarına yardım etmek için kaynaklara ve yeteneklere sahip oldukları mesajını veriyorlardı.

Günümüzde bu sinyaller her zamankinden daha belirgin: Verenler, profesyonel yaşamın anonimliğinin ortadan kalktığı gerçeğiyle destekleniyor. Geçmişte, bir iş başvurusunda bulunan kişiyle, potansiyel bir iş ortağıyla veya olası bir hizmet sağlayıcıyla karşılaştığımızda, o adayın seçtiği referanslara güvenmek zorundaydık. Alanlar bir kişiyle köprüleri yaktığında, o kişiyi referans listelerinden çıkarabiliyorlardı. Ancak artık, çevrimiçi sosyal ağlar çok daha zengin bir referans veri tabanı sunuyor. Büyük olasılıkla, LinkedIn veya Facebook ağlarımızda hızlı bir arama yaparak, o kişinin itibarı hakkında bilgi sahibi olarak ortak bir bağlantı bulabiliriz. Karar vericiler, adayın geçmiş davranışları hakkında bağımsız bir referans elde etmek için ortak kişiyle iletişime geçerek, alanları eleyip verenleri kayırabilir. Dünya çapındaki milyarlarca Facebook kullanıcısının yüzde 92'si dört derecelik bir ayrıma sahiptir ve çoğu ülkede, insanların çoğunluğu sadece üç derecelik bir ayrıma sahiptir.

Bu tür araçlar, alıcının gölgelerde saklanmasını zorlaştırdı. Örneğin, Groupon'da Howard Lee, Güney Çin ofisinin başındaydı ve satış işleri için bir sürü başvuru aldı. LinkedIn ağında ortak bağlantılar aradı ve bunlardan birçoğunu buldu. Bazı adayların bencil davranış geçmişi olduğunu keşfettiğinde, zamanını ve enerjisini verici olarak sicili olan adaylara odaklayarak hızla ilerledi.

Birlikte ele alındığında, bu eğilimler insanlarda değer verdiğimiz özellikleri değiştiriyor. Büyük liderlerin tanımlayıcı niteliklerinden ikisi, başkalarını daha iyi hale getirme yeteneği ve grubun çıkarlarını her şeyden önce tutma isteğidir. Günümüzde verenler liderlik rollerine ve birbirine bağlı çalışmalara giderek daha fazla değer kattığından, işe alım süreçleri hangi adayların aldıklarından daha fazla katkıda bulunmaya meyilli olduğunu değerlendirmek için değiştirilebilir. Gelişim, terfi ve elde tutma için liderler ve yöneticiler bireysel becerilere ve yeteneklere daha az, çalışanların becerilerini ve yeteneklerini başkalarını yükseltmek için kullanma derecesine daha fazla odaklanmalıdır; onları küçültmek yerine. Mükemmelleşme ve yükselme potansiyeli en yüksek olan çalışanlar, başarıları etraflarındakilere fayda sağlayacak şekilde yankılananlar olacaktır.

Zaten verici gibi davranmaya meyilli olan insanlara yatırım yapmanın yanı sıra, çalışanları verici yönüne iten uygulamalar yaratmak da son derece önemli olacaktır. Birçok organizasyonda, itibar talep etme ve kendilerini tanıtma eğilimleri nedeniyle, başarılı alıcılar başarılı vericilerden daha görünürdür. Çalışanların verici olmanın ve başarıya ulaşmanın mümkün olduğunun farkında olduğundan emin olmak için, başkalarına yönelik bir yönelimi temsil eden saygın rol modellerini bulmak ve tanımak gerekebilir. Bu şekilde, neyin ekildiğinden daha hızlı ekildiğinde, bu çalışanların ve organizasyonlarının yararına olacaktır.