यशाचे भवितव्य बदलणे

आजच्या कामाच्या ठिकाणी, जे घडते ते लवकर घडते, घेणार्‍यांना बुडवते आणि देणार्‍यांना वरच्या स्थानावर पोहोचवते.

जुन्या कामाच्या जगात, चांगले लोक शेवटच्या क्रमांकावर होते. "घेणारे" (संघटनांमध्ये जे स्वतःचे हित प्रथम ठेवतात) पदानुक्रमांच्या शिखरावर चढू शकले आणि "देणाऱ्या" (जे त्यांना मिळण्यापेक्षा जास्त योगदान देण्यास प्राधान्य देतात) यांच्या खांद्यावर यश मिळवू शकले. २० व्या शतकाच्या बहुतेक काळात, अनेक संस्था स्वतंत्र सिलोपासून बनल्या होत्या, जिथे घेणारे मोठे परिणाम न भोगता देणाऱ्यांचे शोषण करू शकत होते.

पण कामाचे स्वरूप नाटकीयरित्या बदलले आहे. आज, अमेरिका आणि युरोपातील अर्ध्याहून अधिक कंपन्या कर्मचाऱ्यांना संघात संघटित करतात. मॅट्रिक्स स्ट्रक्चर्सच्या उदयामुळे कर्मचाऱ्यांना व्यवस्थापकांच्या विस्तृत श्रेणीशी समन्वय साधण्याची आणि थेट अहवाल देण्याची आवश्यकता निर्माण झाली आहे. प्रकल्प-आधारित कामाच्या आगमनाचा अर्थ असा आहे की कर्मचारी सहकाऱ्यांच्या विस्तारित नेटवर्कशी सहयोग करतात. आणि हाय-स्पीड कम्युनिकेशन आणि वाहतूक तंत्रज्ञानामुळे जगभरातील अशा लोकांना जोडता येते जे भूतकाळात अनोळखी होते. या सहयोगी परिस्थितीत, घेणारे बाहेर पडतात. ते अप्रिय कामे करणे आणि मदतीसाठी केलेल्या विनंत्यांना प्रतिसाद देणे टाळतात. याउलट, देणारे म्हणजे संघातील सहकारी जे अलोकप्रिय प्रकल्पांसाठी स्वयंसेवा करतात, त्यांचे ज्ञान आणि कौशल्ये सामायिक करतात आणि लवकर येऊन किंवा उशिरा येऊन मदत करतात.

गेल्या दशकातील कामाच्या ठिकाणाच्या गतिशीलतेचा अभ्यास केल्यानंतर, मला असे आढळून आले आहे की या बदलांमुळे घेणाऱ्यांना अडचणीत येण्याची आणि देणार्‍यांची भरभराट होण्याची संधी मिळाली आहे. उत्पादन, सेवा आणि ज्ञानाच्या क्षेत्रात, अलिकडच्या संशोधनातून असे दिसून आले आहे की पर्यवेक्षी आणि नेतृत्व भूमिकांमध्ये सर्वाधिक पदोन्नती असलेले कर्मचारी देणाऱ्यांची वैशिष्ट्ये प्रदर्शित करतात - सहकाऱ्यांना समस्या सोडवण्यास आणि जड कामाचे ओझे व्यवस्थापित करण्यास मदत करतात. स्वतःचा अजेंडा प्रथम ठेवणारे घेणाऱ्यांना कॉर्पोरेट शिडी चढण्याची शक्यता खूपच कमी असते.

घेणाऱ्यांचा पतन आणि देणाऱ्यांचा उदय तिसऱ्या गटावर अवलंबून आहे, ज्यांना मी "जुळवणारे" म्हणतो. देणाऱ्यांच्या स्पेक्ट्रमच्या मध्यभागी जुळणारे लोक असतात, जे निष्पक्षता आणि परस्परसंवादाच्या खोलवर असलेल्या इच्छेने प्रेरित असतात. ते देवाणघेवाणीचा मागोवा ठेवतात आणि त्यांचा ताळेबंद शून्यावर ठेवण्यासाठी पुढे-मागे अनुकूलतेची देवाणघेवाण करतात, असा विश्वास ठेवतात की जे घडते ते घडलेच पाहिजे. डोळ्यासाठी डोळा या त्यांच्या उत्कट विश्वासामुळे, जुळणारे असे इंजिन बनतात जे घेणाऱ्यांना तळाशी बुडवतात आणि देणाऱ्यांना वरच्या दिशेने ढकलतात.

देणगीदार मॅचर्सच्या न्याय्य जगावरील विश्वासाचे उल्लंघन करतात. जेव्हा देणगीदार इतरांचे शोषण करताना पाहतात, तेव्हा ते कर लादून गुणांची बरोबरी करण्याचा प्रयत्न करतात. उदाहरणार्थ, देणगीदार त्यांच्या सहकाऱ्यांना नकारात्मक प्रतिष्ठेची माहिती पसरवतात जे अन्यथा असुरक्षित असू शकतात, ज्यामुळे देणगीदार भविष्यात स्वार्थी कृतींपासून सुटका मिळवू शकत नाहीत. दुसरीकडे, बहुतेक देणगीदार उदार कृत्ये बक्षीस न मिळालेली पाहण्यास सहन करू शकत नाहीत. जेव्हा ते देणगीदार इतरांना प्राधान्य देताना पाहतात, तेव्हा देणगीदार भरपाई, मान्यता किंवा पदोन्नतीसाठी शिफारसींच्या स्वरूपात बोनस देण्यासाठी त्यांच्या मार्गावरून जातात. अर्थात, हे प्रतिसाद देणगीदारांपुरते मर्यादित नाहीत. देणगीदार देखील देणगीदारांना शिक्षा करण्यास आणि सहदेणगीदारांना बक्षीस देण्यास प्रेरित असतात. परंतु मला असे आढळले आहे की कामाच्या ठिकाणी, बहुतेक लोक देणगीदार असतात, याचा अर्थ असा की तेच सर्वात जास्त देणगीदार कर आणि देणगीदार बोनस देतात. परस्परावलंबी, परस्पर जोडलेल्या व्यवसाय वातावरणात, जे घडते ते पूर्वीपेक्षा लवकर घडते.

उदाहरणार्थ, गुगलमध्ये, ब्रायन नावाच्या एका अभियंताला एकाच वर्षात आठ बोनस मिळाले, ज्यामध्ये फक्त एका महिन्यात तीन बोनस मिळाले. त्याने नवीन कर्मचाऱ्यांना प्रशिक्षण देण्यासाठी आणि अनेक क्रॉस-फंक्शनल टीमच्या सदस्यांना नवीन तंत्रज्ञान शिकण्यास मदत करण्यासाठी आपला वेळ दिला आणि त्याचे सहकारी आणि व्यवस्थापक जुळवणी करणाऱ्यांसारखे प्रतिसाद देत त्याला अतिरिक्त वेतन आणि मान्यता देत होते. गुगलमधील ब्रायनच्या अनुभवाशी सुसंगत, संशोधनाचा खजिना दर्शवितो की संघांमध्ये, देणारे घेणारे आणि जुळवणाऱ्यांपेक्षा जास्त आदर आणि बक्षिसे मिळवतात. स्टॅनफोर्ड विद्यापीठाचे समाजशास्त्रज्ञ रॉब विलर म्हणतात की, "गट वैयक्तिक त्यागाचे प्रतिफळ देतात."

परस्परावलंबी कामाचा अर्थ असा आहे की कर्मचाऱ्यांचे मूल्यांकन आणि पदोन्नती केवळ त्यांच्या वैयक्तिक निकालांच्या आधारावरच नाही तर इतरांना दिलेल्या योगदानाच्या बाबतीत देखील केली जाईल. यामुळे देणगीदारांचे शोषण करण्यासाठी देणगीदारांना मिळणारे प्रोत्साहन कमी होते, ज्यामुळे त्यांना गटाची उद्दिष्टे साध्य करण्यावर लक्ष केंद्रित करण्यास प्रोत्साहन मिळते. परिणामी, देणगीदार कमी हाताळणीच्या कृतींमध्ये गुंततात - ज्यामुळे देणगीदारांना होणारे धोके कमी होतात - तरीही ते देणगीदारांपेक्षा कमी योगदान देतात. यामुळे देणगीदारांना अधिक उदार आणि गट-केंद्रित म्हणून प्रतिष्ठा मिळू शकते. आणि पुराव्यांचा एक समृद्ध संच दर्शवितो की हे गुण सुदृढ नेतृत्वाचा आधार आहेत.

खरं तर, जेव्हा देणारे नेते बनतात तेव्हा त्यांचे गट चांगले असतात. रॉटरडॅम स्कूल ऑफ मॅनेजमेंटचे प्राध्यापक डान व्हॅन निप्पेनबर्ग यांच्या नेतृत्वाखालील संशोधनातून असे दिसून आले आहे की कर्मचारी इतरांच्या हितांना प्राधान्य देणाऱ्या नेत्यांसाठी अधिक कठोर आणि प्रभावीपणे काम करतात. हे पुन्हा एकदा एक जुळणारे उत्तर आहे: व्हॅन निप्पेनबर्ग आणि क्लेअरमोंट ग्रॅज्युएट युनिव्हर्सिटीचे प्राध्यापक मायकेल हॉग यांना आढळले की, "गटासाठी अतिरिक्त प्रयत्न करणे, वैयक्तिक त्याग करणे किंवा गटाच्या वतीने वैयक्तिक जोखीम घेणे" गट सदस्यांना नेत्याला परत देण्यास आणि गटाच्या हितासाठी योगदान देण्यास प्रेरित करते. आणि अ‍ॅरिझोना विद्यापीठातील प्राध्यापक नाथन पॉडसाकॉफ यांच्या नेतृत्वाखालील असंख्य उद्योगांमधील ३,६०० हून अधिक व्यवसाय युनिट्सच्या सखोल विश्लेषणातून असे दिसून आले की कर्मचारी जितक्या जास्त वेळा मदत करतात आणि ज्ञान सामायिक करतात तितके त्यांच्या युनिट्सचा नफा, उत्पादकता, ग्राहकांचे समाधान आणि कर्मचारी टिकवून ठेवण्याचा दर जास्त असतो.

गटांमध्ये योगदान देऊन, देणगीदार त्यांच्या कौशल्यांचे संकेत देऊ शकतात. यूएनसीच्या केनन-फ्लॅगलर बिझनेस स्कूलचे संशोधक शिमुल मेलवानी यांच्या नेतृत्वाखालील एका अभ्यासात, धोरणात्मक विश्लेषण प्रकल्पांवर काम करणाऱ्या पाच डझन संघांच्या सदस्यांनी एकमेकांना विविध वैशिष्ट्ये आणि वर्तनांवर मूल्यांकन केले. प्रकल्पाच्या शेवटी, संघ सदस्यांनी अहवाल दिला की त्यांचे कोणते सहकारी नेते म्हणून उदयास आले आहेत. नेतृत्वाचा सर्वात मजबूत अंदाज म्हणजे सदस्यांनी गरजू इतरांबद्दल व्यक्त केलेली करुणा. मनोरंजक गोष्ट म्हणजे, दयाळू लोकांना केवळ काळजी घेणारे म्हणून पाहिले जात नव्हते; त्यांना अधिक ज्ञानी आणि बुद्धिमान म्हणून देखील ठरवले जात होते. इतरांबद्दल चिंता व्यक्त करून, त्यांनी संदेश दिला की त्यांच्याकडे इतरांना मदत करण्यासाठी संसाधने आणि क्षमता आहेत.

आज, हे संकेत अधिकाधिक दृश्यमान होत आहेत: व्यावसायिक जीवनातील गुप्तता नाहीशी होत चालली आहे या वस्तुस्थितीमुळे देणाऱ्यांना मदत होत आहे. पूर्वी, जेव्हा आम्हाला नोकरी अर्जदार, संभाव्य व्यवसाय भागीदार किंवा संभाव्य सेवा प्रदात्याशी भेटायचे तेव्हा आम्हाला त्या उमेदवाराने निवडलेल्या संदर्भांवर अवलंबून राहावे लागायचे. जेव्हा देणाऱ्यांनी एका संपर्काने पूल जाळले, तेव्हा ते त्या व्यक्तीला त्यांच्या संदर्भ यादीतून काढून टाकू शकत होते. परंतु आता, ऑनलाइन सोशल नेटवर्क्स संदर्भांचा अधिक समृद्ध डेटाबेस देतात. आमच्या लिंक्डइन किंवा फेसबुक नेटवर्क्सच्या जलद शोधातून, आम्हाला त्या व्यक्तीच्या प्रतिष्ठेच्या ज्ञानाशी एक सामान्य संबंध सापडण्याची शक्यता आहे. उमेदवाराच्या भूतकाळातील वर्तनावर स्वतंत्र संदर्भ मिळविण्यासाठी परस्पर संपर्काशी संपर्क साधून, निर्णय घेणारे देणाऱ्यांना शोधू शकतात आणि देणाऱ्यांना पसंती देऊ शकतात. जगभरातील अब्ज फेसबुक वापरकर्त्यांपैकी, 92 टक्के लोक चार अंशांच्या अंतरात आहेत - आणि बहुतेक देशांमध्ये, बहुतेक लोक फक्त तीन अंशांच्या अंतरावर आहेत.

अशा साधनांमुळे घेणाऱ्याला सावलीत लपणे कठीण झाले आहे. उदाहरणार्थ, ग्रुपॉनमध्ये, हॉवर्ड ली दक्षिण चीन कार्यालयाचे प्रमुख होते आणि त्यांना विक्री नोकऱ्यांसाठी अनेक अर्ज आले. त्यांनी त्यांच्या लिंक्डइन नेटवर्कवर सामान्य कनेक्शन शोधले आणि त्यापैकी बरेच अर्ज सापडले. जेव्हा त्यांना आढळले की काही उमेदवारांचा स्वार्थी वर्तनाचा इतिहास आहे, तेव्हा त्यांनी त्वरीत पुढे जाण्याचा प्रयत्न केला आणि त्यांचा वेळ आणि शक्ती देणगीदार म्हणून ट्रॅक रेकॉर्ड असलेल्या उमेदवारांवर केंद्रित केली.

एकत्रितपणे, हे ट्रेंड लोकांमधील आपल्याला महत्त्वाच्या असलेल्या वैशिष्ट्यांमध्ये बदल घडवत आहेत. महान नेत्यांचे दोन परिभाषित गुण म्हणजे इतरांना चांगले बनवण्याची क्षमता आणि गटाचे हित प्रथम ठेवण्याची तयारी. आज देणगीदार नेतृत्व भूमिका आणि परस्परावलंबी कामात वाढत्या प्रमाणात मूल्य जोडत असल्याने, कोणते उमेदवार त्यांना मिळण्यापेक्षा जास्त योगदान देण्यास इच्छुक आहेत याचे मूल्यांकन करण्यासाठी नियुक्ती प्रक्रियांमध्ये बदल केले जाऊ शकतात. विकास, पदोन्नती आणि टिकवून ठेवण्यासाठी, नेते आणि व्यवस्थापकांनी वैयक्तिक कौशल्ये आणि प्रतिभांवर कमी लक्ष केंद्रित केले पाहिजे आणि कर्मचारी त्यांची कौशल्ये आणि प्रतिभा इतरांना उंचावण्यासाठी किती प्रमाणात वापरतात यावर अधिक लक्ष केंद्रित केले पाहिजे - त्यांना कमी करण्याऐवजी. उत्कृष्ट आणि उदयास येण्याची सर्वात मोठी क्षमता असलेले कर्मचारी असे असतील ज्यांचे यश त्यांच्या सभोवतालच्या लोकांना फायदा होण्यासाठी प्रतिध्वनीत होते.

देणाऱ्यांसारखे काम करण्याची आधीच इच्छा असलेल्या लोकांमध्ये गुंतवणूक करण्यासोबतच, कर्मचाऱ्यांना देणाऱ्या दिशेने नेणाऱ्या पद्धती निर्माण करणे अत्यंत महत्त्वाचे असेल. अनेक संस्थांमध्ये, श्रेय घेण्याच्या आणि स्वतःची जाहिरात करण्याच्या त्यांच्या प्रवृत्तीमुळे, यशस्वी देणाऱ्यांपेक्षा यशस्वी घेणारे अधिक दृश्यमान असतात. देणाऱ्या बनणे आणि यश मिळवणे शक्य आहे याची कर्मचाऱ्यांना जाणीव व्हावी यासाठी, इतरांकडे लक्ष देणारे आदरणीय आदर्श शोधणे आणि ओळखणे आवश्यक असू शकते. अशा प्रकारे, जेव्हा जे घडते ते पूर्वीपेक्षा वेगाने घडते, तेव्हा ते कर्मचाऱ्यांच्या आणि त्यांच्या संस्थांच्या फायद्यासाठी असेल.