Изменение ситуации на успех

В современной рабочей среде все, что происходит, возвращается еще быстрее, опуская берущих и выдвигая дающих наверх.

В старом мире труда хорошие парни финишировали последними. «Берущие» (те в организациях, кто ставит свои собственные интересы на первое место) смогли подняться на вершину иерархии и добиться успеха на плечах «дающих» (тех, кто предпочитает вносить больше, чем получать). На протяжении большей части 20-го века многие организации состояли из независимых бункеров, где берущие могли эксплуатировать дающих, не испытывая существенных последствий.

Но характер работы кардинально изменился. Сегодня более половины компаний США и Европы организуют сотрудников в команды. Рост матричных структур потребовал от сотрудников координации с более широким кругом менеджеров и непосредственных подчиненных. Появление проектной работы означает, что сотрудники сотрудничают с расширенной сетью коллег. А высокоскоростные технологии связи и транспорта связывают людей по всему миру, которые в прошлом были бы незнакомцами. В этих совместных ситуациях берущие выделяются. Они избегают выполнения неприятных задач и реагирования на просьбы о помощи. Дающие, напротив, являются членами команды, которые добровольно участвуют в непопулярных проектах, делятся своими знаниями и навыками и помогают, приходя пораньше или оставаясь допоздна.

Изучив динамику рабочих мест за последнее десятилетие, я обнаружил, что эти изменения подготовили почву для того, чтобы берущие терпели неудачу, а дающие процветали. В широком спектре областей, охватывающих производство, обслуживание и работу со знаниями, недавние исследования показали, что сотрудники с самыми высокими показателями продвижения на руководящие и лидерские должности демонстрируют характеристики дающих — помогают коллегам решать проблемы и справляться с большой рабочей нагрузкой. Берущие, которые ставят собственные интересы на первое место, имеют гораздо меньше шансов подняться по корпоративной лестнице.

Падение берущих и подъем дающих зависят от третьей группы, которую я называю «обменниками». Обменники колеблются в середине спектра «давать и брать», мотивированные глубоко укоренившимся желанием справедливости и взаимности. Они отслеживают обмены и обмениваются услугами туда и обратно, чтобы поддерживать свой баланс на нуле, веря, что то, что посеешь, должно и вернуться. Из-за своей пылкой веры в око за око, обменники становятся двигателем, который топит берущих на дне и толкает дающих наверх.

Берущие нарушают веру обменивающих в справедливый мир. Когда обменивающие видят, как берущие эксплуатируют других, они стремятся сравнять счет, вводя налог. Например, обменивающие распространяют негативную информацию о репутации коллег, которые в противном случае могли бы быть уязвимы, не давая берущим избежать наказания за корыстные действия в будущем. С другой стороны, большинство обменивающих не могут вынести, когда щедрые поступки остаются без вознаграждения. Когда они видят, что дающий ставит других на первое место, обменивающие стараются изо всех сил раздавать бонусы в виде компенсации, признания или рекомендаций по продвижению по службе. Конечно, эти реакции не ограничиваются обменивающими. Дающие также мотивированы наказывать берущих и вознаграждать других дающих. Но я обнаружил, что на рабочем месте большинство людей являются обменивающими, а это означает, что именно они в конечном итоге распределяют больше всего налогов с берущих и бонусов с дающих. Во взаимозависимой, взаимосвязанной деловой среде то, что происходит, возвращается быстрее, чем раньше.

Например, в Google инженер по имени Брайан получил восемь бонусов в течение одного года, в том числе три всего за один месяц. Он добровольно посвятил свое время обучению новых сотрудников и помощи членам нескольких кросс-функциональных команд в освоении новых технологий, а его коллеги и менеджеры отреагировали как обменивающие, предоставив ему дополнительную оплату и признание. В соответствии с опытом Брайана в Google, множество исследований показывают, что в командах дающие заслуживают большего уважения и вознаграждения, чем берущие и обменивающие. Как отмечает социолог Стэнфордского университета Робб Уиллер, «группы вознаграждают индивидуальную жертву».

Взаимозависимая работа также означает, что сотрудники будут оцениваться и продвигаться не только на основе их индивидуальных результатов, но и с точки зрения их вклада в других. Это снижает стимулы для берущих эксплуатировать дающих, побуждая их вместо этого сосредоточиться на продвижении целей группы. В результате берущие совершают меньше манипулятивных действий, что снижает риски для дающих, но они все равно вносят меньший вклад, чем дающие. Это позволяет дающим завоевать репутацию более щедрых и ориентированных на группу людей. И множество доказательств показало, что эти качества являются основой для разумного лидерства.

На самом деле, когда дающие становятся лидерами, их группы выигрывают. Исследования, проведенные профессором Роттердамской школы менеджмента Дааном ван Книппенбергом, показали, что сотрудники работают усерднее и эффективнее для лидеров, которые ставят интересы других на первое место. Это, опять же, соответствующий ответ: как обнаружили ван Книппенберг и профессор Клермонтского университета Майкл Хогг, «прохождение дополнительной мили ради группы, личные жертвы или личные риски от имени группы» мотивируют членов группы отдавать долг лидеру и вносить вклад в интересы группы. А тщательный анализ, проведенный Натаном Подсаковым, профессором Аризонского университета, более 3600 бизнес-единиц в различных отраслях, показал, что чем чаще сотрудники оказывают помощь и делятся знаниями, тем выше прибыль их подразделений, производительность, удовлетворенность клиентов и показатели удержания сотрудников.

Внося вклад в группы, дарители также могут сигнализировать о своих навыках. В исследовании, проведенном исследователем Шимулом Мелвани из Школы бизнеса Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины, члены пяти десятков команд, работающих над проектами стратегического анализа, оценивали друг друга по ряду характеристик и поведенческих моделей. В конце проекта члены команды сообщили, кто из их коллег проявил себя как лидеры. Единственным самым сильным предиктором лидерства было количество сострадания, которое члены команды выражали другим нуждающимся. Интересно, что сострадательные люди не только считались заботливыми; их также оценивали как более знающих и умных. Выражая заботу о других, они посылали сообщение о том, что у них есть ресурсы и возможности помогать другим.

Сегодня эти сигналы становятся все более заметными: дающим помогает тот факт, что анонимность профессиональной жизни исчезает. Раньше, когда мы сталкивались с кандидатом на работу, потенциальным деловым партнером или потенциальным поставщиком услуг, нам приходилось полагаться на рекомендации, выбранные этим кандидатом. Когда берущие сжигали мосты с одним контактом, они могли исключить этого человека из своего списка рекомендаций. Но теперь онлайновые социальные сети предлагают гораздо более богатую базу рекомендаций. Есть вероятность, что с помощью быстрого поиска в наших сетях LinkedIn или Facebook мы можем найти общую связь со знанием репутации этого человека. Обращаясь к общему контакту, чтобы получить независимую рекомендацию о прошлом поведении кандидата, лица, принимающие решения, могут отсеивать берущих и отдавать предпочтение дающим. Из миллиарда пользователей Facebook по всему миру 92 процента находятся в пределах четырех степеней разделения, а в большинстве стран большинство людей находятся всего в трех степенях разделения.

Такие инструменты усложнили для берущего задачу спрятаться в тени. Например, в Groupon Говард Ли возглавлял офис в Южном Китае и получил массу заявлений на вакансии в сфере продаж. Он искал в своей сети LinkedIn общие связи и нашел довольно много таких. Когда он обнаружил, что у некоторых кандидатов была история корыстного поведения, он быстро двинулся дальше, сосредоточив свое время и энергию на кандидатах с опытом дающих.

В совокупности эти тенденции меняют характеристики, которые мы ценим в людях. Два определяющих качества великих лидеров — это способность делать других лучше и готовность ставить интересы группы на первое место. Поскольку сегодня дающие привносят все большую ценность в руководящие роли и взаимозависимую работу, процессы найма можно модифицировать, чтобы оценить, какие кандидаты склонны вносить больше, чем получают. Для развития, продвижения и удержания руководители и менеджеры должны меньше концентрироваться на индивидуальных навыках и талантах, а больше на том, в какой степени сотрудники используют свои навыки и таланты, чтобы поднять других, а не урезать их. Сотрудники с наибольшим потенциалом преуспеть и подняться будут теми, чей успех отразится на благо окружающих.

Наряду с инвестированием в людей, которые уже склонны действовать как дающие, будет иметь первостепенное значение создание практик, которые подталкивают сотрудников в направлении дающих. Во многих организациях, из-за их тенденции приписывать себе заслуги и продвигать себя, успешные берущие более заметны, чем успешные дающие. Чтобы убедиться, что сотрудники знают, что можно быть дающим и достигать успеха, может потребоваться найти и признать уважаемые образцы для подражания, которые воплощают ориентацию на других. Таким образом, когда то, что происходит, возвращается быстрее, чем раньше, это будет на пользу сотрудникам и их организациям.