Den Spieß Umdrehen Und Erfolg Haben

In der heutigen Arbeitswelt kommt es immer schneller auf den Tisch, was man tut: Nehmer verlieren den Sieg, und Geber gelangen nach oben.

In der alten Arbeitswelt kamen die Guten zuletzt. Nehmer (die in Organisationen ihre eigenen Interessen in den Vordergrund stellten) konnten auf den Schultern von Gebern (die lieber mehr gaben als nahmen) an die Spitze der Hierarchien klettern und Erfolg haben. Während eines Großteils des 20. Jahrhunderts bestanden viele Organisationen aus unabhängigen Silos, in denen Nehmer Geber ausbeuten konnten, ohne nennenswerte Konsequenzen zu erleiden.

Doch die Art der Arbeit hat sich dramatisch verändert. Heute organisieren mehr als die Hälfte der US-amerikanischen und europäischen Unternehmen ihre Mitarbeiter in Teams. Der Aufstieg von Matrixstrukturen erfordert von den Mitarbeitern die Koordination mit einem breiteren Spektrum an Managern und direkten Untergebenen. Projektbasiertes Arbeiten bedeutet, dass Mitarbeiter mit einem erweiterten Netzwerk von Kollegen zusammenarbeiten. Und schnelle Kommunikations- und Transporttechnologien verbinden Menschen weltweit, die sich früher fremd gewesen wären. In diesen kollaborativen Situationen fallen Nehmer auf. Sie vermeiden unangenehme Aufgaben und reagieren nicht auf Bitten um Hilfe. Geber hingegen sind Teammitglieder, die sich freiwillig für unbeliebte Projekte melden, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten teilen und durch frühes Kommen oder langes Bleiben helfen.

Nachdem ich die Dynamik am Arbeitsplatz in den letzten zehn Jahren untersucht habe, bin ich zu dem Schluss gekommen, dass diese Veränderungen den Boden dafür bereiten, dass Nehmer scheitern und Geber aufblühen. Jüngste Untersuchungen haben in zahlreichen Branchen – von der Fertigung über den Dienstleistungssektor bis hin zur Wissensarbeit – gezeigt, dass Mitarbeiter mit den höchsten Beförderungsraten in Führungs- und Aufsichtspositionen die Eigenschaften von Gebern aufweisen – sie helfen Kollegen bei der Lösung von Problemen und bewältigen hohe Arbeitsbelastungen. Nehmer, die ihre eigenen Ziele in den Vordergrund stellen, haben deutlich geringere Erfolgsaussichten beim Aufstieg auf der Karriereleiter.

Der Niedergang der Nehmer und der Aufstieg der Geber hängen von einer dritten Gruppe ab, die ich „Vergleicher“ nenne. Vergleicher bewegen sich in der Mitte des Geben-Nehmen-Spektrums, motiviert von einem tief verwurzelten Wunsch nach Fairness und Gegenseitigkeit. Sie behalten den Überblick über den Austausch und tauschen Gefälligkeiten aus, um ihre Bilanz bei Null zu halten, in der Überzeugung, dass alles, was man sät, auch zurückkommt. Aufgrund ihres glühenden Glaubens an Auge um Auge werden Vergleicher zum Motor, der Nehmer nach unten drückt und Geber nach oben treibt.

Nehmer verletzen den Glauben der Gleichmacher an eine gerechte Welt. Wenn Gleichmacher beobachten, wie Nehmer andere ausbeuten, versuchen sie, die Rechnung zu begleichen, indem sie ihnen eine Steuer auferlegen. Beispielsweise verbreiten Gleichmacher negative Reputationsinformationen an Kollegen, die sonst gefährdet wären, und verhindern so, dass Nehmer in Zukunft ungestraft mit eigennützigen Handlungen davonkommen. Auf der anderen Seite können die meisten Gleichmacher es nicht ertragen, wenn großzügige Taten unbelohnt bleiben. Wenn sie sehen, dass ein Geber andere an erste Stelle setzt, geben Gleichmacher sich besondere Mühe, einen Bonus in Form von Vergütung, Anerkennung oder Beförderungsempfehlungen auszuteilen. Natürlich beschränken sich diese Reaktionen nicht nur auf Gleichmacher. Auch Geber sind motiviert, Nehmer zu bestrafen und andere Geber zu belohnen. Ich habe jedoch festgestellt, dass am Arbeitsplatz die Mehrheit der Menschen Gleichmacher sind, was bedeutet, dass sie diejenigen sind, die am Ende die meisten Nehmersteuern und Geberboni austeilen. In einem interdependenten, vernetzten Geschäftsumfeld rächt sich alles schneller als früher.

Bei Google beispielsweise erhielt ein Ingenieur namens Brian innerhalb eines Jahres acht Boni, darunter drei in nur einem Monat. Er engagierte sich ehrenamtlich, um neue Mitarbeiter zu schulen und Mitgliedern verschiedener funktionsübergreifender Teams neue Technologien beizubringen. Seine Kollegen und Vorgesetzten reagierten wie ein Ausgleichsempfänger und gewährten ihm zusätzliches Gehalt und Anerkennung. Im Einklang mit Brians Erfahrung bei Google zeigen zahlreiche Studien, dass in Teams Geber mehr Respekt und Belohnungen erhalten als Nehmer und Ausgleicher. Wie der Soziologe Robb Willer von der Stanford University feststellt: „Gruppen belohnen individuelle Opfer.“

Interdependente Arbeit bedeutet zudem, dass Mitarbeiter nicht nur anhand ihrer individuellen Ergebnisse, sondern auch anhand ihres Beitrags für andere bewertet und befördert werden. Dies verringert den Anreiz für Nehmer, Geber auszunutzen, und ermutigt sie, sich stattdessen auf die Förderung der Gruppenziele zu konzentrieren. Infolgedessen greifen Nehmer weniger manipulativ ein – was die Risiken für Geber reduziert –, leisten aber dennoch weniger als Geber. Dadurch erlangen Geber den Ruf, großzügiger und gruppenorientierter zu sein. Zahlreiche Belege belegen, dass diese Eigenschaften die Grundlage für gute Führung bilden.

Tatsächlich geht es ihren Gruppen besser, wenn Geber zu Führungskräften werden. Untersuchungen unter der Leitung von Daan van Knippenberg, Professor an der Rotterdam School of Management, haben gezeigt, dass Mitarbeiter für Führungskräfte, die die Interessen anderer an erste Stelle setzen, härter und effektiver arbeiten. Auch hier handelt es sich um eine übereinstimmende Reaktion: Wie van Knippenberg und Michael Hogg, Professor an der Claremont Graduate University, herausfanden, motiviert es Gruppenmitglieder, dem Leiter etwas zurückzugeben und zum Wohle der Gruppe beizutragen, wenn sie „sich für die Gruppe besonders ins Zeug legen, persönliche Opfer bringen oder persönliche Risiken im Namen der Gruppe eingehen“. Und eine gründliche Analyse von mehr als 3.600 Unternehmenseinheiten aus zahlreichen Branchen unter der Leitung von Nathan Podsakoff, Professor an der University of Arizona, hat ergeben, dass Gewinn, Produktivität, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterbindung in den Einheiten umso höher sind, je häufiger Mitarbeiter helfen und ihr Wissen teilen.

Indem sie sich in Gruppen engagieren, können Geber auch ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen. In einer Studie unter der Leitung von Shimul Melwani von der Kenan-Flagler Business School der UNC bewerteten sich Mitglieder von fünf Dutzend Teams, die an strategischen Analyseprojekten arbeiteten, gegenseitig anhand verschiedener Eigenschaften und Verhaltensweisen. Am Ende des Projekts berichteten die Teammitglieder, welche ihrer Kollegen sich als Führungspersönlichkeiten erwiesen hatten. Der stärkste Indikator für Führungsqualitäten war das Mitgefühl, das die Mitglieder gegenüber hilfsbedürftigen Menschen zeigten. Interessanterweise wurden mitfühlende Menschen nicht nur als fürsorglich wahrgenommen, sondern auch als kenntnisreicher und intelligenter. Indem sie ihre Anteilnahme für andere zeigten, signalisierten sie, dass sie über die Mittel und Fähigkeiten verfügten, anderen zu helfen.

Heute sind diese Signale immer deutlicher zu erkennen: Geber profitieren davon, dass die Anonymität im Berufsleben schwindet. Früher mussten wir uns bei der Vermittlung an einen Bewerber, einen potenziellen Geschäftspartner oder einen künftigen Dienstleister auf die vom jeweiligen Kandidaten ausgewählten Referenzen verlassen. Wenn Nehmer die Brücken zu einem Kontakt abbrachen, konnten sie diese Person von ihrer Referenzliste streichen. Doch heute bieten soziale Netzwerke im Internet eine viel umfangreichere Datenbank an Referenzen. Die Chancen stehen gut, dass wir durch eine schnelle Suche in unseren LinkedIn- oder Facebook-Netzwerken eine gemeinsame Verbindung finden, die den Ruf dieser Person kennt. Indem sie sich an den gemeinsamen Kontakt wenden, um eine unabhängige Referenz zum bisherigen Verhalten des Kandidaten einzuholen, können Entscheidungsträger Nehmer aussortieren und Geber bevorzugen. Von den Milliarden Facebook-Nutzern weltweit liegen 92 Prozent innerhalb von vier Graden – und in den meisten Ländern liegt die Mehrheit der Menschen nur drei Grad auseinander.

Solche Tools haben es Nehmern schwer gemacht, sich im Verborgenen zu verstecken. Bei Groupon beispielsweise leitete Howard Lee das Büro in Südchina und erhielt eine Flut von Bewerbungen für Vertriebsjobs. Er durchsuchte sein LinkedIn-Netzwerk nach gemeinsamen Kontakten und fand eine ganze Reihe davon. Als er feststellte, dass einige Kandidaten in der Vergangenheit eigennütziges Verhalten an den Tag legten, wandte er sich schnell anderen Kandidaten zu und konzentrierte seine Zeit und Energie auf Kandidaten mit einer Erfolgsbilanz als Geber.

Zusammengenommen verändern diese Trends die Eigenschaften, die wir an Menschen schätzen. Zwei der prägenden Eigenschaften großer Führungspersönlichkeiten sind die Fähigkeit, andere zu fördern, und die Bereitschaft, die Interessen der Gruppe in den Vordergrund zu stellen. Da Geber heute in Führungspositionen und interdependenter Arbeit einen zunehmenden Mehrwert schaffen, können Einstellungsprozesse angepasst werden, um zu beurteilen, welche Kandidaten mehr leisten als sie erhalten. Für Entwicklung, Beförderung und Bindung sollten Führungskräfte und Manager weniger auf individuelle Fähigkeiten und Talente achten, sondern mehr darauf, inwieweit Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Talente einsetzen, um andere zu fördern – anstatt sie zu kritisieren. Die Mitarbeiter mit dem größten Potenzial, sich hervorzutun und aufzusteigen, sind diejenigen, deren Erfolg sich auf ihr Umfeld auswirkt.

Neben der Investition in Mitarbeiter, die bereits dazu neigen, als Geber zu agieren, ist es von größter Bedeutung, Praktiken zu entwickeln, die Mitarbeiter in die Geberrolle drängen. In vielen Unternehmen sind erfolgreiche Nehmer aufgrund ihrer Neigung, Anerkennung zu beanspruchen und sich selbst zu fördern, sichtbarer als erfolgreiche Geber. Um sicherzustellen, dass Mitarbeiter erkennen, dass Geber und Erfolg möglich sind, kann es notwendig sein, angesehene Vorbilder zu finden und anzuerkennen, die eine menschenorientierte Haltung verkörpern. So profitieren Mitarbeiter und Unternehmen, wenn sich die Dinge schneller ändern als früher.