Obracení Hry Na úspěch

V dnešním pracovišti platí, že co se kolem něčeho objevuje, to se i rychleji objevuje, což snižuje příjemce a vynáší dárce nahoru.

Ve starém světě práce skončili dobří lidé poslední. „Příjemci“ (ti v organizacích, kteří kladli své vlastní zájmy na první místo) se dokázali vyšplhat na vrchol hierarchií a dosáhnout úspěchu na bedrech „dárců“ (těch, kteří raději přispívají více, než dostávají). Po většinu 20. století se mnoho organizací skládalo z nezávislých oddělení, kde příjemci mohli vykořisťovat dárce, aniž by utrpěli značné následky.

Povaha práce se však dramaticky změnila. Dnes více než polovina amerických a evropských společností organizuje zaměstnance do týmů. Vzestup maticových struktur vyžaduje, aby zaměstnanci koordinovali svou práci s širším spektrem manažerů a přímých podřízených. Nástup projektové práce znamená, že zaměstnanci spolupracují s rozšířenou sítí kolegů. A vysokorychlostní komunikační a dopravní technologie spojují lidi po celém světě, kteří by jim dříve byli cizí. V těchto situacích spolupráce vynikají ti, kteří přijímají. Vyhýbají se nepříjemným úkolům a reagují na žádosti o pomoc. Dárci jsou naopak kolegové, kteří se dobrovolně hlásí k nepopulárním projektům, sdílejí své znalosti a dovednosti a pomáhají tím, že přicházejí brzy nebo zůstávají dlouho do práce.

Po studiu dynamiky na pracovišti v uplynulém desetiletí jsem zjistil, že tyto změny připravily půdu pro selhání příjemců a pro prosperitu dárců. V široké škále oborů, které zahrnují výrobu, služby a znalostní práci, nedávný výzkum ukázal, že zaměstnanci s nejvyšší mírou povýšení do vedoucích a vedoucích pozic vykazují vlastnosti dárců – pomáhají kolegům řešit problémy a zvládat velké pracovní zatížení. Příjemci, kteří dávají na první místo svůj vlastní cíl, mají mnohem menší šanci stoupat po firemním žebříčku.

Pád příjemců a vzestup dárců závisí na třetí skupině, kterou nazývám „dohadovači“. Dohadovači se pohybují uprostřed spektra dávání a braní, motivováni hluboce zakořeněnou touhou po spravedlnosti a reciprocitě. Sledují výměny a vyměňují si laskavosti, aby udrželi svou rozvahu na nule, a věří, že co se děje, to se děje. Díky své vroucí víře v princip oko za oko se dohadovači stávají motorem, který strhává příjemce na dno a žene dárce nahoru.

Příjemci narušují víru dárců ve spravedlivý svět. Když jsou dárci svědky toho, jak příjemci vykořisťují ostatní, snaží se vyrovnat skóre zavedením daně. Například dárci šíří negativní informace o své pověsti mezi kolegy, kteří by jinak mohli být zranitelní, a brání tak příjemcům v tom, aby v budoucnu vyvázli bez trestu za sobecké jednání. Na druhou stranu většina dárců nesnese, když štědré činy zůstávají bez odměny. Když vidí, že dárce klade druhé na první místo, udělí dárcům bonus ve formě odměny, uznání nebo doporučení k povýšení. Tyto reakce se samozřejmě neomezují pouze na dárce. I dárci jsou motivováni trestat příjemce a odměňovat ostatní dárce. Zjistil jsem však, že na pracovišti je většina lidí dárci, což znamená, že jsou to právě oni, kdo nakonec rozděluje nejvíce daní a bonusů pro dárce. Ve vzájemně závislém a propojeném obchodním prostředí se to, co se kolem někoho dostane, vrací rychleji než dříve.

Například ve společnosti Google obdržel inženýr jménem Brian během jediného roku osm bonusů, z toho tři během pouhého jednoho měsíce. Dobrovolně věnoval svůj čas školení nových zaměstnanců a pomoci členům vícenásobných týmů s učením se novým technologiím a jeho kolegové a manažeři na to reagovali jako dorovnávači a poskytovali mu dodatečný plat a uznání. V souladu s Brianovými zkušenostmi ve společnosti Google ukazuje řada výzkumů, že v týmech si dárci zaslouží větší respekt a odměny než příjemci a dorovnávači. Jak poznamenává sociolog Robb Willer ze Stanfordské univerzity: „Skupiny odměňují individuální obětavost.“

Vzájemně závislá práce také znamená, že zaměstnanci budou hodnoceni a povyšováni nejen na základě svých individuálních výsledků, ale také z hlediska jejich přínosu pro ostatní. To snižuje motivaci příjemců k vykořisťování dárců a povzbuzuje je k tomu, aby se místo toho soustředili na prosazování cílů skupiny. V důsledku toho se příjemci zapojují do méně manipulativních činů – což snižuje rizika pro dárce – a přesto přispívají méně než dárci. To umožňuje dárcům získat si pověst štědřejších a skupinově orientovaných lidí. A bohatý soubor důkazů ukazuje, že tyto vlastnosti jsou základem pro zdravé vedení.

Ve skutečnosti, když se z dárců stanou lídři, jejich skupiny se mají lépe. Výzkum vedený profesorem Rotterdamské školy managementu Daanem van Knippenbergem ukázal, že zaměstnanci pracují usilovněji a efektivněji pro lídry, kteří kladou zájmy ostatních na první místo. I toto je shodná reakce: Jak zjistili van Knippenberg a profesor Michael Hogg z Claremont Graduate University, „vynaložení úsilí navíc pro skupinu, osobní oběti nebo podstupování osobních rizik jménem skupiny“ motivuje členy skupiny k tomu, aby lídrovi něco vrátili a přispěli k zájmům skupiny. A důkladná analýza více než 3 600 obchodních jednotek v řadě odvětví, kterou vedl Nathan Podsakoff, profesor na University of Arizona, ukázala, že čím častěji zaměstnanci poskytují pomoc a sdílejí znalosti, tím vyšší jsou zisky, produktivita, spokojenost zákazníků a míra udržení zaměstnanců.

Přispíváním do skupin mohou dárci také signalizovat své dovednosti. Ve studii vedené výzkumníkem Shimulem Melwanim z Kenan-Flagler Business School na UNC se členové pěti desítek týmů pracujících na projektech strategické analýzy navzájem hodnotili na základě řady charakteristik a chování. Na konci projektu členové týmu uvedli, kteří z jejich kolegů se stali vůdci. Nejsilnějším prediktorem vůdčích schopností byla míra soucitu, kterou členové projevovali vůči druhým v nouzi. Je zajímavé, že soucitní lidé nebyli vnímáni pouze jako starostliví; byli také posuzováni jako vzdělanější a inteligentnější. Vyjadřováním zájmu o druhé vysílali zprávu, že mají zdroje a schopnosti pomáhat druhým.

Dnes jsou tyto signály stále viditelnější: Dárcům pomáhá skutečnost, že anonymita profesního života mizí. V minulosti, když jsme se setkali s uchazečem o zaměstnání, potenciálním obchodním partnerem nebo potenciálním poskytovatelem služeb, museli jsme se spoléhat na reference, které si daný kandidát vybral. Když si příjemci spálili mosty s jedním kontaktem, mohli tuto osobu ze svého seznamu referencí vyloučit. Nyní však online sociální sítě nabízejí mnohem bohatší databázi referencí. Je pravděpodobné, že rychlým vyhledáváním na našich sítích LinkedIn nebo Facebook můžeme najít společné spojení se znalostí pověsti dané osoby. Oslovením společného kontaktu za účelem získání nezávislé reference o minulém chování kandidáta mohou osoby s rozhodovací pravomocí odfiltrovat příjemce a dárce. Z miliardy uživatelů Facebooku po celém světě se 92 procent nachází do čtyř stupňů od sebe – a ve většině zemí je většina lidí od sebe vzdálena jen tři stupně.

Díky takovým nástrojům je pro příjemce těžké se schovat ve stínu. Například ve společnosti Groupon vedl Howard Lee kancelář v jižní Číně a obdržel spoustu žádostí o pracovní pozice v oblasti prodeje. Hledal na své síti LinkedIn společné kontakty a našel jich poměrně dost. Když zjistil, že někteří kandidáti mají v minulosti sobecké chování, rychle se posunul dál a zaměřil svůj čas a energii na kandidáty s historií dárcovství.

Tyto trendy dohromady mění vlastnosti, kterých si u lidí ceníme. Dvěma určujícími vlastnostmi skvělých vůdců jsou schopnost pomáhat druhým zlepšovat se a ochota dávat na první místo zájmy skupiny. Protože dárci dnes přidávají stále větší hodnotu do vedoucích rolí a vzájemně závislé práce, lze náborové procesy upravit tak, aby se posoudilo, kteří kandidáti jsou ochotni přispívat více, než dostávají. V oblasti rozvoje, povýšení a udržení zaměstnanců by se vedoucí pracovníci a manažeři měli méně zaměřovat na individuální dovednosti a talenty a více na to, do jaké míry zaměstnanci využívají své dovednosti a talenty k povznesení ostatních – spíše než aby je omezovali. Zaměstnanci s největším potenciálem vyniknout a růstu budou ti, jejichž úspěch se projeví ve prospěch lidí kolem nich.

Spolu s investicemi do lidí, kteří jsou již nakloněni chovat se jako dárci, bude nanejvýš důležité vytvořit postupy, které zaměstnance k tomu pobízejí. V mnoha organizacích jsou kvůli své tendenci přivlastňovat si zásluhy a propagovat se úspěšní příjemci viditelnější než úspěšní dárci. Aby si zaměstnanci uvědomili, že je možné být dárcem a dosáhnout úspěchu, může být nutné najít a ocenit respektované vzory, které ztělesňují orientaci na ostatní. Tímto způsobem, když se to, co se děje kolem, děje rychleji než dříve, bude to ku prospěchu zaměstnanců a jejich organizací.