Rivoltare La Tavola Verso Il Successo

Nel mondo del lavoro odierno, ciò che viene raccolto torna più velocemente, facendo naufragare chi prende e spingendo chi dà verso l'alto.

Nel vecchio mondo del lavoro, i buoni finivano ultimi. I "prenditori" (coloro che nelle organizzazioni mettevano al primo posto i propri interessi) riuscivano a scalare le gerarchie e raggiungere il successo sulle spalle dei "donatori" (coloro che preferivano contribuire più di quanto ricevessero). Per gran parte del XX secolo, molte organizzazioni erano costituite da compartimenti stagni indipendenti, dove i "prenditori" potevano sfruttare i "donatori" senza subire conseguenze sostanziali.

Ma la natura del lavoro è cambiata radicalmente. Oggi, più della metà delle aziende statunitensi ed europee organizza i dipendenti in team. L'ascesa delle strutture a matrice ha richiesto ai dipendenti di coordinarsi con una più ampia gamma di manager e collaboratori diretti. L'avvento del lavoro a progetto implica che i dipendenti collaborino con una rete più ampia di colleghi. E le tecnologie di comunicazione e trasporto ad alta velocità collegano persone in tutto il mondo che in passato sarebbero state estranee. In queste situazioni collaborative, chi prende si distingue. Evita di svolgere compiti spiacevoli e di rispondere alle richieste di aiuto. I donatori, al contrario, sono i membri del team che si offrono volontari per progetti impopolari, condividono le proprie conoscenze e competenze e danno una mano arrivando in anticipo o rimanendo fino a tardi.

Dopo aver studiato le dinamiche del mondo del lavoro nell'ultimo decennio, ho scoperto che questi cambiamenti hanno creato le condizioni affinché chi prende fallisca e chi dà prosperi. In un'ampia gamma di settori che spaziano dalla produzione, ai servizi e al lavoro intellettuale, recenti ricerche hanno dimostrato che i dipendenti con i più alti tassi di promozione a ruoli di supervisione e leadership presentano le caratteristiche dei donatori: aiutano i colleghi a risolvere problemi e a gestire carichi di lavoro pesanti. Chi prende, che mette al primo posto i propri obiettivi, ha molte meno probabilità di scalare i vertici aziendali.

Il declino di chi prende e l'ascesa di chi dà dipende da un terzo gruppo, che chiamo "matcher". I matcher si collocano a metà dello spettro del dare e avere, motivati ​​da un profondo desiderio di equità e reciprocità. Tengono traccia degli scambi e si scambiano favori per mantenere il loro bilancio a zero, convinti che chi fa la differenza debba sempre tornare. Grazie alla loro fervente fede nel principio dell'occhio per occhio, i matcher diventano il motore che fa precipitare chi prende e spinge chi dà verso l'alto.

I "prenditori" violano la convinzione dei "matcher" di un mondo giusto. Quando i matcher assistono a chi sfrutta gli altri, cercano di pareggiare i conti imponendo una tassa. Ad esempio, i matcher diffondono informazioni negative sulla reputazione a colleghi che potrebbero altrimenti essere vulnerabili, impedendo ai "prenditori" di farla franca con azioni egoistiche in futuro. D'altro canto, la maggior parte dei matcher non sopporta che gli atti generosi non vengano ricompensati. Quando vedono un donatore mettere gli altri al primo posto, i matcher si danno da fare per distribuire un bonus, sotto forma di compenso, riconoscimento o raccomandazioni per promozioni. Naturalmente, queste reazioni non si limitano ai matcher. Anche i donatori sono motivati ​​a punire chi "prenditori" e a premiare chi dona. Ma ho scoperto che sul posto di lavoro la maggior parte delle persone sono matcher, il che significa che sono loro a distribuire la maggior parte delle tasse ai "prenditori" e dei bonus ai "donatori". In un ambiente aziendale interdipendente e interconnesso, ciò che si semina torna più velocemente di prima.

In Google, ad esempio, un ingegnere di nome Brian ha ricevuto otto bonus nell'arco di un solo anno, di cui tre in un solo mese. Ha offerto volontariamente il suo tempo per formare i nuovi assunti e aiutare i membri di diversi team interfunzionali ad apprendere nuove tecnologie, e i suoi colleghi e manager hanno risposto come dei "matcher", garantendogli uno stipendio aggiuntivo e un riconoscimento. In linea con l'esperienza di Brian in Google, numerose ricerche dimostrano che nei team, chi dà riceve più rispetto e ricompense rispetto a chi riceve e a chi fa "matcher". Come osserva il sociologo della Stanford University, Robb Willer, "I gruppi premiano il sacrificio individuale".

Il lavoro interdipendente significa anche che i dipendenti saranno valutati e promossi non solo in base ai loro risultati individuali, ma anche in base al loro contributo agli altri. Questo riduce gli incentivi per chi prende a sfruttare chi dà, incoraggiandoli a concentrarsi invece sul raggiungimento degli obiettivi del gruppo. Di conseguenza, chi prende si impegna meno in azioni manipolative – il che riduce i rischi per chi dà – ma contribuisce comunque meno di chi dà. Questo permette a chi dà di guadagnarsi la reputazione di essere più generoso e orientato al gruppo. E una vasta serie di prove ha dimostrato che queste qualità sono alla base di una solida leadership.

In effetti, quando chi dona diventa leader, i loro gruppi ne traggono beneficio. Una ricerca condotta da Daan van Knippenberg, professore della Rotterdam School of Management, ha dimostrato che i dipendenti lavorano di più e in modo più efficace per i leader che mettono al primo posto gli interessi altrui. Anche questa è una risposta coerente: come hanno scoperto van Knippenberg e Michael Hogg, professore della Claremont Graduate University, "fare uno sforzo in più per il gruppo, fare sacrifici personali o assumersi rischi personali per conto del gruppo" motiva i membri del gruppo a restituire qualcosa al leader e a contribuire agli interessi del gruppo. Un'analisi approfondita condotta da Nathan Podsakoff, professore presso l'Università dell'Arizona, su oltre 3.600 unità aziendali in numerosi settori ha dimostrato che maggiore è la frequenza con cui i dipendenti forniscono aiuto e condividono le conoscenze, maggiori sono i profitti, la produttività, la soddisfazione del cliente e i tassi di fidelizzazione dei dipendenti delle loro unità.

Contribuendo ai gruppi, chi dona è anche in grado di mettere in luce le proprie competenze. In uno studio condotto dal ricercatore Shimul Melwani della Kenan-Flagler Business School dell'UNC, i membri di una cinquantina di team impegnati in progetti di analisi strategica si sono valutati a vicenda su una serie di caratteristiche e comportamenti. Al termine del progetto, i membri del team hanno segnalato quali tra i loro colleghi si erano distinti come leader. Il singolo indicatore più forte di leadership è stata la quantità di compassione che i membri hanno espresso verso chi si trovava nel bisogno. È interessante notare che le persone compassionevoli non sono state solo considerate premurose, ma sono state anche giudicate più competenti e intelligenti. Esprimendo preoccupazione per gli altri, hanno trasmesso il messaggio di possedere le risorse e le capacità per aiutarli.

Oggi, questi segnali sono sempre più visibili: chi dona è aiutato dal fatto che l'anonimato della vita professionale sta scomparendo. In passato, quando incontravamo un candidato a un lavoro, un potenziale partner commerciale o un potenziale fornitore di servizi, dovevamo basarci sulle referenze selezionate da quel candidato. Quando chi accettava bruciava i ponti con un contatto, poteva eliminarlo dalla propria lista di referenze. Ma ora i social network online offrono un database di referenze molto più ricco. È probabile che, con una rapida ricerca sui nostri profili LinkedIn o Facebook, possiamo trovare un collegamento comune con la conoscenza della reputazione di quella persona. Contattando il contatto comune per ottenere una referenza indipendente sul comportamento passato del candidato, i decisori possono escludere chi accetta e favorire chi dona. Del miliardo di utenti Facebook in tutto il mondo, il 92% si trova entro quattro gradi di separazione, e nella maggior parte dei paesi, la maggioranza delle persone si trova a soli tre gradi di differenza.

Questi strumenti hanno reso difficile per chi si impegna nascondersi nell'ombra. Da Groupon, ad esempio, Howard Lee dirigeva l'ufficio della Cina meridionale e ricevette una valanga di candidature per posizioni di vendita. Cercò nella sua rete LinkedIn contatti comuni e ne trovò parecchi. Quando scoprì che alcuni candidati avevano un passato di comportamenti egoistici, cambiò rapidamente idea, concentrando tempo ed energie su candidati con una comprovata esperienza di generosità.

Nel complesso, queste tendenze stanno cambiando le caratteristiche che apprezziamo nelle persone. Due delle qualità che definiscono i grandi leader sono la capacità di migliorare gli altri e la volontà di mettere al primo posto gli interessi del gruppo. Poiché oggi chi dona aggiunge un valore crescente nei ruoli di leadership e nel lavoro interdipendente, i processi di assunzione possono essere modificati per valutare quali candidati siano inclini a contribuire più di quanto ricevano. Per quanto riguarda lo sviluppo, la promozione e il mantenimento del personale, leader e manager dovrebbero concentrarsi meno sulle competenze e i talenti individuali e più sulla misura in cui i dipendenti utilizzano le proprie competenze e i propri talenti per migliorare gli altri, anziché sminuirli. I dipendenti con il maggiore potenziale di eccellenza e crescita saranno quelli il cui successo si rifletterà a beneficio di chi li circonda.

Oltre a investire in persone già predisposte a comportarsi come donatori, sarà di fondamentale importanza creare pratiche che spingano i dipendenti a comportarsi come donatori. In molte organizzazioni, a causa della loro tendenza ad attribuirsi meriti e a promuoversi, chi riceve con successo è più visibile di chi dona con successo. Per garantire che i dipendenti siano consapevoli che è possibile essere donatori e raggiungere il successo, potrebbe essere necessario individuare e riconoscere modelli di ruolo rispettati che incarnino un orientamento verso gli altri. In questo modo, quando ciò che passa torna più velocemente di prima, sarà a vantaggio dei dipendenti e delle loro organizzazioni.