Tabulu pagriešana Uz panākumiem

Mūsdienu darbavietā apkārt notiekošais notiek ātrāk, nogremdējot ņēmējus un virzot devējus uz augšu.

Vecajā darba pasaulē labie puiši palika pēdējie. “Ņēmēji” (tie organizācijās, kas savas intereses izvirza pirmajā vietā) varēja uzkāpt hierarhiju virsotnēs un gūt panākumus uz “devēju” pleciem (to, kuri dod priekšroku vairāk iemaksāt, nekā saņem). Lielāko daļu 20. gadsimta daudzas organizācijas veidoja neatkarīgas tvertnes, kurās ņēmēji varēja izmantot devējus, neciešot būtisku ietekmi.

Bet darba raksturs ir dramatiski mainījies. Mūsdienās vairāk nekā puse ASV un Eiropas uzņēmumu organizē darbiniekus komandās. Matricu struktūru pieaugums ir licis darbiniekiem sadarboties ar plašāku vadītāju loku un tiešajiem ziņojumiem. Uz projektiem balstīta darba parādīšanās nozīmē, ka darbinieki sadarbojas ar paplašinātu kolēģu tīklu. Un ātrgaitas sakaru un transporta tehnoloģijas savieno cilvēkus visā pasaulē, kuri agrāk būtu bijuši svešinieki. Šajās sadarbības situācijās ņēmēji izceļas. Viņi izvairās veikt nepatīkamus darbus un atbildēt uz palīdzības lūgumiem. Turpretim devēji ir komandas biedri, kuri brīvprātīgi piedalās nepopulāros projektos, dalās savās zināšanās un prasmēs un palīdz, ierodoties agri vai kavējoties.

Pētot darba vietas dinamiku pēdējo desmit gadu laikā, es atklāju, ka šīs izmaiņas ir radījušas priekšnoteikumus ņēmējiem plekstēties un devējiem uzplaukt. Daudzās jomās, kas aptver ražošanu, pakalpojumu un zināšanu darbu, jaunākie pētījumi liecina, ka darbiniekiem, kuriem visaugstākais līmenis ir paaugstināts uzraudzības un vadošos amatos, piemīt devēju īpašības — palīdz kolēģiem risināt problēmas un pārvaldīt lielu darba slodzi. Uzņēmējiem, kuri savu darba kārtību izvirza pirmajā vietā, ir daudz mazāka iespēja kāpt pa korporatīvajām kāpnēm.

Pieņēmēju kritums un devēju pieaugums ir atkarīgs no trešās grupas, ko es saucu par “sakritējiem”. Saskaņotāji svārstās pa vidu dot un ņemt spektru, ko motivē dziļi iesakņojusies vēlme pēc godīguma un savstarpīguma. Viņi seko līdzi biržām un tirgojas uz priekšu un atpakaļ, lai saglabātu savu bilanci uz nulles, uzskatot, ka tam, kas notiek apkārt, vajadzētu notikt. Pateicoties dedzīgajai ticībai aci pret aci, sakritēji kļūst par dzinēju, kas nogremdē ņēmējus apakšā un devējus uz augšu.

Uzņēmēji pārkāpj saderināšanās dalībnieku ticību taisnīgai pasaulei. Kad sakritēji ir liecinieki, kas izmanto citus, viņu mērķis ir izlīdzināt rezultātu, uzliekot nodokli. Piemēram, saskaņotāji izplata negatīvu reputācijas informāciju kolēģiem, kuri citādi varētu būt neaizsargāti, neļaujot lietotājiem turpmāk izvairīties no pašapkalpošanās darbībām. No otras puses, lielākā daļa spēļu dalībnieku nevar ciest, ka dāsna rīcība paliek bez atlīdzības. Kad viņi redz, ka dāvinātājs pirmajā vietā izvirza citus, saskaņotāji dara visu iespējamo, lai izmaksātu bonusu kompensācijas, atzinības vai paaugstināšanas ieteikumu veidā. Protams, šīs atbildes attiecas ne tikai uz sakritējiem. Arī devēji ir motivēti sodīt ņēmējus un apbalvot devējus. Bet esmu atklājis, ka darbavietā lielākā daļa cilvēku ir saskaņotāji, kas nozīmē, ka viņi ir tie, kas galu galā izmaksā visvairāk nodokļu un devēju prēmiju. Savstarpēji atkarīgā, savstarpēji saistītā uzņēmējdarbības vidē viss notiek ātrāk nekā agrāk.

Piemēram, Google inženieris vārdā Braiens viena gada laikā saņēma astoņas prēmijas, tostarp trīs tikai viena mēneša laikā. Viņš brīvprātīgi veltīja savu laiku, lai apmācītu jaunus darbiniekus un palīdzētu vairāku starpfunkcionālu komandu dalībniekiem apgūt jaunas tehnoloģijas, un viņa vienaudži un vadītāji atbildēja kā līdzstrādnieki, piešķirot viņam papildu atalgojumu un atzinību. Saskaņā ar Braiena pieredzi uzņēmumā Google, daudzi pētījumi liecina, ka komandās devēji izpelnās lielāku cieņu un atlīdzību nekā ņēmēji un saskaņotāji. Kā atzīmē Stenfordas Universitātes sociologs Robs Villers: "Grupas atalgo individuālus upurus."

Savstarpēji atkarīgs darbs nozīmē arī to, ka darbinieki tiks novērtēti un paaugstināti amatā ne tikai pēc viņu individuālajiem rezultātiem, bet arī pēc viņu ieguldījuma citiem. Tas samazina ņēmēju stimulu izmantot devējus, mudinot viņus koncentrēties uz grupas mērķu sasniegšanu. Rezultātā saņēmēji veic mazāk manipulatīvu darbību, kas samazina risku devējiem, taču viņi joprojām iegulda mazāk nekā devēji. Tas ļauj dāvinātājiem iegūt dāsnākas un uz grupu orientētas personas reputāciju. Un bagātīgs pierādījumu kopums ir parādījis, ka šīs īpašības ir pareizas vadības pamatā.

Patiesībā, kad devēji kļūst par līderiem, viņu grupām klājas labāk. Pētījums, ko vadīja Roterdamas Vadības skolas profesors Daans van Knippenbergs, ir parādījis, ka darbinieki strādā cītīgāk un efektīvāk tādu vadītāju labā, kuri pirmajā vietā izvirza citu intereses. Šī atkal ir atbilstoša atbilde: Kā atklāja van Knipenbergs un Klēremontas universitātes profesors Maikls Hogs, “papildu jūdzes veikšana grupas labā, personīgie upuri vai personīga riska uzņemšanās grupas vārdā” motivē grupas dalībniekus atdot līderim un dot ieguldījumu grupas interesēs. Un rūpīga analīze, ko vadīja Arizonas Universitātes profesors Neitans Podsakofs par vairāk nekā 3600 biznesa vienībām daudzās nozarēs, parādīja, ka jo biežāk darbinieki sniedz palīdzību un dalās zināšanās, jo augstāka ir viņu struktūrvienību peļņa, produktivitāte, klientu apmierinātība un darbinieku noturēšanas rādītāji.

Piedaloties grupās, devēji var arī parādīt savas prasmes. Pētījumā, ko vadīja pētnieks Šimuls Melvani no UNC Kenana-Flaglera biznesa skolas, piecu desmitu komandu locekļi, kas strādāja pie stratēģiskās analīzes projektiem, novērtēja viens otru pēc dažādām īpašībām un uzvedības. Projekta beigās komandas locekļi ziņoja, kurš no viņu kolēģiem ir izvirzījies par līderiem. Visspēcīgākais līderības prognozētājs bija līdzjūtība, ko locekļi izteica pret citiem, kam tā nepieciešama. Interesanti, ka līdzjūtīgi cilvēki tika uzskatīti ne tikai par gādīgiem; viņi arī tika vērtēti kā zinošāki un inteliģentāki. Paužot bažas par citiem, viņi nosūtīja vēstījumu, ka viņiem ir resursi un iespējas palīdzēt citiem.

Mūsdienās šie signāli ir arvien redzamāki: devējiem palīdz tas, ka profesionālās dzīves anonimitāte zūd. Agrāk, kad sastapāmies ar darba pretendentu, potenciālo biznesa partneri vai potenciālo pakalpojumu sniedzēju, mums bija jāpaļaujas uz šī kandidāta izvēlētajām atsauksmēm. Kad ņēmēji sadedzināja tiltus ar vienu kontaktu, viņi varēja izslēgt šo personu no sava atsauces saraksta. Taču tagad tiešsaistes sociālie tīkli piedāvā daudz bagātāku atsauču datubāzi. Iespējams, ka, ātri pārmeklējot mūsu LinkedIn vai Facebook tīklus, mēs varam atrast kopīgu saikni ar zināšanām par šīs personas reputāciju. Sazinoties ar savstarpēju kontaktpersonu, lai iegūtu neatkarīgu atsauci par kandidāta pagātnes uzvedību, lēmumu pieņēmēji var izskaust saņēmējus un labvēlības devējus. No miljarda Facebook lietotāju visā pasaulē 92 procenti atrodas četru grādu robežās, un lielākajā daļā valstu lielākā daļa cilvēku ir tikai trīs grādu attālumā.

Šādi rīki ir padarījuši ņēmējam grūti paslēpties ēnā. Piemēram, Groupon Hovards Lī vadīja Dienvidķīnas biroju un saņēma daudz pieteikumu pārdošanas darbiem. Viņš savā LinkedIn tīklā meklēja kopīgus savienojumus un atrada diezgan daudzus no tiem. Kad viņš atklāja, ka noteiktiem kandidātiem ir bijusi pašapkalpošanās vēsture, viņš ātri devās tālāk, koncentrējot savu laiku un enerģiju uz kandidātiem, kuriem ir bijuši pieredzes devēji.

Kopumā šīs tendences maina cilvēku īpašības, kuras mēs novērtējam. Divas no izcilu līderu noteicošajām īpašībām ir spēja padarīt citus labākus un vēlme izvirzīt grupas intereses pirmajā vietā. Tā kā mūsdienās devēji piešķir arvien lielāku vērtību vadošajām lomām un savstarpēji atkarīgajam darbam, darbā pieņemšanas procesus var mainīt, lai novērtētu, kuri kandidāti ir gatavi dot lielāku ieguldījumu, nekā saņem. Attīstībai, paaugstināšanai un saglabāšanai vadītājiem un vadītājiem vajadzētu mazāk koncentrēties uz individuālajām prasmēm un talantiem, bet vairāk uz to, cik lielā mērā darbinieki izmanto savas prasmes un talantus, lai celtu citus, nevis tos samazinātu. Darbinieki ar vislielāko potenciālu izcelties un celties būs tie, kuru panākumi nāks par labu apkārtējiem.

Līdztekus ieguldījumiem cilvēkos, kuri jau ir gatavi darboties kā devēji, ārkārtīgi svarīgi būs izveidot praksi, kas mudina darbiniekus devēja virzienā. Daudzās organizācijās, pateicoties tendencēm pieprasīt kredītus un sevi reklamēt, veiksmīgi ņēmēji ir pamanāmāki nekā veiksmīgi devēji. Lai pārliecinātos, ka darbinieki apzinās, ka ir iespējams būt devējam un gūt panākumus, var būt nepieciešams atrast un atpazīt cienījamus paraugus, kas iemieso orientāciju uz citiem. Tādā veidā, kad notiekošais notiks ātrāk nekā agrāk, tas būs darbinieku un viņu organizāciju labā.