Arrakastaren Mahaiak Iraultzea

Gaur egungo lantokian, inguruan dabilena azkarrago etortzen da, hartzailea hondoratuz eta emailea gailurrera bultzatuz.

Lan mundu zaharrean, tipo onak azken postuan amaitzen ziren. "Hartzaileek" (erakundeetan beren interesak lehenesten dituztenek) hierarkien gailurrera igo eta arrakasta lortu ahal izan zuten "emaileen" (jasotzea baino gehiago laguntzea nahiago dutenen) sorbalden gainean. XX. mendearen zati handi batean, erakunde asko silo independentez osatuta zeuden, non hartzaileek emaileak ustiatu zitzaketen ondorio nabarmenik jasan gabe.

Baina lanaren izaera izugarri aldatu da. Gaur egun, AEBetako eta Europako enpresen erdiak baino gehiagok langileak taldeetan antolatzen dituzte. Matrize-egituren gorakadak langileek kudeatzaile eta menpeko zuzen sorta zabalago batekin koordinatzea eskatu du. Proiektuetan oinarritutako lanaren etorrerak esan nahi du langileek lankide-sare zabalago batekin elkarlanean aritzen direla. Eta abiadura handiko komunikazio- eta garraio-teknologiek mundu osoko pertsonak konektatzen dituzte, lehen ezezagunak izango zirenak. Lankidetza-egoera hauetan, hartzaileek nabarmentzen dira. Zeregin desatseginak egitea eta laguntza-eskaerei erantzutea saihesten dute. Emaileak, aldiz, proiektu ez-popularretarako boluntario gisa aurkezten diren taldekideak dira, beren ezagutzak eta trebetasunak partekatzen dituztenak, eta goiz iritsiz edo berandu geratuz laguntzen dutenak.

Azken hamarkadan lan-dinamikak aztertu ondoren, ikusi dut aldaketa hauek hartzaileentzako arazoak izateko eta emaileentzako aurrera egiteko oinarriak prestatu dituztela. Fabrikazioa, zerbitzuak eta ezagutza-lana barne hartzen dituzten arlo askotan, azken ikerketek erakutsi dute gainbegirale eta lidergo-karguetara igotzen diren langileek emaileen ezaugarriak dituztela: lankideei arazoak konpontzen eta lan-karga handiak kudeatzen laguntzea. Beren agenda lehenesten duten hartzaileek askoz ere aukera gutxiago dituzte enpresa-eskaileran igotzeko.

Hartzaileen gainbehera eta emaileen gorakada hirugarren talde baten menpe dago, nik “parekatzaileak” deitzen ditudanak. Parekatzaileak eman-hartu espektroaren erdian kokatzen dira, bidezkotasun eta elkarrekikotasun nahi sakon batek bultzatuta. Trukeen eta mesedeen jarraipena egiten dute beren balantzea zeroan mantentzeko, alde batetik bestera doana bestetik etorri behar dela sinetsita. Begia begi trukean duten sinesmen sutsua dela eta, parekatzaileak hartzen dutena hondora jaisten eta emailea gora bultzatzen duen motor bihurtzen dira.

Hartzaileek parekatzaileek mundu justu batean duten sinesmena urratzen dute. Parekatzaileek hartzaileak besteak esplotatzen ikusten dituztenean, zerga bat ezarriz kontua berdindu nahi dute. Adibidez, parekatzaileek ospeari buruzko informazio negatiboa zabaltzen diete bestela ahulak izan litezkeen lankideei, hartzaileek etorkizunean ekintza interesgarriekin zigorrik gabe ateratzea eragotziz. Bestalde, parekatzaile gehienek ezin dute jasan eskuzabaltasunak saririk gabe geratzea. Emaile batek besteak lehenesten dituela ikusten dutenean, parekatzaileek ahalegin guztiak egiten dituzte bonus bat emateko, konpentsazio, aitortza edo igoerarako gomendio moduan. Noski, erantzun hauek ez dira parekatzaileetara mugatzen. Emaileek ere motibatuta daude hartzaileak zigortzeko eta beste emaileak saritzeko. Baina ikusi dut lantokian jende gehienak parekatzaileak direla, hau da, haiek dira hartzaileen zergak eta emaileen bonus gehienak banatzen dituztenak. Elkarren mendeko eta elkarri lotutako negozio-ingurune batean, doana lehen baino azkarrago itzultzen da.

Googlen, adibidez, Brian izeneko ingeniari batek zortzi bonus jaso zituen urtebeteko epean, horietatik hiru hilabete bakarrean. Bere denbora eskaini zuen langile berriak trebatzeko eta hainbat talde anitzeko kideei teknologia berriak ikasten laguntzeko, eta bere lankideek eta kudeatzaileek parekatzaile gisa erantzun zuten, soldata eta aintzatespen gehigarria emanez. Brianek Googlen izandako esperientziarekin bat etorriz, ikerketa ugarik erakusten dute taldeetan, ematen dutenek errespetu eta sari gehiago irabazten dutela hartzen dutenek eta parekatzaileek baino. Stanfordeko Unibertsitateko Robb Willer soziologoak dioen bezala, "Taldeek banakako sakrifizioa saritzen dute".

Lan interdependenteak esan nahi du langileak ez direla ebaluatuko eta sustatuko beren banakako emaitzen arabera bakarrik, baita besteei egindako ekarpenen arabera ere. Horrek hartzaileek emaileak esplotatzeko pizgarriak murrizten ditu, taldearen helburuak aurrera eramaten zentratzera bultzatuz. Ondorioz, hartzaileek manipulazio ekintza gutxiago egiten dituzte —horrek emaileentzako arriskuak murrizten ditu—, baina emaileek baino gutxiago laguntzen dute oraindik. Horri esker, emaileek eskuzabalagoak eta talde-orientatuagoak izatearen ospea lortzen dute. Eta ebidentzia ugarik erakutsi dute ezaugarri horiek direla lidergo sendoaren oinarria.

Izan ere, emaileak lider bihurtzen direnean, haien taldeak hobeto daude. Rotterdamgo Kudeaketa Eskolako irakasle Daan van Knippenbergek zuzendutako ikerketak erakutsi du langileek gogorrago eta eraginkorrago lan egiten dutela besteen interesak lehenesten dituzten liderrentzat. Hau, berriz ere, erantzun bera da: van Knippenbergek eta Claremont Graduate Universityko Michael Hogg irakasleak aurkitu zutenez, "taldearentzat ahalegin gehigarria egiteak, sakrifizio pertsonalak egiteak edo taldearen izenean arrisku pertsonalak hartzeak" taldeko kideak motibatzen ditu liderrari itzultzera eta taldearen interesetan laguntzera. Eta Nathan Podsakoff Arizonako Unibertsitateko irakasleak hainbat industriatako 3.600 negozio-unitate baino gehiagotan egindako analisi sakon batek erakutsi zuen langileek zenbat eta maizago eman laguntza eta ezagutza partekatu, orduan eta handiagoak direla beren unitateen irabaziak, produktibitatea, bezeroen gogobetetasuna eta langileen atxikipen-tasak.

Taldeetan lagunduz, emaileek beren trebetasunak ere adierazteko gai dira. UNCko Kenan-Flagler Business Schooleko Shimul Melwani ikertzaileak zuzendutako ikerketa batean, analisi estrategikoko proiektuetan lanean ari ziren bost dozena taldetako kideek elkarri ebaluatu zioten ezaugarri eta portaera sorta baten arabera. Proiektuaren amaieran, taldekideek jakinarazi zuten zein lankidek lortu zuten lider izatea. Lidergoaren adierazle sendoena kideek beharrean zeudenekiko erakusten zuten errukia zen. Interesgarria da, pertsona errukitsuak ez zirela soilik arduratsutzat hartzen; baita jakintsuagoak eta adimentsuagoak ere. Besteekiko kezka adieraziz, mezua bidaltzen zuten besteei laguntzeko baliabideak eta gaitasunak zituztela.

Gaur egun, seinale hauek gero eta ikusgarriagoak dira: Emaileak lagungarri dira bizitza profesionalaren anonimotasuna desagertzen ari delako. Lehen, lan-eskatzaile batekin, negozio-bazkide potentzial batekin edo zerbitzu-hornitzaile potentzial batekin topo egiten genuenean, hautagai horrek aukeratutako erreferentzien menpe egon behar izaten genuen. Hartzaileek kontaktu batekin zubiak erretzen zituztenean, pertsona hori erreferentzia-zerrendatik kendu zezaketen. Baina orain, sare sozialek erreferentzien datu-base askoz aberatsagoa eskaintzen dute. Litekeena da gure LinkedIn edo Facebook sareetan bilaketa azkar baten bidez, pertsona horren ospearen ezagutzarekin lotura komun bat aurkitzea. Elkarrekin harremanetan jarriz hautagaiaren iraganeko portaerari buruzko erreferentzia independente bat lortzeko, erabakiak hartzen dituztenek hartzaileak baztertu eta emaileak faboratu ditzakete. Mundu osoko mila milioi Facebook erabiltzaileetatik, % 92 lau graduko distantzian daude, eta herrialde gehienetan, pertsona gehienak hiru graduko distantzian daude.

Tresna horiek zaildu egin dute hartzaile bat itzalean ezkutatzea. Grouponen, adibidez, Howard Lee Hego Txinako bulegoko buru zen, eta salmenta lanetarako eskaera mordoa jaso zuen. Bere LinkedIn sarean bilatu zituen konexio komunak, eta horietako asko aurkitu zituen. Hautagai batzuek portaera berekoiaren historia zutela aurkitu zuenean, azkar aurrera egin zuen, bere denbora eta energia emaile gisa esperientzia duten hautagaiengan zentratuz.

Joera hauek, oro har, pertsonengan baloratzen ditugun ezaugarriak aldatzen ari dira. Lider bikainen bi ezaugarri nagusiak besteak hobeak egiteko gaitasuna eta taldearen interesak lehenesteko borondatea dira. Gaur egun, emaileek gero eta balio handiagoa gehitzen dutenez lidergo-eginkizunetan eta elkarren menpeko lanean, kontratazio-prozesuak alda daitezke zein hautagai dauden jasotzen dutena baino gehiago laguntzeko joera ebaluatzeko. Garapenerako, sustapenerako eta atxikipenerako, liderrek eta kudeatzaileek banakako trebetasun eta talentuetan gutxiago jarri beharko lukete arreta, eta gehiago langileek beren trebetasunak eta talentuak nola erabiltzen dituzten besteak hobetzeko, murriztu beharrean. Bikaintzeko eta igotzeko potentzial handiena duten langileak ingurukoen onurarako arrakasta dutenak izango dira.

Emaile gisa jarduteko prest dauden pertsonengan inbertitzeaz gain, funtsezkoa izango da langileak emaile norabidean bultzatzen dituzten praktikak sortzea. Erakunde askotan, meritua aldarrikatzeko eta beren burua sustatzeko joeragatik, arrakastaz hartzen dutenak emaile arrakastatsuak baino ikusgarriagoak dira. Langileek emailea izan eta arrakasta lortzea posible dela jakitea ziurtatzeko, beharrezkoa izan daiteke besteekiko orientazioa gorpuzten duten eredu errespetatua aurkitzea eta aitortzea. Horrela, inguruan dabilena lehen baino azkarrago itzultzen denean, langileen eta haien erakundeen onurarako izango da.