Obračanje plošče O Uspehu

Na današnjem delovnem mestu se vse, kar se vrti, hitreje vrne naokoli, potonijo tisti, ki jemljejo, in poženejo dajalce na vrh.

V starem svetu dela so dobri fantje končali zadnji. »Takerji« (tisti v organizacijah, ki postavljajo lastne interese na prvo mesto) so se lahko povzpeli na vrh hierarhije in dosegli uspeh na plečih »giverjev« (tistih, ki raje prispevajo več kot prejmejo). Skozi večji del 20. stoletja je bilo veliko organizacij sestavljenih iz neodvisnih silosov, kjer so lahko jemalci izkoriščali dajalce, ne da bi utrpeli znatne posledice.

Toda narava dela se je dramatično spremenila. Danes več kot polovica ameriških in evropskih podjetij organizira zaposlene v time. Vzpon matričnih struktur je od zaposlenih zahteval usklajevanje s širšim krogom vodij in neposrednih podrejenih. Pojav projektnega dela pomeni, da zaposleni sodelujejo z razširjeno mrežo sodelavcev. Visokohitrostne komunikacijske in transportne tehnologije povezujejo ljudi po vsem svetu, ki bi bili v preteklosti tujci. V teh situacijah sodelovanja se uporabniki izstopajo. Izogibajo se opravljanju neprijetnih nalog in odzivanju na prošnje za pomoč. Nasprotno pa so dajalci soigralci, ki se prostovoljno prijavijo za nepriljubljene projekte, delijo svoje znanje in veščine ter pomagajo tako, da pridejo zgodaj ali ostanejo pozno.

Po preučevanju dinamike na delovnem mestu v zadnjem desetletju sem ugotovil, da so te spremembe postavile temelje za to, da jemljejo tarejo, dajalci pa razcvetijo. Na številnih področjih, ki obsegajo proizvodnjo, storitve in delo znanja, so nedavne raziskave pokazale, da imajo zaposleni z najvišjimi stopnjami napredovanja v nadzorne in vodstvene vloge lastnosti dajalcev – kolegom pomagajo pri reševanju težav in obvladovanju velikih delovnih obremenitev. Prejemniki, ki postavljajo svoje cilje na prvo mesto, imajo veliko manj možnosti, da se bodo povzpeli po korporativni lestvici.

Padec jemalcev in porast dajalcev je odvisen od tretje skupine, ki jo imenujem "ujemalci". Tekme lebdijo na sredini spektra dajanja in dajanja, motivirani z globoko zakoreninjeno željo po pravičnosti in vzajemnosti. Spremljajo menjave in trgujejo z uslugami naprej in nazaj, da ohranijo svojo bilanco stanja na nič, saj verjamejo, da se mora zgoditi, kar se dogaja. Zaradi svojega gorečega prepričanja v oko za oko, ujemalci postanejo motor, ki potopi tiste, ki jemljejo na dno, in požene dajalce na vrh.

Prejemniki kršijo vero ujemalcev v pravičen svet. Ko so tekmovalci priča, kako prevzemniki izkoriščajo druge, želijo poravnati rezultat z uvedbo davka. Ujemalci na primer širijo informacije o negativnem ugledu kolegom, ki bi sicer lahko bili ranljivi, in preprečujejo, da bi se jemalci v prihodnosti izognili sebičnim dejanjem. Po drugi strani pa večina ujemalcev ne prenese, da velikodušna dejanja ostanejo nenagrajena. Ko vidijo, da dajalec postavlja druge na prvo mesto, se ujemalci potrudijo in podelijo bonus v obliki nadomestila, priznanja ali priporočila za napredovanje. Seveda ti odgovori niso omejeni na ujemalce. Tudi tisti, ki dajejo, so motivirani, da kaznujejo tiste, ki dajejo, in nagrajujejo sodelujoče. Vendar sem ugotovil, da je na delovnem mestu večina ljudi ujemajočih se, kar pomeni, da so oni tisti, ki na koncu razdelijo največ davkov in bonusov dajalcem. V soodvisnem, medsebojno povezanem poslovnem okolju se vse, kar se vrti, vrti hitreje kot včasih.

Pri Googlu je na primer inženir Brian prejel osem bonusov v enem samem letu, vključno s tremi v samo enem mesecu. Prostovoljno je namenil svoj čas za usposabljanje novih zaposlenih in pomoč članom več medfunkcionalnih skupin pri učenju novih tehnologij, njegovi kolegi in menedžerji pa so se odzvali kot ujemalci ter mu podelili dodatno plačilo in priznanje. Skladno z Brianovimi izkušnjami pri Googlu številne raziskave kažejo, da si v ekipah dajalci zaslužijo več spoštovanja in nagrad kot tisti, ki prejemajo in ujemajo. Kot ugotavlja sociolog Robb Willer z univerze Stanford, "skupine nagrajujejo individualne žrtve."

Soodvisno delo pomeni tudi, da bodo zaposleni ocenjevani in napredovali ne le na podlagi njihovih individualnih rezultatov, ampak tudi glede na njihov doprinos drugim. To zmanjšuje spodbude za jemače, da izkoriščajo dajalce, in jih spodbuja, da se namesto tega osredotočijo na napredovanje ciljev skupine. Posledično se prejemniki ukvarjajo z manj manipulativnimi dejanji – kar zmanjša tveganje za dajalce – vendar še vedno prispevajo manj kot dajalci. To omogoča darovalcem, da si pridobijo sloves bolj velikodušnih in skupinsko usmerjenih. In bogata zbirka dokazov je pokazala, da so te lastnosti osnova za dobro vodenje.

Pravzaprav, ko dajalci postanejo vodje, so njihove skupine na boljšem. Raziskava, ki jo je vodil profesor Daan van Knippenberg na Rotterdam School of Management, je pokazala, da zaposleni delajo trdo in učinkoviteje za vodje, ki na prvo mesto postavljajo interese drugih. To je spet ustrezen odgovor: kot sta ugotovila profesor van Knippenberga in podiplomske univerze Claremont Michael Hogg, »če se potruditi za skupino, se osebno žrtvovati ali tvegati v imenu skupine« motivira člane skupine, da vračajo vodji in prispevajo k interesom skupine. In temeljita analiza več kot 3.600 poslovnih enot v številnih panogah, ki jo je vodil Nathan Podsakoff, profesor na Univerzi v Arizoni, je pokazala, da pogosteje kot zaposleni nudijo pomoč in delijo znanje, večji so dobiček, produktivnost, zadovoljstvo strank in stopnja obdržanja zaposlenih v njihovih enotah.

S prispevanjem v skupine lahko dajalci tudi pokažejo svoje sposobnosti. V študiji, ki jo je vodil raziskovalec Shimul Melwani s poslovne šole Kenan-Flagler UNC, so člani petih ducatov skupin, ki so delale na projektih strateške analize, ocenjevali drug drugega glede na vrsto značilnosti in vedenja. Ob koncu projekta so člani skupine poročali, kdo od njihovih kolegov se je izkazal kot vodja. Najmočnejši napovednik vodstva je bila količina sočutja, ki so ga člani izrazili do drugih v stiski. Zanimivo je, da na sočutne ljudi niso gledali le kot na skrbne; ocenjeni so bili tudi kot bolj razgledani in inteligentni. Z izražanjem skrbi za druge so poslali sporočilo, da imajo sredstva in zmožnosti pomagati drugim.

Danes so ti signali vedno bolj vidni: dajalcem je v pomoč dejstvo, da anonimnost poklicnega življenja izginja. V preteklosti, ko smo naleteli na kandidata za zaposlitev, potencialnega poslovnega partnerja ali bodočega ponudnika storitev, smo se morali zanesti na reference, ki jih je izbral ta kandidat. Ko so uporabniki z enim kontaktom požgali mostove, so lahko to osebo odstranili s svojega referenčnega seznama. Zdaj pa spletna družbena omrežja ponujajo veliko bogatejšo bazo referenc. Verjetno lahko s hitrim iskanjem po naših omrežjih LinkedIn ali Facebook najdemo skupno povezavo s poznavanjem ugleda te osebe. Če se obrnejo na medsebojne kontaktne osebe, da pridobijo neodvisno referenco o preteklem vedenju kandidata, lahko nosilci odločanja izločijo tiste, ki sprejemajo, in dajo prednost dajalcem. Od milijarde uporabnikov Facebooka po vsem svetu jih je 92 odstotkov znotraj štirih stopinj – in v večini držav je večina ljudi le tri stopinje narazen.

Zaradi takšnih orodij se je lovcu težko skriti v senci. Pri Grouponu je na primer Howard Lee vodil južnokitajsko pisarno in prejel množico prošenj za prodajna delovna mesta. V svojem omrežju LinkedIn je iskal pogoste povezave in jih našel kar nekaj. Ko je odkril, da imajo nekateri kandidati zgodovino sebičnega vedenja, je hitro nadaljeval in svoj čas in energijo osredotočil na kandidate z zgodovino dajalcev.

Ti trendi skupaj spreminjajo lastnosti, ki jih cenimo pri ljudeh. Dve od opredeljujočih lastnosti odličnih vodij sta sposobnost izboljšati druge in pripravljenost postaviti interese skupine na prvo mesto. Ker dajalci danes dodajajo vedno večjo vrednost v vodstvenih vlogah in soodvisnem delu, je mogoče postopke zaposlovanja spremeniti, da se oceni, kateri kandidati so nagnjeni k temu, da prispevajo več, kot prejmejo. Za razvoj, napredovanje in zadrževanje bi se morali vodje in menedžerji manj osredotočati na individualne spretnosti in talente in bolj na obseg, v katerem zaposleni uporabljajo svoje spretnosti in talente, da dvignejo druge – namesto da bi jih zmanjšali. Zaposleni z največjim potencialom za uspeh in napredek bodo tisti, katerih uspeh odmeva v korist ljudi okoli njih.

Poleg vlaganja v ljudi, ki so že nagnjeni k delovanju kot dajalci, bo izrednega pomena ustvariti prakse, ki bodo zaposlene spodbujale v smeri dajalcev. V mnogih organizacijah so uspešni jemalci zaradi svojih nagnjenj k zahtevanju zaslug in promoviranju bolj vidni kot uspešni dajalci. Da bi zagotovili, da se zaposleni zavedajo, da je mogoče biti dajalec in doseči uspeh, bo morda treba poiskati in prepoznati spoštovane vzornike, ki utelešajo usmerjenost k drugim. Tako bo to v korist zaposlenih in njihovih organizacij, ko bo tisto, kar se dogaja, prišlo hitreje kot nekoč.