Întoarcerea Rolurilor în Ceea Ce privește Succesul

În mediul de lucru de astăzi, ceea ce circulă se împarte mai repede, scufundându-i pe cei care primesc și propulsându-i pe cei care oferă spre vârf.

În vechea lume a muncii, oamenii buni terminau ultimii. „Cei care primeau” (cei din organizații care își puneau propriile interese pe primul loc) puteau urca în vârful ierarhiilor și obțineau succes pe umerii „donatorilor” (cei care preferă să contribuie mai mult decât primesc). De-a lungul unei mari părți a secolului al XX-lea, multe organizații erau formate din compartimente independente, unde cei care primeau îi puteau exploata pe donatori fără a suferi consecințe substanțiale.

Însă natura muncii s-a schimbat dramatic. Astăzi, mai mult de jumătate dintre companiile din SUA și Europa organizează angajații în echipe. Creșterea structurilor matriceale a impus angajaților să se coordoneze cu o gamă mai largă de manageri și subordonați direcți. Apariția muncii bazate pe proiecte înseamnă că angajații colaborează cu o rețea extinsă de colegi. Iar tehnologiile de comunicații și transport de mare viteză conectează oameni din întreaga lume care în trecut le-ar fi fost străini. În aceste situații de colaborare, cei care primesc ies în evidență. Ei evită să îndeplinească sarcini neplăcute și să răspundă la cererile de ajutor. Cei care oferă, în schimb, sunt colegii de echipă care se oferă voluntari pentru proiecte nepopulare, își împărtășesc cunoștințele și abilitățile și ajută sosind devreme sau stând până târziu.

După ce am studiat dinamica la locul de muncă în ultimul deceniu, am descoperit că aceste schimbări au pregătit scena pentru ca cei care acceptă să se împiedice și cei care oferă să prospere. Într-o gamă largă de domenii care cuprind producția, serviciile și munca în domeniul cunoașterii, cercetări recente au arătat că angajații cu cele mai mari rate de promovare în roluri de supraveghere și conducere prezintă caracteristicile celor care oferă - ajutând colegii să rezolve probleme și să gestioneze volumul mare de muncă. Cei care acceptă, care își pun propria agendă pe primul loc, sunt mult mai puțin predispuși să urce pe scara corporativă.

Declinul celor care primesc și ascensiunea celor care oferă depind de un al treilea grup, pe care îl numesc „persoane care oferă favoruri”. Persoanele care oferă favoruri se situează la mijlocul spectrului de acordare și primire, motivate de o dorință profundă de echitate și reciprocitate. Ei urmăresc schimburile și fac schimburi de favoruri pentru a-și menține bilanțul la zero, crezând că ceea ce circulă ar trebui să se întoarcă. Datorită credinței lor fervente în principiul „ochi pentru ochi”, persoanele care oferă favoruri devin motorul care îi afundă pe cei care primesc la fund și îi propulsează pe cei care oferă spre vârf.

Cei care acceptă generozitatea încalcă credința celor care oferă ocazia să ofere ocazii potrivite într-o lume dreaptă. Atunci când cei care oferă ocazia să ofere ocazii potrivite îi văd pe ceilalți utilizatori exploatând-o pe ceilalți, aceștia urmăresc să echilibreze scorul prin impunerea unei taxe. De exemplu, cei care oferă ocazia să ofere ocazii potrivite răspândesc informații negative despre reputația colegilor care altfel ar fi vulnerabili, împiedicându-i să scape nepedepsiți cu acțiuni egoiste în viitor. Pe de altă parte, majoritatea celor care oferă ocazia să ofere ocazii potrivite nu suportă să vadă actele generoase nerecompensate. Când văd un donator care îi pune pe ceilalți pe primul loc, cei care oferă ocazia să ofere un bonus, sub formă de compensații, recunoaștere sau recomandări pentru promovări. Desigur, aceste răspunsuri nu se limitează la cei care oferă ocazia. Și cei care oferă ocazia sunt motivați să-i pedepsească pe cei care acceptă generozitatea și să-i recompenseze pe ceilalți donatori. Dar am constatat că, la locul de muncă, majoritatea oamenilor sunt donatori, ceea ce înseamnă că ei sunt cei care ajung să distribuie cele mai multe taxe și bonusuri pentru donatori. Într-un mediu de afaceri interdependent și interconectat, ceea ce circulă se împarte mai repede decât înainte.

La Google, de exemplu, un inginer pe nume Brian a primit opt ​​bonusuri în decursul unui singur an, inclusiv trei într-o singură lună. Și-a oferit timpul voluntar pentru a instrui noii angajați și a ajuta membrii mai multor echipe interfuncționale să învețe noi tehnologii, iar colegii și managerii săi au reacționat ca niște oameni care se potrivesc, acordându-i salarii suplimentare și recunoaștere. În concordanță cu experiența lui Brian la Google, o multitudine de cercetări arată că, în echipe, cei care oferă câștigă mai mult respect și recompense decât cei care acceptă și cei care se potrivesc. După cum notează sociologul Robb Willer de la Universitatea Stanford, „Grupurile recompensează sacrificiul individual”.

Munca interdependentă înseamnă, de asemenea, că angajații vor fi evaluați și promovați nu doar pe baza rezultatelor lor individuale, ci și în funcție de contribuțiile lor la ceilalți. Acest lucru reduce stimulentele pentru cei care acceptă să exploateze donatorii, încurajându-i să se concentreze în schimb pe promovarea obiectivelor grupului. Drept urmare, cei care acceptă se angajează în mai puține acte manipulative - ceea ce reduce riscurile pentru donatori - dar totuși contribuie mai puțin decât donatorii. Acest lucru le permite donatorilor să câștige o reputație de a fi mai generoși și orientați către grup. Și un număr bogat de dovezi a arătat că aceste calități stau la baza unui leadership solid.

De fapt, atunci când cei care oferă ajutor devin lideri, grupurile lor sunt într-o situație mai bună. Un studiu condus de profesorul Daan van Knippenberg de la Rotterdam School of Management a arătat că angajații lucrează mai mult și mai eficient pentru liderii care pun interesele celorlalți pe primul loc. Acesta este, din nou, un răspuns similar: așa cum au descoperit van Knippenberg și profesorul Michael Hogg de la Claremont Graduate University, „a face un efort suplimentar pentru grup, a face sacrificii personale sau asuma riscuri personale în numele grupului” îi motivează pe membrii grupului să ofere înapoi liderului și să contribuie la interesele grupului. Iar o analiză amănunțită, condusă de Nathan Podsakoff, profesor la Universitatea din Arizona, a peste 3.600 de unități de afaceri din numeroase industrii, a arătat că, cu cât angajații oferă ajutor și împărtășesc cunoștințe mai des, cu atât sunt mai mari profiturile, productivitatea, satisfacția clienților și ratele de retenție a angajaților unităților lor.

Prin contribuția la grupuri, donatorii își pot demonstra și abilitățile. Într-un studiu condus de cercetătorul Shimul Melwani de la Școala de Afaceri Kenan-Flagler a UNC, membrii a cinci duzini de echipe care lucrau la proiecte de analiză strategică s-au evaluat reciproc pe baza unei game de caracteristici și comportamente. La sfârșitul proiectului, membrii echipei au raportat care dintre colegii lor au devenit lideri. Cel mai puternic predictor al leadershipului a fost cantitatea de compasiune pe care membrii o exprimau față de cei aflați în nevoie. Interesant este că oamenii plini de compasiune nu erau doar considerați grijulii; erau și judecați ca fiind mai informați și mai inteligenți. Exprimându-și grija pentru ceilalți, ei transmiteau mesajul că aveau resursele și capacitățile necesare pentru a-i ajuta.

Astăzi, aceste semnale sunt din ce în ce mai vizibile: donatorii sunt ajutați de faptul că anonimatul vieții profesionale dispare. În trecut, când întâlneam un candidat pentru un loc de muncă, un potențial partener de afaceri sau un potențial furnizor de servicii, trebuia să ne bazăm pe referințele selectate de acel candidat. Când cei care acceptau un candidat făceau valuri cu un singur contact, puteau elimina acea persoană din lista lor de referințe. Dar acum, rețelele sociale online oferă o bază de date mult mai bogată de referințe. Probabil că, printr-o căutare rapidă pe rețelele noastre LinkedIn sau Facebook, putem găsi o legătură comună cu cunoștințele despre reputația acelei persoane. Contactând persoana de contact pentru a obține o referință independentă cu privire la comportamentul trecut al candidatului, factorii de decizie pot elimina cei care acceptau un candidat și îi pot favoriza pe donatori. Din miliardul de utilizatori Facebook din întreaga lume, 92% se află la o distanță de doar patru grade - iar în majoritatea țărilor, majoritatea oamenilor sunt la doar trei grade distanță.

Astfel de instrumente au făcut dificilă ascunderea în umbră a candidaturilor. La Groupon, de exemplu, Howard Lee conducea biroul din China de Sud și a primit o mulțime de aplicații pentru locuri de muncă în vânzări. A căutat în rețeaua sa LinkedIn conexiuni comune și a găsit destul de multe dintre ele. Când a descoperit că anumiți candidați aveau un istoric de comportament egoist, a mers rapid mai departe, concentrându-și timpul și energia asupra candidaților cu experiență în oferirea de clienți.

Luate împreună, aceste tendințe schimbă caracteristicile pe care le prețuim la oameni. Două dintre calitățile definitorii ale marilor lideri sunt capacitatea de a-i face pe ceilalți mai buni și dorința de a pune interesele grupului pe primul loc. Deoarece cei care oferă astăzi adaugă o valoare tot mai mare în rolurile de conducere și în munca interdependentă, procesele de angajare pot fi modificate pentru a evalua care candidați sunt înclinați să contribuie mai mult decât primesc. Pentru dezvoltare, promovare și retenție, liderii și managerii ar trebui să se concentreze mai puțin pe abilitățile și talentele individuale și mai mult pe măsura în care angajații își folosesc abilitățile și talentele pentru a-i ajuta pe ceilalți - decât să-i reducă. Angajații cu cel mai mare potențial de a excela și de a se dezvolta vor fi cei al căror succes se va reflecta în beneficiul celor din jurul lor.

Pe lângă investițiile în oameni care sunt deja dispuși să acționeze ca niște oameni generoși, va fi de o importanță capitală crearea unor practici care să-i îndemne pe angajați în direcția generoasă. În multe organizații, datorită tendințelor lor de a-și asuma meritele și de a se promova, cei care au succes în ceea ce privește beneficiile sunt mai vizibili decât cei care au succes în ceea ce privește generozitatea. Pentru a ne asigura că angajații sunt conștienți că este posibil să fii generos și să obții succes, poate fi necesar să identifici și să recunoști modele respectate care întruchipează o orientare către ceilalți. În acest fel, atunci când ceea ce se întâmplă se va întâmpla mai repede decât înainte, va fi în beneficiul angajaților și al organizațiilor lor.