Окретање игре ка успеху

На данашњем радном месту, оно што се шири, брже се и шири, тонући оне који примају, а покрећући оне који дају на врх.

У старом свету рада, добри момци су завршавали последњи. „Примаоци“ (они у организацијама који су своје интересе стављали на прво место) могли су да се попну на врх хијерархије и постигну успех на раменима „давалаца“ (оних који више воле да доприносе него што примају). Током већег дела 20. века, многе организације су биле састављене од независних силоса, где су примаоци могли да експлоатишу даваоце без значајних последица.

Али природа посла се драматично променила. Данас, више од половине америчких и европских компанија организује запослене у тимове. Пораст матричних структура захтевао је од запослених да координирају са ширим спектром менаџера и директних подређених. Појава рада заснованог на пројектима значи да запослени сарађују са проширеном мрежом колега. А технологије брзе комуникације и транспорта повезују људе широм света који би им у прошлости били странци. У овим ситуацијама сарадње, истичу се они који примају. Они избегавају да обављају непријатне задатке и одговарају на захтеве за помоћ. Даваоци, насупрот томе, су чланови тима који се добровољно јављају за непопуларне пројекте, деле своје знање и вештине и помажу тако што долазе рано или остају касно.

Након што сам проучавао динамику на радном месту током протекле деценије, открио сам да су ове промене поставиле темеље за пропаст оних који примају, а за процват оних који дају. У широком спектру области које обухватају производњу, услуге и рад са знањем, недавна истраживања су показала да запослени са највишим стопама унапређења на надзорне и лидерске позиције показују карактеристике давалаца – помажу колегама да решавају проблеме и управљају великим обимом посла. Они који примају, а који сопствену агенду стављају на прво место, имају много мање шансе да се попну на корпоративној лествици.

Пад оних који примају и успон оних који дају зависи од треће групе, коју називам „усклађивачи“. Усклађивачи се налазе у средини спектра давања и узимања, мотивисани дубоко укорењеном жељом за праведношћу и реципроцитетом. Они прате размене и размењују услуге како би свој биланс стања одржали на нули, верујући да ће се оно што се дешава вратити. Због свог ватреног веровања у принцип око за око, усклађивачи постају мотор који потапа оне који примају на дно, а оне који дају покреће на врх.

Примаоци крше веровање да су они који примају помоћ у праведан свет. Када примаоци приме да сведоче како примаоци експлоатишу друге, они циљају да изједначе рачун наметањем пореза. На пример, примаоци шире негативне информације о репутацији колегама који би иначе могли бити рањиви, спречавајући примаоце да се извуку са себичним радњама у будућности. С друге стране, већина примаоца не може да поднесе да види да великодушна дела остају ненаграђена. Када виде давалац да ставља друге на прво место, примаоци се труде да доделе бонус, у облику надокнаде, признања или препорука за унапређење. Наравно, ови одговори нису ограничени само на примаоце. Даваоци су такође мотивисани да казне примаоце и награде колеге даваоце. Али открио сам да је на радном месту већина људи примаоци помоћи, што значи да су они ти који на крају деле највише пореза и бонуса за примаоце. У међузависном, повезаном пословном окружењу, оно што се враћа назад, враћа се брже него раније.

На пример, у Гуглу је инжењер по имену Брајан добио осам бонуса у току једне године, укључујући три у само једном месецу. Волонтирао је своје време да обучава нове запослене и помаже члановима више међуфункционалних тимова да науче нове технологије, а његове колеге и менаџери су реаговали попут оних који му пружају подршку, додељујући му додатну плату и признање. У складу са Брајановим искуством у Гуглу, мноштво истраживања показује да у тимовима, они који дају зарађују више поштовања и награда него они који примају и они који пружају подршку. Као што социолог са Универзитета Станфорд, Роб Вилер, примећује: „Групе награђују индивидуалну жртву.“

Међузависни рад такође значи да ће запослени бити оцењивани и унапређивани не само на основу својих индивидуалних резултата, већ и на основу њиховог доприноса другима. Ово смањује подстицаје за примаоце да експлоатишу даваоце, подстичући их да се уместо тога фокусирају на унапређење циљева групе. Као резултат тога, примаоци се мање баве манипулативним радњама – што смањује ризике за даваоце – али и даље доприносе мање од даваоца. Ово омогућава даваоцима да стекну репутацију да су великодушнији и оријентисанији на групу. А богат скуп доказа показао је да су ове особине основа за добро вођство.

У ствари, када даваоци постану лидери, њихове групе су у бољем положају. Истраживање које је водио професор Ротердамске школе менаџмента Дан ван Книпенберг показало је да запослени раде више и ефикасније за лидере који стављају интересе других на прво место. Ово је, опет, одговарајући одговор: како су ван Книпенберг и професор Мајкл Хог са Универзитета Клермонт уметности открили, „чинити додатни корак за групу, подносити личне жртве или преузимати личне ризике у име групе“ мотивише чланове групе да узврате лидеру и допринесу интересима групе. А темељна анализа коју је водио Натан Подсакоф, професор на Универзитету у Аризони, на више од 3.600 пословних јединица у бројним индустријама показала је да што чешће запослени пружају помоћ и деле знање, то су већи профити њихових јединица, продуктивност, задовољство купаца и стопе задржавања запослених.

Доприносећи групама, даваоци такође могу да сигнализирају своје вештине. У студији коју је водио истраживач Шимул Мелвани са Пословне школе Кенан-Флаглер на Универзитету Северне Каролине, чланови пет десетина тимова који су радили на пројектима стратешке анализе оцењивали су једни друге на основу низа карактеристика и понашања. На крају пројекта, чланови тима су известили који су се од њихових колега појавили као лидери. Најјачи предиктор лидерства била је количина саосећања коју су чланови показивали према другима у потреби. Занимљиво је да саосећајни људи нису само сматрани брижним; такође су оцењивани као образованији и интелигентнији. Изражавајући бригу за друге, слали су поруку да имају ресурсе и способности да помогну другима.

Данас су ови сигнали све видљивији: Даваоцима помаже чињеница да анонимност професионалног живота нестаје. У прошлости, када бисмо срели кандидата за посао, потенцијалног пословног партнера или потенцијалног пружаоца услуга, морали смо да се ослонимо на препоруке које је тај кандидат одабрао. Када би они који су примали услугу спалили мостове са једним контактом, могли су да елиминишу ту особу са своје листе препорука. Али сада, онлајн друштвене мреже нуде много богатију базу података препорука. Веома је вероватно да брзом претрагом наших LinkedIn или Facebook мрежа можемо пронаћи заједничку везу са познавањем репутације те особе. Контактирањем заједничког контакта ради добијања независне препоруке о претходном понашању кандидата, доносиоци одлука могу да елиминишу оне који примају услугу и оне који дају услугу. Од милијарду корисника Фејсбука широм света, 92 процента је унутар четири степена раздвајања – а у већини земаља, већина људи је удаљена само три степена.

Такви алати су отежали примаоцима да се сакрију у сенци. На пример, у компанији Groupon, Хауард Ли је водио канцеларију у Јужној Кини и добио је мноштво пријава за послове у продаји. Претражио је своју LinkedIn мрежу за заједничке контакте и пронашао их је поприличан број. Када је открио да одређени кандидати имају историју себичног понашања, брзо је кренуо даље, усмеравајући своје време и енергију на кандидате са досадашњим даваоцима.

Узети заједно, ови трендови мењају карактеристике које ценимо код људи. Две од кључних особина великих лидера су способност да друге учине бољим и спремност да интересе групе ставе на прво место. Пошто даваоци данас додају све већу вредност лидерским улогама и међузависном раду, процеси запошљавања могу се модификовати како би се проценило који кандидати су склони да допринесу више него што примају. Ради развоја, унапређења и задржавања, лидери и менаџери треба мање да се фокусирају на индивидуалне вештине и таленте, а више на степен у којем запослени користе своје вештине и таленте да би уздигли друге - уместо да их смањују. Запослени са највећим потенцијалом да се истакну и напредују биће они чији се успех одражава у корист оних око њих.

Уз улагање у људе који су већ склони да раде као даваоци, биће од највеће важности створити праксе које подстичу запослене у правцу давања. У многим организацијама, због њихове склоности да преузимају заслуге и промовишу себе, успешни примаоци су видљивији од успешних давалаца. Да би се осигурало да су запослени свесни да је могуће бити давалац и постићи успех, можда ће бити потребно пронаћи и препознати поштоване узоре који отелотворују оријентацију ка другима. На тај начин, када се оно што се дешава враћа брже него раније, то ће бити у корист запослених и њихових организација.