Okretanje Uspjeha

Na današnjem radnom mjestu, ono što se vrti dolazi brže, tonu oni koji uzimaju i guraju one koji daju na vrh.

U starom svijetu rada dobri momci su završavali zadnji. “Primatelji” (oni u organizacijama koji svoje interese stavljaju na prvo mjesto) uspjeli su se popeti na vrh hijerarhije i postići uspjeh na ramenima “davatelja” (oni koji radije doprinose više nego što primaju). Tijekom većeg dijela 20. stoljeća mnoge su organizacije bile sastavljene od neovisnih silosa, gdje su oni koji su uzimali mogli iskorištavati davatelje bez trpljenja značajnih posljedica.

Ali priroda posla dramatično se promijenila. Danas više od polovice američkih i europskih kompanija organizira zaposlenike u timove. Uspon matričnih struktura zahtijeva od zaposlenika koordinaciju sa širim rasponom menadžera i izravnih podređenih. Pojava projektnog rada znači da zaposlenici surađuju s proširenom mrežom kolega. A tehnologije komunikacije i prijevoza velike brzine povezuju ljude diljem svijeta koji bi u prošlosti bili stranci. U tim situacijama suradnje, korisnici se ističu. Izbjegavaju obavljanje neugodnih zadataka i odgovaranje na zahtjeve za pomoć. Davatelji su, nasuprot tome, suigrači koji volontiraju u nepopularnim projektima, dijele svoje znanje i vještine i pomažu ranim dolaskom ili kasnim dolaskom.

Nakon proučavanja dinamike na radnom mjestu u proteklom desetljeću, otkrio sam da su te promjene stvorile pozornicu za posrnuće onih koji primaju, a za procvat onih koji daju. U širokom rasponu područja koja obuhvaćaju proizvodnju, usluge i rad znanja, nedavna su istraživanja pokazala da zaposlenici s najvišim stopama napredovanja u nadzorne i rukovodeće uloge pokazuju karakteristike davatelja—pomažući kolegama u rješavanju problema i upravljanju teškim radnim opterećenjem. Za preuzimatelje, kojima je vlastiti cilj na prvom mjestu, daleko je manje vjerojatno da će se popeti na korporativnoj ljestvici.

Pad onih koji uzimaju i porast onih koji daju ovisi o trećoj skupini, koju ja nazivam "podudarači". Uparivači lebde u sredini spektra davanja i uzimanja, motivirani duboko ukorijenjenom željom za poštenjem i reciprocitetom. Oni prate razmjene i trguju uslugama naprijed-natrag kako bi svoju bilancu zadržali na nuli, vjerujući da ono što se događa mora se dogoditi. Zbog svoje vatrene vjere u oko za oko, uparivači postaju motor koji one koji uzimaju tone na dno, a one koji daju tjera na vrh.

Oduzimači krše vjeru uparivača u pravedan svijet. Kada uparivači svjedoče kako primatelji iskorištavaju druge, nastoje izjednačiti rezultat nametanjem poreza. Na primjer, uparivači šire informacije o negativnoj reputaciji kolegama koji bi inače mogli biti ranjivi, sprječavajući primatelje da se izvuku samosvrsishodnim radnjama u budućnosti. S druge strane, većina uparivača ne može podnijeti da velikodušna djela ostanu nenagrađena. Kad vide da davatelj stavlja druge na prvo mjesto, uparivači daju sve od sebe kako bi podijelili bonus, u obliku naknade, priznanja ili preporuke za promaknuća. Naravno, ti odgovori nisu ograničeni na podudarne. Darivatelji su također motivirani kažnjavati one koji primaju i nagrađivati ​​druge darivatelje. Ali otkrio sam da je na radnom mjestu većina ljudi podudarna, što znači da su oni ti koji na kraju isplaćuju najviše poreza za primatelje i bonuse za davatelje. U međuovisnom, međusobno povezanom poslovnom okruženju, ono što se vrti dolazi brže nego prije.

U Googleu je, na primjer, inženjer po imenu Brian dobio osam bonusa u jednoj godini, uključujući tri u samo jednom mjesecu. Dobrovoljno je uložio svoje vrijeme da obučava nove zaposlenike i pomaže članovima višestrukih međufunkcionalnih timova da nauče nove tehnologije, a njegovi kolege i menadžeri reagirali su poput parova, dajući mu dodatnu plaću i priznanje. U skladu s Brianovim iskustvom u Googleu, mnoštvo istraživanja pokazuje da u timovima davatelji zarađuju više poštovanja i nagrada nego oni koji primaju i povezuju. Kao što sociolog sa Sveučilišta Stanford Robb Willer primjećuje, "Grupe nagrađuju individualnu žrtvu."

Međuovisni rad također znači da će se zaposlenici ocjenjivati ​​i napredovati ne samo na temelju njihovih individualnih rezultata, već i na temelju njihovih doprinosa drugima. To smanjuje poticaje za primatelje da iskorištavaju davatelje, potičući ih da se umjesto toga usredotoče na unaprjeđenje ciljeva grupe. Kao rezultat toga, primatelji se upuštaju u manje manipulativnih radnji—što smanjuje rizike za davatelje—a ipak doprinose manje od davatelja. To omogućuje davateljima da steknu reputaciju darežljivijih i orijentiranih na grupu. A bogati dokazi pokazuju da su te kvalitete osnova za dobro vodstvo.

Zapravo, kada davatelji postanu vođe, njihove grupe su bolje. Istraživanje koje je vodio profesor Daan van Knippenberg na Rotterdam School of Management pokazalo je da zaposlenici rade više i učinkovitije za vođe kojima su interesi drugih na prvom mjestu. Ovo je, opet, odgovarajući odgovor: kao što su otkrili van Knippenberg i profesor Michael Hogg sa sveučilišta Claremont Graduate, "ulaganje dodatne milje za grupu, osobno žrtvovanje ili preuzimanje osobnih rizika u ime grupe" motivira članove grupe da vrate vođi i pridonesu interesima grupe. A temeljita analiza koju je vodio Nathan Podsakoff, profesor na Sveučilištu u Arizoni, više od 3600 poslovnih jedinica u brojnim industrijama pokazala je da što češće zaposlenici pružaju pomoć i dijele znanje, to su veći profiti njihovih jedinica, produktivnost, zadovoljstvo kupaca i stope zadržavanja zaposlenika.

Doprinoseći grupama, davatelji također mogu pokazati svoje vještine. U studiji koju je vodio istraživač Shimul Melwani s UNC-ove poslovne škole Kenan-Flagler, članovi pet desetaka timova koji su radili na projektima strateške analize ocjenjivali su jedni druge prema nizu karakteristika i ponašanja. Na kraju projekta članovi tima izvijestili su tko se od njihovih kolega pokazao kao voditelj. Najjači pojedinačni pokazatelj vodstva bila je količina suosjećanja koju su članovi iskazivali prema drugima u potrebi. Zanimljivo je da se na suosjećajne ljude nije gledalo samo kao na brižne; također su ocijenjeni kao upućeniji i inteligentniji. Izražavajući brigu za druge, poslali su poruku da imaju resurse i mogućnosti pomoći drugima.

Danas su ti signali sve vidljiviji: Darivateljima pomaže činjenica da anonimnost profesionalnog života nestaje. U prošlosti, kada smo se susreli s kandidatom za posao, potencijalnim poslovnim partnerom ili budućim pružateljem usluga, morali smo se osloniti na reference koje je odabrao taj kandidat. Kad bi korisnici spalili mostove s jednim kontaktom, mogli bi eliminirati tu osobu sa svoje liste preporuka. No sada online društvene mreže nude mnogo bogatiju bazu referenci. Izgledi su da brzim pretraživanjem naših LinkedIn ili Facebook mreža možemo pronaći zajedničku vezu sa znanjem o reputaciji te osobe. Obraćanjem zajedničkog kontakta kako bi dobili neovisnu referencu o kandidatovom ponašanju u prošlosti, donositelji odluka mogu izdvojiti one koji primaju i favorizirati one koji ih daju. Od milijarde korisnika Facebooka diljem svijeta, 92 posto udaljeno je unutar četiri stupnja — a u većini zemalja većina ljudi udaljena je samo tri stupnja.

Takvi alati otežavaju otimaču skrivanje u sjeni. U Grouponu je, primjerice, Howard Lee vodio ured u Južnoj Kini i primio je hrpu prijava za poslove prodaje. Pretražio je svoju LinkedIn mrežu u potrazi za uobičajenim vezama i pronašao ih je velik broj. Kad je otkrio da neki kandidati imaju povijest sebičnog ponašanja, brzo je krenuo dalje, usmjeravajući svoje vrijeme i energiju na kandidate s iskustvom u darivanju.

Uzeti zajedno, ovi trendovi mijenjaju karakteristike koje cijenimo kod ljudi. Dvije ključne osobine velikih vođa su sposobnost da druge učine boljima i spremnost da se interesi grupe stave na prvo mjesto. Budući da davatelji danas dodaju sve veću vrijednost u vodećim ulogama i međuovisnom radu, procesi zapošljavanja mogu se modificirati kako bi se procijenilo koji su kandidati skloni pridonijeti više nego što dobivaju. Za razvoj, napredovanje i zadržavanje, vođe i menadžeri trebali bi se manje usredotočiti na individualne vještine i talente, a više na to u kojoj mjeri zaposlenici koriste svoje vještine i talente da uzdignu druge - umjesto da ih smanjuju. Zaposlenici s najvećim potencijalom za isticanje i uspon bit će oni čiji uspjeh odjekuje u dobrobit onih oko njih.

Uz ulaganje u ljude koji su već spremni djelovati kao davatelji, bit će od iznimne važnosti stvoriti prakse koje potiču zaposlenike u smjeru davatelja. U mnogim organizacijama, zbog njihove sklonosti traženju zasluga i promicanju sebe, uspješni primatelji vidljiviji su od uspješnih darivatelja. Kako bismo bili sigurni da su zaposlenici svjesni da je moguće biti davalac i postići uspjeh, možda će biti potrebno locirati i prepoznati cijenjene uzore koji utjelovljuju orijentaciju prema drugima. Na taj način, kada se ono što se vrti pojavi brže nego prije, to će biti za dobrobit zaposlenika i njihovih organizacija.