Snu Rollene for Suksess

På dagens arbeidsplass kommer det som går rundt raskere, og senker takerne og driver giverne til toppen.

I den gamle arbeidsverdenen havnet de gode sist. «Takerne» (de i organisasjoner som satte sine egne interesser først) kunne klatre til topps i hierarkier og oppnå suksess på skuldrene til «giverne» (de som foretrekker å bidra mer enn de mottar). Gjennom store deler av 1900-tallet var mange organisasjoner bygd opp av uavhengige siloer, der mottakerne kunne utnytte giverne uten å lide vesentlige konsekvenser.

Men arbeidets natur har endret seg dramatisk. I dag organiserer mer enn halvparten av amerikanske og europeiske selskaper ansatte i team. Fremveksten av matrisestrukturer har krevd at ansatte koordinerer med et bredere spekter av ledere og direkte underordnede. Fremveksten av prosjektbasert arbeid betyr at ansatte samarbeider med et utvidet nettverk av kolleger. Og høyhastighetskommunikasjons- og transportteknologier forbinder mennesker over hele verden som ville ha vært fremmede tidligere. I disse samarbeidssituasjonene skiller mottakerne seg ut. De unngår å gjøre ubehagelige oppgaver og svare på forespørsler om hjelp. Givere, derimot, er lagkamerater som melder seg frivillig til upopulære prosjekter, deler sin kunnskap og ferdigheter, og hjelper til ved å komme tidlig eller bli sent.

Etter å ha studert dynamikk på arbeidsplassen det siste tiåret, har jeg funnet ut at disse endringene har lagt grunnlaget for at takere kan mislykkes og givere kan blomstre. Innenfor en rekke felt som spenner over produksjon, tjenesteyting og kunnskapsarbeid, har nyere forskning vist at ansatte med høyest forfremmelsesrate til veilednings- og lederstillinger viser givernes kjennetegn – de hjelper kolleger med å løse problemer og håndtere tunge arbeidsmengder. Takere, som setter sin egen agenda først, har langt mindre sannsynlighet for å klatre i bedriftsklassen.

Fallet av mottakere og fremveksten av givere avhenger av en tredje gruppe, som jeg kaller «matchere». Matchere befinner seg midt i gi-og-ta-spekteret, motivert av et dyptliggende ønske om rettferdighet og gjensidighet. De holder oversikt over utvekslinger og utveksler tjenester frem og tilbake for å holde balansen på null, i den tro at det som går rundt, burde komme rundt. På grunn av sin inderlige tro på øye for øye, blir matchere motoren som senker mottakere til bunns og driver givere til topps.

Mottakere bryter med matchernes tro på en rettferdig verden. Når matchere er vitne til at mottakere utnytter andre, prøver de å utjevne poengsummen ved å ilegge en skatt. For eksempel sprer matchere negativ omdømmeinformasjon til kolleger som ellers ville vært sårbare, noe som hindrer mottakere i å slippe unna med egoistiske handlinger i fremtiden. På den annen side tåler ikke de fleste matchere å se generøse handlinger gå ubelønnet. Når de ser en giver sette andre først, gjør matchere alt de kan for å dele ut en bonus, i form av kompensasjon, anerkjennelse eller anbefalinger for forfremmelser. Selvfølgelig er disse reaksjonene ikke begrenset til matchere. Givere er også motiverte til å straffe mottakere og belønne medgivere. Men jeg har erfart at på arbeidsplassen er de fleste matchere, noe som betyr at det er de som ender opp med å dele ut mest mottakerskatt og giverbonuser. I et gjensidig avhengig, sammenkoblet forretningsmiljø kommer det som går rundt raskere enn det pleide.

Hos Google, for eksempel, mottok en ingeniør ved navn Brian åtte bonuser i løpet av ett år, inkludert tre på bare én måned. Han meldte seg frivillig til å lære opp nyansatte og hjelpe medlemmer av flere tverrfaglige team med å lære nye teknologier, og kollegene og lederne hans reagerte som matchere og ga ham ekstra lønn og anerkjennelse. I samsvar med Brians erfaring hos Google viser en mengde forskning at givere i team fortjener mer respekt og belønninger enn de som tar og de som matcher. Som sosiologen Robb Willer ved Stanford University bemerker: «Grupper belønner individuelle ofre.»

Gjensidig avhengig arbeid betyr også at ansatte vil bli evaluert og forfremmet ikke bare på grunnlag av sine individuelle resultater, men også i forhold til deres bidrag til andre. Dette reduserer insentivene for mottakere til å utnytte givere, og oppmuntrer dem til å heller fokusere på å fremme gruppens mål. Som et resultat utfører mottakere færre manipulerende handlinger – noe som reduserer risikoen for givere – men de bidrar fortsatt mindre enn givere. Dette gjør at givere kan få et rykte for å være mer generøse og gruppeorienterte. Og en rik mengde bevis har vist at disse egenskapene er grunnlaget for godt lederskap.

Faktisk er det slik at gruppene deres har det bedre når givere blir ledere. Forskning ledet av professor Daan van Knippenberg ved Rotterdam School of Management har vist at ansatte jobber hardere og mer effektivt for ledere som setter andres interesser først. Dette er igjen et samsvarende svar: Som van Knippenberg og professor Michael Hogg ved Claremont Graduate University fant ut, motiverer det gruppemedlemmene til å «gi en ekstra innsats for gruppen, ofre seg personlig eller ta risiko på vegne av gruppen» til å gi tilbake til lederen og bidra til gruppens interesser. Og en grundig analyse ledet av Nathan Podsakoff, professor ved University of Arizona, av mer enn 3600 forretningsenheter på tvers av en rekke bransjer viste at jo oftere ansatte hjelper og deler kunnskap, desto høyere blir enhetenes fortjeneste, produktivitet, kundetilfredshet og medarbeiderlojalitet.

Ved å bidra til grupper kan givere også signalisere sine ferdigheter. I en studie ledet av forsker Shimul Melwani ved UNCs Kenan-Flagler Business School, vurderte medlemmer av fem dusin team som jobbet med strategiske analyseprosjekter hverandre på en rekke egenskaper og atferd. På slutten av prosjektet rapporterte teammedlemmene hvilke av kollegene deres som hadde blitt ledere. Den sterkeste enkeltstående prediktoren for lederskap var mengden medfølelse medlemmene uttrykte overfor andre i nød. Interessant nok ble medfølende mennesker ikke bare sett på som omsorgsfulle; de ​​ble også bedømt som mer kunnskapsrike og intelligente. Ved å uttrykke omsorg for andre sendte de et budskap om at de hadde ressursene og evnene til å hjelpe andre.

I dag er disse signalene stadig mer synlige: Givere blir hjulpet av at anonymiteten i yrkeslivet forsvinner. Tidligere, når vi møtte en jobbsøker, en potensiell forretningspartner eller en potensiell tjenesteleverandør, måtte vi stole på referanser valgt av den kandidaten. Når mottakere brant broer med én kontakt, kunne de fjerne personen fra referanselisten sin. Men nå tilbyr sosiale nettverk på nett en mye rikere database med referanser. Sannsynligheten er stor for at vi gjennom et raskt søk på LinkedIn- eller Facebook-nettverkene våre kan finne en felles forbindelse med kunnskap om personens omdømme. Ved å kontakte den gjensidige kontakten for å få en uavhengig referanse om kandidatens tidligere atferd, kan beslutningstakere sile ut mottakere og favorisere givere. Av milliarden Facebook-brukere rundt om i verden er 92 prosent innenfor fire graders separasjon – og i de fleste land er flertallet av mennesker bare tre grader fra hverandre.

Slike verktøy har gjort det vanskelig for en taker å gjemme seg i skyggene. Howard Lee ledet for eksempel kontoret i Sør-Kina hos Groupon, og mottok en rekke søknader om salgsjobber. Han søkte på LinkedIn-nettverket sitt etter vanlige forbindelser, og fant ganske mange av dem. Da han oppdaget at visse kandidater hadde en historie med egoistisk atferd, gikk han raskt videre og fokuserte tiden og energien sin på kandidater med meritter som givere.

Samlet sett endrer disse trendene egenskapene vi verdsetter hos mennesker. To av de definerende egenskapene til gode ledere er evnen til å gjøre andre bedre og viljen til å sette gruppens interesser først. Fordi givere i dag tilfører økende verdi i lederroller og gjensidig avhengig arbeid, kan ansettelsesprosesser modifiseres for å vurdere hvilke kandidater som er tilbøyelige til å bidra mer enn de mottar. For utvikling, forfremmelse og retensjon bør ledere og administratorer fokusere mindre på individuelle ferdigheter og talenter, og mer på i hvilken grad ansatte bruker sine ferdigheter og talenter til å løfte andre opp – snarere enn å redusere dem. De ansatte med størst potensial til å utmerke seg og stige, vil være de hvis suksess gir gjenklang til fordel for de rundt dem.

I tillegg til å investere i folk som allerede er tilbøyelige til å opptre som givere, vil det være av største betydning å skape praksiser som dytter ansatte i giverretningen. I mange organisasjoner er vellykkede mottakere mer synlige enn vellykkede givere på grunn av deres tendenser til å ta på seg æren og promotere seg selv. For å sikre at ansatte er klar over at det er mulig å være en giver og oppnå suksess, kan det være nødvendig å finne og anerkjenne respekterte rollemodeller som legemliggjør en orientering mot andre. På den måten, når det som går rundt kommer rundt raskere enn det pleide, vil det være til fordel for ansatte og deres organisasjoner.