تجنب فخ "سأعيد لاحقًا"

ستيف ديفيس هو الرئيس والمدير التنفيذي لمنظمة باث (PATH)، وهي منظمة دولية غير ربحية تهدف إلى مساعدة المجتمعات على تجاوز دورات طويلة من سوء الصحة. يقول إن المهارات المتعددة القطاعات التي اكتسبها خلال عمله السابق في منظمات أخرى بالغة الأهمية عند تكييف الابتكارات مع المناطق الأكثر احتياجًا لها. في مقابلة مع مايكل أوسيم ، أستاذ الإدارة في كلية وارتون ، خلال المنتدى الاقتصادي العالمي في دافوس، يتحدث عن نهجه القيادي، وأهمية الشراكات الاستراتيجية، والجهود المبذولة للقضاء على الملاريا في شمال أفريقيا، وكيفية تجنب فخ "سأرد الجميل لاحقًا [للمجتمع]".

وفيما يلي نص محرر للمحادثة:

مايك يوسيم: ستيف، سأسألك قليلاً عن مسيرتك المهنية، ثم ننتقل إلى أسئلة حول الأفكار المبتكرة في مجال الصحة. بدأتَ باهتمامٍ بحقوق الإنسان. تدربتَ كمحامٍ. قضيتَ وقتًا طويلًا في الصين. ركّزتَ على الملكية الفكرية. عملت مع شركة كوربيس [شركة الصور الرقمية]. وعملتَ مع ماكينزي في مجال القطاع الاجتماعي/الابتكار الاجتماعي. أيٌّ من هذه التجارب، إلى جانب برنامج باث (PATH) الذي تعمل به حاليًا، تُبرز من حيث مساعدتك على أن تصبح الشخص الذي أنت عليه الآن؟

ستيف ديفيس: كانت إحدى الأنشطة التكوينية التي خضتها في مرحلة مبكرة جدًا من تخرجي من جامعة برينستون، عندما وجدت نفسي في زمالة في آسيا. أعتقد أن جزءًا من ذلك كان يتعلق بالفترة التي قضيتها في حياتي. لكن جزءًا آخر كان الانغماس العميق في ثقافة وبيئة مختلفة، وتعلم لغة جديدة. أعتقد أن هذا يفيدني أكثر من أي شيء آخر، لأنه يمنحني قدرًا لا بأس به من التعاطف في طريقة تفكيري بالقضايا والعمل. أنا بارع جدًا في العمل عبر الثقافات، وقد مارسته طوال مسيرتي المهنية. أحيانًا يكون ذلك مرتبطًا بالثقافة الجغرافية أو اللغوية حرفيًا. وأحيانًا يكون عملًا متعدد القطاعات، وقد قضيتُ وقتًا طويلًا هنا في دافوس في العمل. أحيانًا أتحدث مع رؤساء تنفيذيين لشركات أدوية، وأحيانًا أخرى أتحدث مع وزراء صحة، وأحيانًا أخرى أتحدث مع رؤساء أكبر المنظمات غير الحكومية في العالم.

Useem: أعطنا مثالاً على ما التقطته في الماضي والذي يبدو الآن أنه يرشدك وما تفعله مع PATH على وجه الخصوص.

ديفيس: أنا مؤمن بشدة بفرصة إحداث التغيير. ما يثير حماسي في مسيرتي المهنية المتنوعة هو الرابط الذي يجمعها، ألا وهو فكرة الابتكار الاجتماعي. حتى في كوربيس، وهي شركة ربحية بامتياز، كان الأمر يتعلق بابتكار نهج جديد، على سبيل المثال، طريقة جديدة للتعامل مع المواد البصرية.

هناك درسان أفكر فيهما دائمًا، وقد لا يكونان مفاجئين، فقد أمضيتُ بعض الوقت مع ماكينزي. الاستراتيجية مهمة حقًا. أعمل كثيرًا في القطاع الاجتماعي المعقد؛ فكثيرًا ما ننتقل من فكرة إلى أخرى. أعتقد أنه في النهاية، يجب أن نلعب لعبة شطرنج مرنة إلى حد ما؛ فنحن نحاول التحرك مع التركيز على هدف محدد. حتى في PATH، نركز على ما يمكن أن يُحدث أكبر تأثير باستخدام الموارد، ونتبع استراتيجية دقيقة في التحالفات والشراكات التي نبنيها.

أعتقد أن هناك درسًا آخر وهو مفهوم أن القيادة تكمن في الحضور. أعلم أن هذا مُبالغ فيه ومُبتذل بعض الشيء، لكنني أؤمن حقًا أنه لبناء فرق رائعة، يجب تخصيص وقت إضافي كبير للاستماع والتواجد. يجب أن تجلس مع الفرق، ويجب أن تجلس مع العملاء، ويجب أن تجلس مع الزبائن، ويجب أن تجلس مع الشركاء، لا أن تعتمد فقط على المذكرات. أطبق هذا المبدأ يوميًا في عملي.

يوسيم: سأصف منظمة باث كما وصفتها هنا في المنتدى الاقتصادي العالمي. ذكرتَ أن باث منظمة دولية غير ربحية تسعى إلى إيجاد حلول مستدامة وثقافية تُمكّن المجتمعات حول العالم من كسر حلقات التدهور الصحي المزمنة. أنتَ ناشط في حوالي 70 دولة. بالعودة إلى منصبك الحالي كرئيس تنفيذي في باث، حدثنا عن أول 90 أو 100 يوم لك في المنظمة.

ديفيس: هناك بعض الأمور التي قد تجعل هذا المنصب مختلفًا بعض الشيء عن المناصب التنفيذية الجديدة الأخرى. أولًا، كنت عضوًا في مجلس إدارة PATH، لذا كنت على دراية بالأمر. كنت على دراية بالأمر من هذا المنظور، وفي الواقع، أخذتُ إجازة من منصبي في ماكينزي لمساعدة PATH في وضع صعب في الهند. أشرفتُ على عملياتهم في الهند لفترة. لذا لم أكن غريبًا تمامًا عن فريق العمل أو جدول الأعمال. لكن الأمر مثير للاهتمام. توليتُ منصب الرئيس التنفيذي والتفكير في نفس التحديات من هذا المنظور جعلني أتعامل معها بشكل مختلف تمامًا. قضيتُ ما يقارب المئة يوم في الاستماع والتعلم والقراءة ومراجعة الاستراتيجيات - كل ذلك لأُحاول مواكبة التطورات بأسرع ما يمكن، سواءً على الصعيد التجاري أو العملياتي. لدينا مجموعة كبيرة جدًا من البرامج والمنتجات حول العالم.

لكن اتضح لي جليًا - سواء من خلال عملية المقابلة أو في الأشهر القليلة الأولى - أننا بحاجة إلى التراجع. لقد نما عملنا كثيرًا على مدار السنوات العشر الماضية. لقد تغير العالم كثيرًا. هناك قوى خارجية جديدة تؤثر على الصحة العالمية: التنمية والتقشف المالي، والتحولات الجيوسياسية، وسوق يعتمد بشكل أكبر على الطلب بدلاً من سوق يعتمد على العرض التقليدي الذي يعتمد على ابتكار الأفكار وإلقائها فوق السياج لبعض البلدان. ​​مع هذه التغييرات، شعرت أنه من المهم التراجع وإجراء مراجعة استراتيجية شاملة إلى حد ما لاتجاهنا. لقد كان ذلك مفيدًا وناجحًا للغاية. نحن الآن في [مرحلة] كيفية توزيع ذلك، وكيفية تنفيذه، وكيف يمكنك التأكد من حدوث إدارة التغيير. يتعين علينا القيام بذلك بينما نحافظ على سير الكثير من القطارات بسرعة كبيرة. وما زلنا ننمو كمنظمة، ونقوم بعمل رائع في التدخلات والصحة والتنمية حول العالم.

يوسيم: أنتم منظمة غير ربحية، لذا فإن الطريقة التقليدية للتفكير في الاستراتيجية التنافسية لا تسود هنا. مع ذلك، أنتم تنظرون من فوق إلى أكتاف المنظمات الربحية وغير الربحية. في مجال عملكم، تحدثوا قليلاً عن المنظمات الأخرى التي تقوم بأنشطة مماثلة، أو التي قد تُشكل تهديدًا لما تقومون به، أو التي قد تؤثر بطريقة ما على تأثيركم على العالم الذي تعملون فيه.

ديفيس: هذا سؤال ممتاز. في مجال ريادة الأعمال الاجتماعية الناشئة، لا نفضل الحديث عن المنافسين. لدينا منافسون حقيقيون. ومع ذلك، وكما هو الحال في عالم الأعمال، غالبًا ما يكون منافسونا في مجال ما شركاء لنا في مجالات أخرى. نحن كمؤسسة نميل إلى العمل مع كل تدخل من تدخلاتنا تقريبًا. على سبيل المثال، نعمل حاليًا على تطوير أحدث تجربة سريرية في مجال الملاريا لإنتاج لقاح. أجرينا تشخيصات لفيروس نقص المناعة البشرية. قدمنا ​​نظام Uniject [نظام حقن تلقائي التعطيل]، وهو وسيلة لنقل مهمة الحقن إلى عامل ذي تدريب أقل. لذا، نقوم بمجموعة متنوعة من الأنشطة.

لكن عندما نبدأ بالتفكير في إدارة التغيير المعنية، علينا النظر في العديد من الشركاء. معظم ما نقوم به هو مع القطاع الخاص. لذا، نتعاون بشكل وثيق مع شركات التشخيص، وشركات الأدوية، وشركات التكنولوجيا الحيوية، ونأخذ غالبًا حقوق ملكيتهم الفكرية، وبعض أعمالهم. في الصفقات المعقدة للغاية، لدينا العديد من محامي الملكية الفكرية الذين يعملون على اقتراح كيفية أخذ هذه الفكرة وتكييفها أو الحصول عليها بتكلفة تجعلها مناسبة لفئة محدودة الموارد. معظم شركائنا مهتمون جدًا بهذا الأمر، فهم يرون فيه فرصة سوقية محتملة، وغالبًا ما يرون فيه منفعة اجتماعية. نحن نركز بشدة على كيفية توسيع نطاق هذه الابتكارات في الأماكن الأكثر حاجة إليها. لذلك، علينا العمل على الشؤون التنظيمية والتسويق.

ثم هناك منظور تنافسي. إذا كان هناك من سيُنتج جهازًا أو دواءً أقل تكلفة في هذا المجال، فربما علينا أن نكون أكثر حكمة إما بالشراكة معه أو بالابتعاد عن طريقه.

من ناحية أخرى، هناك مجال للتنفيذ مع تقدّمنا في المراحل اللاحقة. لسنا مهتمين بإدارة العيادات. لذا نعمل مع العديد من المنظمات غير الحكومية الكبيرة والحكومات والهيئات الثنائية. ولكن لدينا أيضًا عددًا لا بأس به من المنظمات الكفؤة والمؤهلة للغاية - أحيانًا غير ربحية وأحيانًا ربحية - التي تقوم بأعمال مماثلة. لذا، لدينا مجموعة متنوعة من المنظمات غير الحكومية الكبيرة التي نتنافس معها. أعتقد أن الناس يزدادون ذكاءً في كيفية تنسيق هذا العمل. ربما تكون هذه أكبر فرصة لإحداث تغيير حقيقي في العالم. وربما تكون أيضًا أكبر تهديد تنافسي لنا.

يوسيم: في البلدان التي تنفذون فيها بعض برامجكم المبتكرة، ما هي بعض الأشياء الأكثر ابتكارا التي حققتموها منذ انضمامكم إلى منظمة PATH كرئيس تنفيذي؟

ديفيس: لعلّ أهم قصة - وهي قصة عظيمة لم تُروَ بعد - هي الجهود المبذولة في شمال أفريقيا فيما يُسمى بحزام التهاب السحايا. إنها منطقة جنوب الصحراء الكبرى؛ حيث يُسجّل كل عام وباءٌ هائلٌ من التهاب السحايا. يُضعف هذا المرض الأطفال، ولكنه لا يقتل أعدادًا كبيرة. بل يُشكّل تحدياتٍ اقتصاديةً جمّةً، إذ يضطر الناس لرعاية هؤلاء الأطفال الذين يُصبحون مُعاقين بشكلٍ كبيرٍ بعد ذلك.

لدينا لقاح للوقاية من التهاب السحايا. إنه سلالة مختلفة قليلاً. لذلك قبل حوالي 10 سنوات، اجتمعت منظمة الصحة العالمية (WHO) ومؤسسة بيل وميليندا غيتس واليونيسيف وPATH - وكانت PATH الوسيط الرئيسي - وقالوا: "لا يوجد عذر لوباء التهاب السحايا في شمال إفريقيا كل عام. إنه مرض فظيع للغاية، عندما يكون لدينا شيء في العالم الغني." لكن الأمر استغرق الكثير من العمل. استغرق الأمر جهدًا تعاونيًا مع شركة تصنيع هندية ومالك ملكية فكرية هولندي وشركة تكنولوجيا حيوية إيطالية واليونيسيف لوضع كل ذلك معًا. أهم شيء فعلناه هو تحديد هدف بأن يكون سعر اللقاح أقل من 50 سنتًا للجرعة. هذا هو عامل التغيير، عندما تبدأ في هذا العمل وتفكر في السعر كمكون مطلق للمنتج. وكان ذلك مدفوعًا بالقيادة الأفريقية. لم يكن هذا نحن من يقول ذلك، بل كان العميل هو من يقول ذلك.

قبل عام ونصف، قدّمنا اللقاح. تلقّى مئة مليون طفل التطعيم خلال العام الماضي. لم يُصَب أيٌّ منهم بالتهاب السحايا بعد موسم التطعيم الميداني الأخير. لذا، إنها قصة رائعة. وكان ذلك بالفعل جهدًا تعاونيًا مشتركًا.

يوسيم: مع انتشار التهاب السحايا وتوافر اللقاح، لماذا لم يشغل هذا المكان الذي تمكنت من خلاله من تحقيق تأثير هائل شخص آخر؟

ديفيس: عادةً ما نتحرك - ولهذا السبب نحن منظمة غير حكومية - حيثما يكون السوق قد فشل. فشل السوق واقعٌ حقيقي في مجال الصحة العالمية، لأننا نحتاج إلى جذب سوقي كبير للقيام باستثمارات في البحث والتطوير تُمكّننا من إنجاز الكثير من العمل. لذا، هناك العديد من الأدوات المتطورة. لقد شاركتُ هنا في دافوس في مناقشة أساليب التمويل المبتكرة، والالتزامات السوقية المسبقة، وغيرها من الطرق لمحاولة خلق هذا الجذب. ولكن في هذه الحالة، لم تكن هناك شركة أدوية تُخطط للاستثمار بمفردها. وينطبق هذا على حالات أخرى - الملاريا، مرضٌ حقيقي يُصيب الفقراء.

ثانيًا، تُركز منظمة الصحة العالمية واليونيسف بشكل رئيسي على التمويل العالمي ميدانيًا، والتنفيذ، والتغيير. نحن بحاجة إلى نماذج جديدة للعمل الصحي.

يوسيم: لم تكن مسيرتك المهنية خطية، بل كانت متعددة المراحل. بالنسبة لشخص في العشرين من عمره في الجامعة، أو طالب ماجستير إدارة أعمال متوسط ​​عمره حوالي 28 أو 29 عامًا، أو لمدير في منتصف مسيرته المهنية يرغب في القيام بشيء مبتكر وله تأثير اجتماعي كبير، ما هي نصيحتك المهنية؟

ديفيس: أولًا، تجنّب فخ "سأرد الجميل لاحقًا [للمجتمع]". أجده مُسيءًا. آمل ألا يكون الناس قد قضوا الجزء الأول من حياتهم في الأخذ فقط. لذا، النصيحة الأولى هي: فكّر في هذا كنموذج متكامل. ليس عليك أن تكون متنوعًا تمامًا كما في مسيرتي المهنية، ولكن لا تنتظر حتى تنخرط في مجتمعك، لتنخرط في العالم.

النقطة الثانية، إذا كنتَ مستعدًا للانتقال بشكل أعمق نحو هذا العمل في منتصف مسيرتك المهنية، فإن أول ما عليك فعله - وأُطلب منك النصيحة كثيرًا في هذا الشأن نظرًا للأدوار التي شغلتها - هو الحرص على تخصيص بعض الوقت للتطوع والمشاركة واكتشاف شغفك. ففي نهاية المطاف، هذا عمل، عمل شاق ومعقد، ولن تُكافأ عليه بنفس القدر؛ بل ستحصل على أنواع مختلفة من المكافآت. من المهم أن ترتبط بشغف أو مهارة، لأن هذا ما سيدفعك إلى الأمام.

ثالثًا، للشباب في العشرينيات من عمرهم، أود أن أقول: تذكروا أننا في عالمٍ يُعَدّ فيه العمل متعدد القطاعات أمرًا بالغ الأهمية. نحن بحاجةٍ إلى أشخاصٍ لا يحملون نوايا حسنة تجاه الحكومة أو القطاع العام أو القطاع غير الربحي أو القطاع الخاص فحسب، بل نحتاج أيضًا إلى أشخاصٍ لديهم خبرةٌ فعليةٌ في العمل في أكثر من قطاع، لأن عليكم أن تأتوا لتصحيح بعض المفاهيم الخاطئة حول سلوكيات الناس. عليكم أن تأتوا مُدركين للحوافز والنوايا. هذا قد يُسهم في بناء مساراتٍ مهنيةٍ رائعة.

يوسيم: لقد مرّ أربعة أيام على وجودنا في دافوس. ما الذي يبقى في ذاكرتك حقًا في النهاية؟

ديفيس: أود أن أقول إن هناك موضوعين - وأعود الآن إلى تعليقي الأخير. الأول هو أهمية العمل المشترك بين القطاعات وحتميته. ما أدهشني باستمرار، كوني قادمًا من القطاع الخاص، هو كثرة ما أخبرني به قادة العالم والرؤساء التنفيذيون لمؤسسات كبيرة عن ضرورة التعاون في هذه الأمور. وأعتقد أن هناك التزامات حقيقية.

الأمر الآخر الذي كان على الأرجح الأكثر إثارةً لي هو قضاء الوقت في فهم القراصنة والاستماع إليهم. أقصد ذلك بشكل عام. لا أقصد القراصنة فقط، بل الحركات في العالم. لقد شهدنا الحركات الكبرى في الربيع العربي أو اغتصاب الهند. ولكن حتى على نطاق محدود، فإنّ التعهيد الجماعي، والصوت - يُبرز ذلك ويُرسّخه. بالنسبة لي، هذا هو ما سيُغيّر قواعد اللعبة في هذا العقد. سيُدخل جيلًا جديدًا إلى عالم الأعمال - إنها ظاهرة تجارية، ظاهرة نشاط، ظاهرة سياسية.