Уникнення пастки «віддам пізніше»

Стів Девіс — президент і генеральний директор PATH, міжнародної некомерційної організації, метою якої є допомога громадам у розриві давніх циклів поганого здоров'я. Міжгалузеві навички, які він набув під час своєї попередньої роботи в інших організаціях, за його словами, є вирішальними, коли йдеться про адаптацію інновацій до місць, які їх найбільше потребують. В інтерв'ю з професором менеджменту Вортонського університету Майклом Юсімом під час Всесвітнього економічного форуму в Давосі він розповідає про свій підхід до лідерства, важливість стратегічних партнерств, зусилля щодо викорінення малярії в Північній Африці та про те, як уникнути пастки «я поверну пізніше [суспільству]».

Далі наведено відредаговану стенограму розмови.

Майк Юсім: Стіве, я трохи запитаю вас про вашу кар'єру, а потім ми перейдемо до питань щодо інноваційних ідей у ​​сфері охорони здоров'я. Ви починали з інтересу до прав людини. Ви здобули юридичну освіту. Ви провели багато часу в Китаї. Ви зосереджувалися на інтелектуальній власності [ІВ]. Ви працювали в [компанії цифрових зображень] Corbis. Ви працювали в McKinsey у сфері соціального сектору/соціальних інновацій. Який із цих досвідів, разом із PATH, де ви зараз працюєте, виділяється з точки зору того, що допоміг вам стати такою людиною, якою ви є?

Стів Девіс: Формуючий для мене набір заходів відбувся дуже рано після закінчення Принстонського університету, коли я опинився на стипендії в Азії. Я думаю, що частково це було пов'язано з часом у житті. Але частково це було глибоке занурення в іншу культуру та середовище, а також необхідність вивчати іншу мову. Я думаю, що це допомагає мені не менше, ніж будь-що інше, тому що це дає мені чимало емпатії в тому, як я думаю про проблеми та роботу. Я досить вправний у міжкультурній роботі, і я займався цим протягом усієї своєї кар'єри. Іноді це буквально географічна чи мовно-культурна складова. Іноді це міжгалузевий бізнес, і багато мого часу тут, у Давосі, було витрачено на роботу. Одну хвилину я розмовляю з генеральними директорами фармацевтичних компаній. Наступної я розмовляю з міністрами охорони здоров'я. А наступної я розмовляю з керівниками найбільших неурядових організацій у світі.

Юсім: Наведіть приклад того, що ви навчилися раніше, що зараз, здається, керує вами, і що ви робите, зокрема, з PATH.

Девіс: Я твердо вірю у можливість змін. Що мене захоплює в моїй різноманітній кар'єрі, так це те, що її об'єднує — ідея соціальних інновацій. Навіть у Corbis, який є значною мірою комерційним бізнесом, головне — це впровадження нового підходу, наприклад, нового способу взаємодії з візуальними матеріалами.

[Є] кілька уроків, про які я завжди думаю, що може бути не дивно, враховуючи, що я провів деякий час у McKinsey. Стратегія справді має значення. Я багато працюю у складному соціальному секторі; ми часто хитаємося від ідеї до ідеї. Я вважаю, що зрештою потрібно грати в досить гнучку шахову гру; ви намагаєтеся рухатися, [водячи] погляд на мету. Навіть у PATH ми зосереджуємося на тому, що може мати найбільший вплив з ресурсами, і дуже стратегічно підходимо до альянсів, які ми створюємо, та партнерств, які ми будуємо.

Ще один урок, на мою думку, полягає в концепції проявлення лідерства. Я знаю, що це дещо перебільшено і трохи клішовано, але я справді вірю, що для створення чудових команд потрібно присвячувати багато додаткового часу слуханню, присутності. Потрібно спілкуватися з командами. Потрібно спілкуватися з клієнтами. Потрібно спілкуватися з покупцями. Потрібно спілкуватися з партнерами, а не покладатися лише на службові записки. Я щодня використовую це у своїй роботі.

Юсім: Я опишу PATH так, як ви описали її тут для ВЕФ. Ви сказали, що PATH — це міжнародна некомерційна організація, яка прагне створювати стійкі, культурно відповідні рішення, що дозволять спільнотам у всьому світі розірвати давні цикли поганого здоров'я. Ви активно працюєте приблизно в 70 країнах. Розповідаючи про свою нинішню роль у PATH як головного виконавчого директора, розкажіть нам про ваші перші 90 чи 100 днів.

Девіс: Кілька речей можуть дещо відрізняти цю посаду від інших нових керівних посад. По-перше, я був у раді директорів PATH, тому я знав це. Я знав це з тієї позиції, і я насправді взяв перерву у своїй посаді в McKinsey, щоб допомогти PATH у складній ситуації в Індії. Я деякий час контролював їхню діяльність в Індії. Тож я не був зовсім незнайомим з людьми чи порядком денним. Але це цікаво. Прийшовши на посаду генерального директора та роздумуючи про ті ж виклики крізь цю призму, я підійшов до них зовсім по-іншому. Я провів звичайні 100 днів слухання, навчання, читання, огляду стратегії — все це, щоб спробувати якомога швидше опанувати себе, як з бізнес-сторони роботи, так і з операційної. У нас є дуже великий набір програм і продуктів по всьому світу.

Але мені стало цілком очевидно — як під час співбесіди, так і в перші кілька місяців — що нам потрібно зробити крок назад. Ми значно виросли за останні 10 років. Світ сильно змінився. З'явилися нові зовнішні сили, які впливають на глобальне здоров'я: розвиток та політика жорсткої економії, геополітичні зрушення, ринок, що більше орієнтований на попит, на відміну від типового ринку, що орієнтований на пропозицію, де створюються ідеї та перекидаються через паркан до якоїсь країни. З огляду на ці зміни, я відчув, що важливо зробити крок назад і насправді провести досить ретельний стратегічний огляд того, куди ми рухаємося. Це було досить корисним і успішним. Зараз ми знаходимося на [фазі] того, як це об'єднати, як це впровадити, як забезпечити управління змінами. Нам доводиться робити це, поки ми підтримуємо швидкий рух багатьох поїздів. І ми все ще зростаємо як організація, виконуючи чудову роботу з втручань, охорони здоров'я та розвитку по всьому світу.

Юсім: Ви некомерційна організація, тому традиційний спосіб мислення про конкурентну стратегію тут не зовсім переважає. Однак, ви озираєтеся через плече на комерційні та некомерційні організації. У сфері, де ви перебуваєте, розкажіть трохи про інші організації, які роблять щось подібне або можуть становити загрозу для того, що ви робите, або можуть певним чином вплинути на ваш вплив на світ, у якому ви перебуваєте.

Девіс: Це чудове питання. У сфері соціального підприємництва/соціального підприємництва, що розвивається, ми не любимо говорити про конкурентів. У нас є реальні конкуренти. Проте, як і в бізнесі, часто наші конкуренти в одній [сфері] є також нашими партнерами в інших. Ми як організація схильні працювати майже з кожним нашим втручанням. Для прикладу, ми розробляємо найсучасніше клінічне випробування вакцини проти малярії. Ми провели діагностику ВІЛ. Ми запровадили Uniject [систему ін'єкцій з автоматичним відключенням], яка є способом перекласти завдання ін'єкцій на працівника з меншою підготовкою. Тож ми робимо різноманітні речі.

Але коли ми починаємо продумувати пов'язане з управлінням змінами, нам доводиться звертати увагу на багатьох партнерів. Більшість нашої роботи пов'язана з приватним сектором. Тож ми насправді дуже тісно співпрацюємо з діагностичними компаніями, фармацевтичними компаніями, біотехнологічними компаніями, часто забираючи їхню інтелектуальну власність, частину їхньої роботи. У дуже складних угодах у нас є багато юристів з питань інтелектуальної власності, які працюють над тим, щоб пояснити, як ми можемо взяти цю ідею та адаптувати її або отримати за ціною, яка зробить її актуальною для країни з низьким рівнем ресурсів. Більшість наших партнерів досить зацікавлені в цьому. Вони розглядають це як потенційну ринкову можливість. Найчастіше вони також розглядають це як соціальне благо. Ми дійсно зосереджені на тому, як масштабувати ці інновації в тих місцях, де вони найбільше потрібні. Тому нам доводиться працювати над регуляторними питаннями та комерціалізацією.

Також є конкурентна перспектива. Якщо хтось справді збирається створити дешевший пристрій чи препарат у цій галузі, можливо, нам слід бути розумнішими та або співпрацювати з ним, або не втручатися.

З іншого боку, це простір для впровадження, оскільки ми просуваємося далі. Ми не зацікавлені в управлінні клініками. Тому ми співпрацюємо з багатьма великими неурядовими організаціями, урядами та двосторонніми партнерами. Однак, знову ж таки, у нас є чимало дуже компетентних, кваліфікованих — іноді некомерційних, іноді комерційних організацій, які виконують подібну роботу. Тож у нас є різноманітні великі неурядові організації, з якими ми конкуруємо. Я думаю, що люди стають розумнішими щодо того, як об'єднати цю роботу. Це, мабуть, найбільша можливість для реальних змін у світі. І це, мабуть, наша найбільша конкурентна загроза.

Юсім: У тих країнах, де ви реалізуєте деякі зі своїх інноваційних програм, які найінноваційніші речі ви втілили в життя з моменту приєднання до PATH на посаді головного виконавчого директора?

Девіс: Мабуть, найважливіша історія — і це просто чудова нерозказана історія — це зусилля в північній частині Африки, в так званому поясі менінгіту. Це на південь від Сахари; щороку там відбувається величезна епідемія менінгіту. Він виснажує дітей. Він не вбиває величезну кількість людей. Він створює багато економічних проблем, тому що людям доводиться піклуватися про цих дітей, які згодом стають досить інвалідами.

У нас є вакцина для запобігання менінгіту. Це дещо інший штам. Тож близько 10 років тому Всесвітня організація охорони здоров'я (ВООЗ), Фонд Білла та Мелінди Гейтс, ЮНІСЕФ та PATH — і PATH була головним посередником — об'єдналися та сказали: «Немає виправдання епідемії менінгіту щороку в Північній Африці. І це така жахлива хвороба, коли у нас у багатому світі щось є». Але це вимагало багато роботи. Знадобилися спільні зусилля з індійським виробником, голландським власником інтелектуальної власності, італійською біотехнологічною компанією та ЮНІСЕФ, щоб все це зібрати разом. Найважливіше, що ми зробили, це встановили ціль, щоб вакцина коштувала менше 50 центів за дозу. Це змінює правила гри, коли ви починаєте займатися цією роботою та думаєте про ціну як про абсолютний компонент продукту. І це було зумовлено африканським лідерством. Це не ми сказали це. Це сказав клієнт.

Півтора року тому ми доставили вакцину. Сто мільйонів дітей було вакциновано за останній рік. Жодна з цих дітей не хворіла на менінгіт після останнього польового сезону. Тож це чудова історія. І це справді був результат спільної роботи багатьох фахівців.

Юсім: З огляду на таке поширення менінгіту та доступність вакцини, чому нішу, на яку ви мали такий величезний вплив, ще не заповнив хтось інший?

Девіс: Ми зазвичай діємо — і саме тому ми є неурядовою організацією — там, де ринок зазнав невдачі. Ринковий провал — це реальне явище у світовій сфері охорони здоров'я, тому що для здійснення інвестицій у дослідження та розробки, необхідних для виконання значної частини роботи, яку ми виконуємо, потрібна значна ринкова привабливість. Тому існує багато механізмів, що розвиваються. Я брав участь у обговоренні тут, у Давосі, інноваційних методів фінансування, передових ринкових зобов'язань та інших способів спробувати створити таку привабливість. Але в цьому випадку просто не було фармацевтичної компанії, яка б збиралася інвестувати самостійно. Це стосується й інших випадків — малярії, справжньої хвороби бідного світу.

По-друге, ВООЗ та ЮНІСЕФ в основному зосереджені на глобальному фінансуванні на місцях, впровадженні та змінах. Нам потрібно розробити нові моделі роботи в галузі охорони здоров’я.

Юсім: Ваша кар'єра була нелінійною, з багатьма різними частинами, різними етапами. Яку пораду щодо кар'єри ви можете дати людині 20 років у коледжі, студенту MBA, середній вік якого становить близько 28 або 29 років, або менеджеру середнього рівня, який хотів би займатися чимось інноваційним та мати великий соціальний вплив?

Девіс: По-перше, уникайте пастки «я поверну [суспільству] пізніше». Я вважаю це образливим. Сподіваюся, люди не провели першу частину свого життя, просто беручи. Тож перша порада: подумайте про це як про інтегровану модель. Вам не потрібно бути настільки різноманітним, як моя кар'єра, але не зволікайте, щоб долучитися до своєї громади, долучитися до світу.

По-друге, якщо ви готові до справді глибшого переходу до цієї роботи в середині кар'єри, перше, що вам слід зробити — і мене часто просять поради з цього приводу через ролі, які я обіймав — це переконатися, що ви витратите деякий час на волонтерство, активну участь, з'ясування того, де ваша пристрасть. Тому що, зрештою, це робота, багато роботи — важка, складна робота — і ви не отримуєте такої великої винагороди; ви отримуєте різні види винагород. Важливо пов'язати себе з пристрастю чи навичкою, тому що саме це рухатиме вас вперед.

По-третє, молодшим людям віком від 20 років я б порадив пам’ятати, що ми живемо у світі, де міжсекторальна робота є життєво важливою. Нам потрібні люди, які не лише мають добрі наміри щодо уряду, державного, некомерційного чи приватного секторів, нам також потрібні люди, які мають реальний досвід роботи в кількох секторах, тому що потрібно розвінчати деякі міфи про поведінку людей. Треба розуміти мотивацію та наміри. Це насправді може створити чудову кар’єру.

Юсем: Ми вже чотири дні тут, у Давосі. Що справді залишається з вами в пам'яті після цього?

Девіс: Я б сказав, що є дві теми — і я продовжую свій останній коментар. Перша — це важливість і неминучість міжсекторальної роботи. Що мене, як представника приватного сектору, продовжує вражати, так це те, скільки разів мені світові лідери та генеральні директори великих організацій казали, що нам потрібно робити ці речі частіше разом. І я думаю, що зобов'язання справді є.

Інша річ, яка, мабуть, була для мене найцікавішою, це можливість провести час, розуміючи та слухаючи хакерів. Я маю на увазі це в широкому сенсі. Я маю на увазі не лише чистих хакерів, а й рухи у світі. Ми бачили великі з них під час Арабської весни чи зґвалтування Індії. Але навіть у невеликих масштабах, краудсорсинг, голос — просування цього, інституціоналізація цього. Для мене це те, що змінить правила гри в цьому десятилітті. Це приведе нове покоління у світовий бізнес — це бізнес-феномен, це феномен активізму, це політичний феномен.