Izbjegavanje Zamke "vratit ću kasnije"

Steve Davis je predsjednik i izvršni direktor PATH-a, međunarodne neprofitne organizacije čiji je cilj pomoći zajednicama da prekinu dugogodišnje cikluse lošeg zdravlja. Međusektorske vještine koje je stekao tijekom svog ranijeg rada u drugim organizacijama, kaže, ključne su kada je u pitanju prilagođavanje inovacija mjestima kojima su najpotrebnije. U intervjuu s profesorom menadžmenta na Whartonu Michaelom Useemom tijekom Svjetskog ekonomskog foruma u Davosu, govori o svom pristupu vodstvu, važnosti strateških partnerstava, naporima za iskorjenjivanje malarije u sjevernoj Africi i kako izbjeći zamku 'vratit ću kasnije [društvu]'.

Slijedi uređeni transkript razgovora.

Mike Useem: Steve, pitat ću te malo o tvojoj karijeri, a zatim ćemo se okrenuti pitanjima o inovativnim idejama u području zdravstva. Počeli ste s interesom za ljudska prava. Obrazovali ste se za odvjetnika. Proveli ste dosta vremena u Kini. Usredotočili ste se na intelektualno vlasništvo [IP]. Radili ste u [tvrtci za digitalne slike] Corbis. Radili ste u McKinseyju na području društvenog sektora/društvenih inovacija. Koja od ovih iskustava, uz PATH, gdje si upravo sada, ističu se u smislu da su ti pomogla da postaneš osoba kakva jesi?

Steve Davis: Formativni skup aktivnosti za mene bio je vrlo rano nakon što sam diplomirao na Princetonu kada sam se našao na stipendiji u Aziji. Mislim da je dio toga bilo vrijeme provedeno u životu. Ali dio toga bilo je duboko uranjanje u drugu kulturu i okruženje te učenje drugog jezika. Mislim da mi to pomaže više od svega jer pruža popriličnu količinu empatije u načinu na koji razmišljam o problemima i poslu. Prilično sam vješt u međukulturalnom radu i to sam radio cijelu svoju karijeru. Ponekad je to doslovno geografska ili jezična kultura. Ponekad je to međusektorsko poslovanje, a puno vremena ovdje u Davosu proveo sam radeći. Jednu minutu razgovaram s direktorima farmaceutskih tvrtki. Sljedeću razgovaram s ministrima zdravstva. A sljedeću razgovaram s čelnicima najvećih nevladinih organizacija na svijetu.

Useem: Navedite primjer onoga što ste naučili u prošlosti, a što vas sada vodi, te što konkretno radite s PATH-om.

Davis: Čvrsto vjerujem u priliku za ostvarivanje promjena. Ono što me uzbuđuje u mojoj raznolikoj karijeri je ono što je povezuje - ideja društvenih inovacija. Čak i u Corbisu, koji je u velikoj mjeri profitna tvrtka, radilo se o inovaciji novog pristupa, na primjer novog načina na koji bismo se angažirali s vizualnim materijalom.

[Postoji] nekoliko lekcija o kojima uvijek razmišljam, što možda i nije iznenađujuće s obzirom na to da sam proveo neko vrijeme u McKinseyju. Strategija je zaista važna. Puno radim u kompliciranom društvenom sektoru; često se teturamo od ideje do ideje. Vjerujem da u konačnici morate igrati prilično fleksibilnu partiju šaha; pokušavate se kretati [dok] istovremeno imate na oku cilj. Čak i u PATH-u, usredotočujemo se na ono što može imati najveći utjecaj s resursima i vrlo smo strateški u savezima koje sklapamo i partnerstvima koja gradimo.

Mislim da je još jedna lekcija koncept da se pojavljuje vodstvo. Znam da je to pomalo pretjerano i klišejizirano, ali stvarno vjerujem da za izgradnju sjajnih timova morate posvetiti puno dodatnog vremena slušanju, prisutnosti. Morate sjediti s timovima. Morate sjediti s klijentima. Morate sjediti s kupcima. Morate sjediti s partnerima, a ne oslanjati se samo na dopise. To svakodnevno koristim u svom poslu.

Useem: Opisat ću PATH onako kako ste ga opisali ovdje za WEF. Rekli ste da je PATH međunarodna, neprofitna organizacija koja nastoji stvoriti održiva, kulturno relevantna rješenja koja omogućuju svjetskim zajednicama da prekinu dugogodišnje cikluse lošeg zdravlja. Aktivni ste u oko 70 zemalja. Nadovezujući se na svoju sadašnju ulogu u PATH-u kao glavni izvršni direktor, recite nam kako je bilo s vama u prvih 90 ili 100 dana.

Davis: Nekoliko stvari bi ovo moglo učiniti malo drugačijim od drugih novih izvršnih uloga. Prvo, bio sam u upravnom odboru PATH-a pa sam to znao. Znao sam to iz te perspektive, a zapravo sam uzeo i neko vrijeme odmora od svoje uloge u McKinseyju kako bih pomogao PATH-u u teškoj situaciji u Indiji. Neko vrijeme sam nadgledao njihovo poslovanje u Indiji. Dakle, nisam bio potpuni stranac ljudima ili dnevnom redu. Ali zanimljivo je. Dolazak kao izvršni direktor i razmišljanje o istim izazovima kroz tu prizmu natjeralo me da im pristupim sasvim drugačije. Odradio sam uobičajenih 100 dana slušanja, učenja, čitanja, pregleda strategije - sve stvari kako bih se pokušao što brže upoznati s temom, i na poslovnoj i na operativnoj strani posla. Imamo vrlo velik skup programa i proizvoda diljem svijeta.

Ali postalo mi je vrlo očito - i tijekom procesa intervjua, ali i u tih prvih nekoliko mjeseci - da se moramo povući. Mnogo smo rasli u posljednjih 10 godina. Svijet se mnogo promijenio. Postoje nove vanjske sile koje utječu na globalno zdravlje: Razvoj i fiskalna štednja, geopolitički pomaci, više tržište vođeno potražnjom, za razliku od tipičnog tržišta vođenog ponudom, gdje se stvaraju ideje i prebacuju preko ograde nekoj zemlji. S tim promjenama, smatrao sam da je važno povući se i zapravo napraviti prilično temeljit strateški pregled kamo idemo. To je bilo prilično korisno i uspješno. Sada smo u [fazi] kako to sindikalizirati, kako to implementirati, kako osigurati da se upravljanje promjenama dogodi. To moramo učiniti dok održavamo mnogo vlakova u pokretu vrlo brzo. I dalje rastemo kao organizacija, radimo sjajan posao na intervencijama te zdravlju i razvoju diljem svijeta.

Useem: Vi ste neprofitna organizacija, tako da tradicionalni način razmišljanja o konkurentskoj strategiji ovdje ne prevladava sasvim. Uz to rečeno, gledate preko ramena na profitne i neprofitne organizacije. U prostoru u kojem se nalazite, razgovarajte malo o drugim organizacijama koje rade nešto slično ili bi mogle biti prijetnja onome što radite ili bi na neki način mogle utjecati na utjecaj koji imate na svijet u kojem se nalazite.

Davis: To je odlično pitanje. U prostoru društvenog poduzetništva/društvenog poduzeća u nastajanju, ne volimo govoriti o konkurentima. Imamo stvarne konkurente. Uz to, slično kao i u poslovnom svijetu, često su naši konkurenti u jednom [području] ujedno i naši partneri u drugima. Mi kao organizacija skloni smo surađivati ​​s gotovo svakom od naših intervencija. Da navedemo neke ilustracije, razvijamo najnaprednije kliničko ispitivanje cjepiva protiv malarije. Proveli smo dijagnostiku za HIV. Uveli smo Uniject [sustav za automatsko onesposobljavanje ubrizgavanja], što je način prebacivanja zadatka ubrizgavanja na radnika s manje obuke. Dakle, radimo razne stvari.

Ali kada počnemo razmišljati o upravljanju promjenama, moramo uzeti u obzir mnogo partnera. Većinu onoga što radimo je s privatnim sektorom. Dakle, zapravo se vrlo duboko angažiramo s dijagnostičkim tvrtkama, farmaceutskim tvrtkama, biotehnološkim tvrtkama, često preuzimajući njihovo intelektualno vlasništvo, dio njihovog rada. U vrlo složenim poslovima imamo mnogo odvjetnika za intelektualno vlasništvo koji rade na tome kako možemo uzeti tu ideju i prilagoditi je ili je dobiti po cijeni koja bi je učinila relevantnom za područje s niskim resursima. Većina naših partnera je prilično zainteresirana za to. Oni to vide kao potencijalnu tržišnu priliku. Najčešće to vide i kao društveno dobro. Stvarno smo usredotočeni na to kako te inovacije proširiti na mjesta gdje su najpotrebnije. Dakle, moramo raditi na regulatornim poslovima i komercijalizaciji.

Zatim, tu je i konkurentska perspektiva. Ako netko doista namjerava stvoriti jeftiniji uređaj ili lijek u tom području, možda bismo trebali biti pametni i surađivati ​​s njim ili mu se kloniti.

S druge strane, tu je i prostor za implementaciju kako idemo dalje nizvodno. Nismo zainteresirani za vođenje klinika. Stoga surađujemo s mnogo velikih nevladinih organizacija, vlada i bilateralnih organizacija. Međutim, i tu imamo popriličan broj vrlo kompetentnih, kvalificiranih - ponekad neprofitnih, ponekad profitnih organizacija koje rade sličan posao. Dakle, imamo niz velikih nevladinih organizacija s kojima se natječemo. Mislim da ljudi postaju pametniji u tome kako objediniti ovaj posao. To je vjerojatno najveća prilika za stvarne promjene u svijetu. I to je vjerojatno naša najveća konkurentska prijetnja.

Useem: U zemljama u kojima provodite neke od svojih inovativnih programa, koje su neke od najinovativnijih stvari koje ste ostvarili otkad ste se pridružili PATH-u kao glavni izvršni direktor?

Davis: Vjerojatno najvažnija priča - i to je jednostavno sjajna neispričana priča - jest napor u sjevernom dijelu Afrike, u onome što se naziva pojas meningitisa. To je subsaharski dio; svake godine postoji ogromna epidemija meningitisa. On iscrpljuje djecu. Ne ubija velik broj ljudi. Stvara mnogo ekonomskih izazova jer se ljudi moraju brinuti o toj djeci koja su kasnije prilično invalidna.

Imamo cjepivo za sprječavanje meningitisa. To je malo drugačiji soj. Stoga su se prije otprilike 10 godina Svjetska zdravstvena organizacija (WHO), Zaklada Billa i Melinde Gates, UNICEF i PATH - a PATH je bio glavni posrednik - okupili i rekli: „Nema opravdanja za epidemiju meningitisa u sjevernoj Africi svake godine. A to je tako strašna bolest, kada mi u bogatom svijetu nešto imamo.“ Ali trebalo je puno rada. Bila je potrebna suradnja s indijskim proizvođačem, nizozemskim vlasnikom intelektualnog vlasništva, talijanskom biotehnološkom tvrtkom i UNICEF-om da se sve to spoji. Najvažnije što smo učinili bilo je postavljanje cilja da cjepivo mora koštati manje od 50 centi po dozi. To je prekretnica kada počnete ulaziti u ovaj posao i razmišljate o cijeni kao apsolutnoj komponenti proizvoda. A to je bilo potaknuto afričkim vodstvom. To nismo mi rekli. To je rekao kupac.

Prije godinu i pol dana isporučili smo cjepivo. Sto milijuna djece je cijepljeno u posljednjoj godini. Niti jedno od te djece nije imalo meningitis nakon ove posljednje sezone. Dakle, to je sjajna priča. I to je zaista bio međusobni suradnički napor.

Useem: S obzirom na to da je meningitis toliko raširen, a cjepivo dostupno, zašto tu nišu u kojoj ste imali tako ogroman utjecaj nije već popunio netko drugi?

Davis: Obično djelujemo - i zato smo nevladina organizacija - tamo gdje je tržište inače zakazalo. Tržišni neuspjeh je stvarna stvar u globalnom zdravstvenom prostoru, jer vam je potrebna velika tržišna privlačnost da biste ulagali u istraživanje i razvoj kako biste obavili velik dio posla koji mi obavljamo. Dakle, postoji mnogo mehanizama koji se razvijaju. Ovdje u Davosu sudjelovao sam u razgovorima o inovativnim tehnikama financiranja, naprednim tržišnim obvezama i drugim načinima pokušaja stvaranja te privlačnosti. Ali u ovom slučaju jednostavno nije bilo farmaceutske tvrtke koja bi sama ulagala. To vrijedi i za druge - malariju, pravu bolest siromašnog svijeta.

Drugo, WHO i UNICEF uglavnom su usmjereni na globalno financiranje na terenu, provedbu i promjene. Moramo izaći s novim modelima za zdravstveni rad.

Useem: Vaša je karijera bila nelinearna, s mnogo različitih dijelova, različitih faza. Za osobu od 20 godina na fakultetu, ili MBA studenta prosječne dobi oko 28 ili 29 godina, ili za menadžera u sredini karijere koji bi želio raditi nešto inovativno i s velikim društvenim utjecajem, koji savjet za karijeru imate?

Davis: Prvo, izbjegavajte zamku 'vratit ću kasnije [društvu]'. Smatram je uvredljivom. Nadam se da ljudi nisu prvi dio života proveli samo uzimajući. Dakle, prvi savjet je: Razmislite o ovome kao o integriranom modelu. Ne morate biti toliko raznoliki kao moja karijera, ali nemojte čekati da se uključite u svoju zajednicu, da se uključite u svijet.

Druga točka, ako ste spremni za stvarno dublji prijelaz prema ovom poslu usred karijere, prvo što biste trebali učiniti - a često me pitaju za savjet o tome zbog uloga koje sam imao - jest pobrinuti se da provedete neko vrijeme volontirajući, angažirajući se, shvaćajući gdje je vaša strast. Jer, na kraju dana, ovo je posao, puno posla - težak, složen posao - i ne dobivate toliko nagrada; dobivate različite vrste nagrada. Važno je vezati se za strast ili vještinu jer će vas to pokretati naprijed.

Treće, mlađim ljudima u dvadesetima, rekao bih da se sjete da smo u svijetu u kojem je međusektorski rad ključan. Trebaju nam ljudi koji ne samo da imaju dobre namjere u vezi s vladom, javnim, neprofitnim ili privatnim sektorom, već i ljudi koji su stvarno iskusili rad u više od jednog sektora jer morate doći i razbiti neke mitove o načinu na koji se ljudi ponašaju. Morate doći s razumijevanjem poticaja i namjera. To bi zapravo moglo stvoriti sjajne karijere.

Useem: Već smo četiri dana ovdje u Davosu. Što vam na kraju ostaje u sjećanju?

Davis: Rekao bih da postoje dvije teme - i nadovezujem se na svoj posljednji komentar. Prva je važnost i neizbježnost međusektorskog rada. Ono što me i dalje impresioniralo, budući da dolazim iz privatnog sektora, bilo je koliko su mi puta svjetski čelnici i izvršni direktori velikih organizacija rekli da te stvari moramo više raditi zajedno. I mislim da stvarno postoje obveze.

Druga stvar koja mi je vjerojatno bila najuzbudljivija bila je provesti vrijeme razumijevajući i slušajući hakere. Mislim to nekako općenito. Ne mislim samo na čiste hakere, već na pokrete u svijetu. Vidjeli smo velike oko Arapskog proljeća ili silovanja Indije. Ali čak i na maloj osnovi, crowdsourcing, glas - pomicanje toga naprijed, institucionalizacija toga. Za mene je to prekretnica u ovom desetljeću. To će dovesti novu generaciju u svjetsko poslovanje - to je poslovni fenomen, to je fenomen aktivizma, to je politički fenomen.