Unngå «jeg-gir-tilbake-senere»-fellen

Steve Davis er president og administrerende direktør i PATH, en internasjonal ideell organisasjon som har som mål å hjelpe lokalsamfunn med å bryte langvarige sykluser av dårlig helse. De tverrsektorielle ferdighetene han har samlet gjennom sitt tidligere arbeid i andre organisasjoner, sier han, er avgjørende når det gjelder å tilpasse innovasjoner til stedene som trenger dem mest. I et intervju med Wharton-professor i ledelse, Michael Useem, under World Economic Forum i Davos, snakker han om sin tilnærming til lederskap, viktigheten av strategiske partnerskap, arbeidet med å utrydde malaria i Nord-Afrika og hvordan man kan unngå «jeg-skal-gi-tilbake-senere [til-samfunnet]»-fellen.

En redigert transkripsjon av samtalen følger.

Mike Useem: Steve, jeg skal spørre deg litt om karrieren din, og så skal vi gå over til spørsmål om innovative ideer innen helsefeltet. Du startet med en interesse for menneskerettigheter. Du var utdannet jurist. Du tilbrakte mye tid i Kina. Du fokuserte på immaterielle rettigheter [IP]. Du jobbet hos [digitalt bildeselskap] Corbis. Du jobbet hos McKinsey innen sosial sektor/sosial innovasjon. Hvilke av disse erfaringene, sammen med PATH, der du er akkurat nå, skiller seg ut når det gjelder å hjelpe deg med å bli den typen person du er?

Steve Davis: En formativ del av aktivitetene mine kom veldig tidlig etter at jeg ble uteksaminert fra Princeton, da jeg befant meg på et stipendiatprogram i Asia. Jeg tror noe av det var den tiden i livet. Men noe av det var å bli dypt fordypet i en annen kultur og et annet miljø, og å måtte lære et annet språk. Jeg tror det hjelper meg like mye som noe annet, fordi det gir en god del empati i måten jeg tenker på saker og arbeidet. Jeg er ganske dyktig i tverrkulturelt arbeid, og det har jeg gjort hele karrieren min. Noen ganger er det bokstavelig talt geografisk eller språklig kultur. Noen ganger er det tverrsektoriell virksomhet, og mye av tiden min her i Davos har blitt brukt på å jobbe. Det ene minuttet snakker jeg med administrerende direktører innen farmasøytiske selskaper. Det neste snakker jeg med helseministre. Og det neste snakker jeg med lederne for de største frivillige organisasjonene i verden.

Useem: Gi oss et eksempel på hva du lærte tidligere som nå ser ut til å veilede deg, og hva du gjør med PATH spesielt.

Davis: Jeg tror sterkt på muligheten til å skape forandring. Det som begeistrer meg med min varierte karriere er det som forbinder den – ideen om sosial innovasjon. Selv hos Corbis, som i stor grad er en profittorientert virksomhet, handlet det om å innovere en ny tilnærming, for eksempel en ny måte vi ville engasjere oss med visuelt materiale på.

[Det er] et par lærdommer jeg alltid tenker på, noe som kanskje ikke er overraskende siden jeg har jobbet med McKinsey en stund. Strategi er virkelig viktig. Jeg jobber mye i den kompliserte sosiale sektoren; vi vakler ofte fra idé til idé. Jeg tror at man til syvende og sist må spille et ganske fleksibelt sjakkspill; man prøver å bevege seg [samtidig som] man holder øye med et mål. Selv på PATH fokuserer vi på hva som kan ha størst innvirkning med ressursene, og er veldig strategiske i alliansene vi inngår og partnerskapene vi bygger.

En annen lærdom, tror jeg, er konseptet om at lederskap viser seg. Jeg vet at det er litt overdrevet og litt klisjéaktig, men jeg tror virkelig at for å bygge gode team, må man bruke mye ekstra tid på å lytte og være til stede. Man må sitte med team. Man må sitte med klienter. Man må sitte med kunder. Man må sitte med partnere og ikke bare stole på notater. Jeg bruker det hver dag i jobben min.

Useem: Jeg skal beskrive PATH slik du har beskrevet det her for WEF. Du sa at PATH er en internasjonal, ideell organisasjon som søker å skape bærekraftige, kulturelt relevante løsninger som gjør det mulig for verdensomspennende samfunn å bryte langvarige sykluser av dårlig helse. Du er aktiv i rundt 70 land. Når du nå tar over rollen din som administrerende direktør hos PATH, kan du fortelle oss om dine første 90 eller 100 dager.

Davis: Et par ting kan gjøre dette litt annerledes enn andre nye lederstillinger. For det første hadde jeg vært i styret i PATH, så jeg visste det. Jeg visste det fra det synspunktet, og jeg hadde faktisk tatt litt fri fra McKinsey-rollen min for å hjelpe PATH i en vanskelig situasjon i India. Jeg hadde hatt tilsyn med deres India-operasjon en stund. Så jeg var ikke en fullstendig fremmed for menneskene eller agendaen. Men det er interessant. Å komme inn som administrerende direktør og tenke på de samme utfordringene gjennom det linsen fikk meg til å nærme meg dem ganske annerledes. Jeg gjorde den vanlige typen 100 dager med å lytte, lære, lese, strategigjennomganger – alt for å prøve å komme meg opp i fart så fort jeg kunne, både på forretningssiden av arbeidet og driftssiden. Vi har et veldig stort sett med programmer og produkter over hele verden.

Men det ble veldig tydelig for meg – både gjennom intervjuprosessen, men også i løpet av de første månedene – at vi måtte ta et skritt tilbake. Vi hadde vokst mye de siste 10 årene. Verden hadde forandret seg mye. Det er nye eksterne krefter som påvirker global helse: Utvikling og finanspolitisk innstramming, geopolitiske endringer, et mer etterspørselsdrevet marked i motsetning til et typisk tilbudsdrevet marked der man skaper ideer og kaster dem over gjerdet til et land. Med disse endringene følte jeg det var viktig å ta et skritt tilbake og faktisk gjøre en ganske grundig strategisk gjennomgang av hvor vi var på vei. Det har vært ganske nyttig og vellykket. Nå er vi i [fasen] hvordan syndikerer man det, hvordan implementerer man det, hvordan sørger man for at endringsledelse skjer? Vi må gjøre det mens vi holder mange tog i gang veldig fort. Og vi vokser fortsatt som organisasjon, og gjør et godt arbeid med intervensjoner og helse og utvikling rundt om i verden.

Useem: Du er en ideell organisasjon, så den tradisjonelle måten å tenke på konkurransestrategi gjelder ikke helt her. Når det er sagt, ser du over skulderen på både profittbaserte og ideelle organisasjoner. I den konteksten du er i, snakk litt om andre organisasjoner som gjør noe lignende, eller som kan være en trussel mot det du gjør, eller som på en eller annen måte kan påvirke den innvirkningen du har på verden du er i.

Davis: Det er et godt spørsmål. I det fremvoksende sosiale entreprenørskapet/sosiale foretak liker vi ikke å snakke om konkurrenter. Vi har reelle konkurrenter. Når det er sagt, ikke ulikt næringslivet, er ofte konkurrentene våre på ett [område] også våre partnere på andre. Vi som organisasjon har en tendens til å jobbe med nesten alle våre intervensjoner. For å gi noen illustrasjoner, utvikler vi den mest avanserte kliniske studien av malaria for en vaksine. Vi har utført diagnostikk for HIV. Vi har introdusert Uniject [et automatisk deaktivert injeksjonssystem], som er en måte å flytte oppgaven med å injisere til en arbeider med mindre opplæring. Så vi gjør en rekke ting.

Men når vi begynner å tenke gjennom endringsledelse som er involvert, må vi se på mange partnere. Det meste av det vi gjør er med privat sektor. Så vi engasjerer oss faktisk veldig dypt med diagnostiske selskaper, legemiddelselskaper, bioteknologiselskaper, og tar ofte deres IP, noe av arbeidet deres. I svært komplekse avtaler har vi mange IP-advokater som jobber med å si hvordan vi kan ta den ideen og tilpasse den, eller få den til en kostnad som vil gjøre den relevant for en ressursfattig organisasjon. De fleste av partnerne våre er ganske interessert i det. De ser det som en potensiell markedsmulighet. Oftest ser de det også som et samfunnsgode. Vi er virkelig fokusert på hvordan vi kan få disse innovasjonene til å skalere på de stedene som trenger dem mest. Så vi må jobbe med regulatoriske saker og kommersialisering.

Så har vi et konkurranseperspektiv. Hvis noen faktisk skal lage en rimeligere enhet eller et legemiddel innen det området, bør vi kanskje være smarte i å enten samarbeide med dem eller holde oss unna dem.

På den andre siden har vi implementeringsrommet etter hvert som vi kommer lenger nedstrøms. Vi er ikke interessert i å drive klinikker. Så vi jobber med mange store frivillige organisasjoner, myndigheter og bilaterale organisasjoner. Men der har vi igjen et ganske stort antall svært kompetente, kvalifiserte – noen ganger ideelle, noen ganger profittbaserte organisasjoner – som gjør lignende arbeid. Så vi har en rekke store frivillige organisasjoner som vi konkurrerer med. Jeg tror folk blir smartere på hvordan de skal bringe dette arbeidet sammen. Det er sannsynligvis den største muligheten for reell endring i verden. Og det er sannsynligvis vår største konkurransetrussel.

Useem: I landene der du har noen av dine innovative programmer i gang, hva er noen av de mest innovative tingene du har realisert siden du begynte i PATH som administrerende direktør?

Davis: Sannsynligvis den viktigste historien – og det er rett og slett en flott ufortalt historie – er en innsats i den nordlige delen av Afrika i det som kalles hjernehinnebetennet. Det er sør for Sahara; hvert år har det vært en enorm epidemi av hjernehinnebetennelse. Den svekker barn. Den dreper ikke et stort antall. Den skaper mange økonomiske utfordringer fordi folk må ta vare på disse barna som er ganske funksjonshemmede etterpå.

Vi har en vaksine for å forhindre hjernehinnebetennelse. Det er en litt annen stamme. Så for omtrent 10 år siden kom Verdens helseorganisasjon (WHO), Bill og Melinda Gates Foundation, UNICEF og PATH – og PATH var den viktigste mellomleddet – sammen og sa: «Det finnes ingen unnskyldning for en hjernehinnebetennelsesepidemi i Nord-Afrika hvert år. Og det er en så forferdelig sykdom når vi i den rike verden har noe.» Men det krevde mye arbeid. Det krevde et samarbeid med en indisk produsent, en nederlandsk IP-eier, en italiensk bioteknologiselskap og UNICEF for å få det hele på plass. Det viktigste vi gjorde var å sette et mål om at vaksinen måtte koste mindre enn 50 cent per dose. Det er game changeren når du begynner å gå inn i dette arbeidet og tenker på pris som en absolutt del av produktet. Og det var drevet av afrikansk lederskap. Det var ikke vi som sa det. Det var kunden som sa det.

For halvannet år siden leverte vi vaksinen. Hundre millioner barn har blitt vaksinert det siste året. Ingen av disse barna har hatt hjernehinnebetennelse etter den siste feltsesongen. Så det er en flott historie. Og det var virkelig et tverrfaglig samarbeid.

Useem: Med tanke på at hjernehinnebetennelse er så utbredt og vaksinen er tilgjengelig, hvorfor ble den nisjen der du endte opp med å ha en så enorm innvirkning ikke allerede fylt av noen andre?

Davis: Vi handler vanligvis – og det er derfor vi er en NGO – der markedet har sviktet ellers. Markedssvikt er en reell ting i det globale helsevesenet, fordi man trenger mye markedskraft for å gjøre den typen investeringer i FoU for å utføre mye av arbeidet vi gjør. Så det er mange utviklende verktøy. Jeg har vært i dialog her i Davos om innovative finansieringsteknikker, avanserte markedsforpliktelser og andre måter å prøve å skape den kraften på. Men i dette tilfellet var det rett og slett ikke et farmasøytisk selskap som ville investere på egenhånd. Det gjelder i andre – malaria, en virkelig fattigverdenssykdom.

For det andre fokuserer WHO og UNICEF hovedsakelig på global finansiering på bakkenivå, implementering og endring. Vi må komme frem med nye modeller for helsearbeid.

Useem: Karrieren din har vært ikke-lineær, med mange forskjellige deler, forskjellige stadier. For en person på 20 år som går på college, eller en MBA-student med en gjennomsnittsalder på rundt 28 eller 29, eller for en leder midt i karrieren som ønsker å gjøre noe som er innovativt og med stor sosial innvirkning, hvilke karriereråd har du?

Davis: Først, unngå fellen «jeg skal gi tilbake senere [til samfunnet]». Jeg synes den er støtende. Jeg håper folk ikke har brukt den første delen av livet sitt på å bare ta. Så det første rådet er: Tenk på dette som en integrert modell. Du trenger ikke å være fullt så mangfoldig som karrieren min, men ikke vent med å engasjere deg i samfunnet ditt, for å engasjere deg i verden.

For det andre, hvis du er på et sted der du er klar til å gjøre en virkelig dypere overgang til å faktisk bevege deg mot dette arbeidet midt i karrieren, er det første du bør gjøre – og jeg blir ofte spurt om råd om dette på grunn av rollene jeg har hatt – å sørge for at du bruker litt tid på frivillig arbeid, engasjerer deg og finner ut hvor lidenskapen din ligger. Fordi, til syvende og sist, dette er arbeid, mye arbeid – hardt, komplekst arbeid – og du blir ikke belønnet like mye; du får forskjellige typer belønninger. Det er viktig å knytte seg til en lidenskap eller en ferdighet, fordi det er det som vil drive deg fremover.

For det tredje, til de yngre i 20-årene, vil jeg si at de må huske at vi lever i en verden der tverrsektorielt arbeid er avgjørende. Vi trenger folk som ikke bare har gode intensjoner om myndighetene, offentlig sektor, ideell sektor eller privat sektor, vi trenger også folk som faktisk har erfaring med å jobbe i mer enn én sektor, fordi man må komme inn for å avlive noen myter om hvordan folk oppfører seg. Man må komme inn med forståelse av insentiver og intensjoner. Dette kan faktisk skape gode karrierer.

Useem: Vi har vært her i Davos i fire dager. Hva sitter egentlig igjen med deg til slutt?

Davis: Jeg vil si at det er to temaer – og jeg plukker opp min siste kommentar. Det første er viktigheten og uunngåeligheten av tverrsektorielt arbeid. Det som fortsatte å imponere meg, ettersom det kom fra privat sektor, var hvor mange ganger jeg ble fortalt av verdensledere og administrerende direktører i store organisasjoner at vi må gjøre disse tingene mer sammen. Og jeg tror det virkelig finnes forpliktelser.

Den andre tingen som sannsynligvis var mest spennende for meg, var å bruke tid på å forstå og lytte til hackerne. Jeg mener det på en bred måte. Jeg mener ikke bare de rene hackerne, men bevegelsene i verden. Vi har sett de store bevegelsene rundt den arabiske våren eller voldtekten i India. Men selv på en liten basis, crowdsourcing, stemmen – å bringe det frem, institusjonalisere det. For meg er det game changeren i dette tiåret. Det kommer til å bringe en ny generasjon inn i verdens næringsliv – det er et forretningsfenomen, det er et aktivismefenomen, det er et politisk fenomen.