A „majd később Visszaadom” csapdájának elkerülése

Steve Davis a PATH elnök-vezérigazgatója, egy nemzetközi nonprofit szervezeté, amelynek célja, hogy segítsen a közösségeknek megtörni a rossz egészségi állapot régóta fennálló ördögi köreit. Elmondása szerint a más szervezeteknél végzett korábbi munkája során felhalmozott ágazatközi készségei kulcsfontosságúak az innovációk adaptálásában azokra a helyekre, ahol a legnagyobb szükség van rájuk. A davosi Világgazdasági Fórumon Michael Useem Wharton menedzsment professzorral készített interjúban beszél a vezetéshez való hozzáállásáról, a stratégiai partnerségek fontosságáról, az észak-afrikai malária felszámolására irányuló erőfeszítésekről, valamint arról, hogyan kerülhető el a „később visszaadok valamit [a társadalomnak]” csapda.

A beszélgetés szerkesztett átirata következik.

Mike Useem: Steve, szeretnék egy kicsit a karrieredről kérdezni, majd az egészségügy innovatív ötleteivel kapcsolatos kérdésekre térünk át. Az emberi jogok iránti érdeklődéseddel kezdted. Jogásznak tanultál. Sok időt töltöttél Kínában. A szellemi tulajdonra [IP] összpontosítottál. A Corbis [digitális képekkel foglalkozó cégnél] dolgoztál. A McKinsey-nél a szociális szektor/társadalmi innováció területén tevékenykedtél. Ezek közül a tapasztalatok közül, a PATH-tal együtt, ahol most vagy, melyek kiemelkednek abból a szempontból, hogy segítettek azzá válnod, aki vagy?

Steve Davis: A Princeton Egyetem elvégzése utáni első időszakban meghatározó tevékenységek sorozata történt számomra, amikor egy ázsiai ösztöndíjasként találtam magam. Azt hiszem, ennek részben az életem része volt. De részben az is, hogy mélyen elmerültem egy másik kultúrában és környezetben, és meg kellett tanulnom egy másik nyelvet. Azt hiszem, ez legalább annyira segít, mint bármi más, mert elég sok empátiát ad a problémákról és a munkáról alkotott gondolkodásmódomban. Elég jártas vagyok a kultúrák közötti munkában, és ezt tettem egész pályafutásom során. Néha szó szerint földrajzi vagy nyelvi kultúráról van szó. Néha ágazatokon átívelő üzleti ügyekről van szó, és a davosi időm nagy részét munkával töltöttem. Az egyik percben gyógyszeripari vezérigazgatókkal beszélgetek. A következőben egészségügyi miniszterekkel. A harmadikban pedig a világ legnagyobb nem kormányzati szervezeteinek vezetőivel beszélgetek.

Useem: Mondj egy példát arra, amit a múltban tanultál, ami most iránytűként szolgál, és hogy mit csinálsz konkrétan a PATH-tal.

Davis: Nagyon hiszek a változás lehetőségében. Ami igazán izgalomba hoz a sokszínű karrieremben, az az, ami összeköti – a társadalmi innováció gondolata. Még a Corbisnál is, amely egy nagymértékben profitorientált vállalkozás, egy új megközelítésről szólt, például egy új módról, ahogyan a vizuális anyagokkal foglalkozunk.

[Van] néhány tanulság, amin mindig elgondolkodom, ami talán nem meglepő, tekintve, hogy eltöltöttem már egy kis időt a McKinsey-nél. A stratégia valóban számít. Sokat dolgozom a bonyolult szociális szektorban; gyakran imbolyogunk egyik ötletről a másikra. Úgy vélem, hogy végső soron egy meglehetősen rugalmas sakkjátszmát kell játszani; megpróbálsz haladni, [miközben] a célt szem előtt tartod. Még a PATH-nál is arra koncentrálunk, hogy mi érheti el a legnagyobb hatást az erőforrásokkal, és nagyon stratégiaiak vagyunk a szövetségeinkben és a partnerségeinkben, amelyeket építünk.

Egy másik tanulság, azt hiszem, az a koncepció, hogy a vezetés megjelenik. Tudom, hogy ez egy kicsit túlzó és klisés, de tényleg hiszem, hogy nagyszerű csapatok építéséhez sok plusz időt kell szánni a meghallgatásra, a jelenlétre. Le kell ülni a csapatokkal. Le kell ülni az ügyfelekkel. Le kell ülni az ügyfelekkel. Le kell ülni a partnerekkel, és nem csak a feljegyzésekre kell hagyatkozni. Ezt minden nap eljátszom a munkámban.

Useem: Úgy fogom leírni a PATH-ot, ahogy te is leírtad itt a WEF-en. Azt mondtad, hogy a PATH egy nemzetközi, nonprofit szervezet, amely fenntartható, kulturálisan releváns megoldások létrehozására törekszik, amelyek lehetővé teszik a világméretű közösségek számára, hogy megtörjék a rossz egészségi állapot régóta fennálló ördögi köreit. Körülbelül 70 országban vagy aktív. Most, mint a PATH vezérigazgatója, mesélj nekünk az első 90 vagy 100 napodról.

Davis: Néhány dolog talán némileg megkülönbözteti ezt a pozíciót a többi új vezetői pozíciótól. Először is, tagja voltam a PATH igazgatótanácsának, szóval tudtam. Ebből a szempontból tudtam, és valójában kivettem egy kis időt a McKinsey-nél betöltött szerepemből, hogy segítsek a PATH-nak egy nehéz helyzetben Indiában. Egy ideig felügyeltem az indiai tevékenységüket. Szóval nem voltam teljesen idegen az emberektől vagy a napirendtől. De érdekes. Az, hogy vezérigazgatóként érkeztem, és ugyanezeket a kihívásokat ebből a szemszögből átgondoltam, egészen másképp közelítettem meg őket. A szokásos 100 napos hallgatást, tanulást, olvasást, stratégiai áttekintést végeztem – mindent megtettem, hogy a lehető leggyorsabban felvegyem a tempót, mind a munka üzleti, mind a működési oldalán. Nagyon széles program- és termékválasztékkal rendelkezünk világszerte.

De nagyon nyilvánvalóvá vált számomra – mind az interjúfolyamat során, mind az első néhány hónapban –, hogy vissza kell lépnünk. Sokat fejlődtünk az elmúlt 10 évben. A világ sokat változott. Új külső erők befolyásolják a globális egészségügyet: fejlesztési és költségvetési megszorítások, geopolitikai változások, inkább a keresletvezérelt piac, szemben a tipikus kínálatvezérelt piaccal, ahol ötleteket generálnak, majd átdobják azokat a kerítésen valamelyik országnak. Ezekkel a változásokkal kapcsolatban fontosnak éreztem, hogy hátralépjünk, és meglehetősen alapos stratégiai áttekintést végezzünk arról, hogy merre tartunk. Ez meglehetősen hasznos és sikeres volt. Most abban a [fázisban] vagyunk, hogy hogyan szindikáljuk ezt, hogyan valósítjuk meg, hogyan biztosítjuk a változásmenedzsment megtörténtét. Ezt meg kell tennünk, miközben sok vonatot nagyon gyorsan közlekedtetünk. És szervezetként továbbra is növekszünk, nagyszerű munkát végzünk a beavatkozások, az egészségügy és a fejlesztés területén szerte a világon.

Useem: Ön nonprofit szervezet, így a versenystratégiáról alkotott hagyományos gondolkodásmód itt nem igazán érvényesül. Ennek ellenére áttekint a válla fölött a profitorientált és a nonprofit szervezetekre. Abban a térben, amelyben dolgozik, beszéljen egy kicsit más szervezetekről, amelyek hasonlót csinálnak, vagy fenyegetést jelenthetnek arra, amit Ön csinál, vagy valamilyen módon befolyásolhatják azt a hatást, amelyet a világra gyakorol.

Davis: Ez egy nagyszerű kérdés. A feltörekvő társadalmi vállalkozói/társadalmi vállalkozási szektorban nem szeretünk a versenytársakról beszélni. Valódi versenytársaink vannak. Ennek ellenére, hasonlóan az üzleti élethez, gyakran a versenytársaink az egyik [területen] egyben a partnereink is más területeken. Szervezetként szinte minden egyes beavatkozásunkkal együttműködünk. Néhány példa erre: a malária elleni vakcina legfejlettebb klinikai vizsgálatát fejlesztjük. HIV-diagnosztikát végeztünk. Bevezettük az Unijectet [egy automatikusan letiltódó injekciós rendszert], amely egy módja annak, hogy az injekciózás feladatát egy kevésbé képzett munkavállalóra hárítsuk. Tehát sokféle dolgot csinálunk.

De amikor elkezdjük átgondolni a változásmenedzsmenttel járó problémákat, sok partnert kell megvizsgálnunk. Leginkább a magánszektorral foglalkozunk. Tehát nagyon mélyen együttműködünk diagnosztikai cégekkel, gyógyszergyártókkal, biotechnológiai vállalatokkal, gyakran felhasználva szellemi tulajdonukat, munkájuk egy részét. Nagyon összetett ügyletekben sok szellemi tulajdonjoggal foglalkozó jogász dolgozik azon, hogy megmondják, hogyan tudjuk ezt az ötletet adaptálni, vagy olyan áron megszerezni, hogy az egy alacsony erőforrásigényű vállalkozás számára is releváns legyen. A legtöbb partnerünk nagyon érdeklődik ez iránt. Potenciális piaci lehetőségnek tekintik. Leggyakrabban társadalmi jónak is tekintik. Arra összpontosítunk, hogyan tudjuk ezeket az innovációkat azokon a helyeken elterjeszteni, ahol a legnagyobb szükség van rájuk. Tehát a szabályozási ügyeken és a kereskedelmi forgalomba hozatalon kell dolgoznunk.

Aztán ott van a verseny szempontja is. Ha valaki ténylegesen egy olcsóbb eszközt vagy gyógyszert fog létrehozni ezen a területen, talán okosan kellene lennünk, ha vagy együttműködünk vele, vagy félreállunk az útjából.

Másrészt ott van a megvalósítás területe, ahogy egyre mélyebbre jutunk. Nem érdekelnek minket a klinikák működtetése. Ezért sok nagy NGO-val, kormánnyal és kétoldalú partnerséggel dolgozunk együtt. Itt is számos nagyon hozzáértő, képzett – néha nonprofit, néha profitorientált – szervezetünk van, amelyek hasonló munkát végeznek. Tehát számos nagy NGO-val versenyzünk. Azt hiszem, az emberek egyre okosabbak abban, hogyan fogják össze ezt a munkát. Ez valószínűleg a legnagyobb lehetőség a valódi változásra a világon. És valószínűleg ez a legnagyobb versenyfenyegetésünk.

Useem: Azokban az országokban, ahol már folyamatban vannak innovatív programjai, melyek a leginnovatívabb dolgok, amelyeket megvalósított, mióta vezérigazgatóként csatlakozott a PATH-hoz?

Davis: Valószínűleg a legfontosabb történet – és ez egy nagyszerű, eddig el nem mondott történet – egy erőfeszítés Afrika északi részén, az úgynevezett agyhártyagyulladás-övezetben. Ez a Szaharától délre fekvő terület; minden évben hatalmas agyhártyagyulladás-járvány pusztít. Gyengíti a gyerekeket. Nem öl meg hatalmas számban. Sok gazdasági kihívást jelent, mert az embereknek gondoskodniuk kell ezekről a gyerekekről, akik utána meglehetősen fogyatékossá válnak.

Van egy vakcinánk az agyhártyagyulladás megelőzésére. Ez egy kicsit más törzs. Így körülbelül 10 évvel ezelőtt az Egészségügyi Világszervezet (WHO), a Bill és Melinda Gates Alapítvány, az UNICEF és a PATH – a PATH pedig a fő közvetítő volt – összefogott, és kijelentette: „Nincs mentség arra, hogy Észak-Afrikában minden évben agyhártyagyulladás-járvány tör ki. És ez egy szörnyű betegség, amikor mi, a gazdag világban, már kapunk is valamit.” De sok munkába került. Együttműködésre volt szükség egy indiai gyártóval, egy holland szellemi tulajdon tulajdonosával, egy olasz biotechnológiai céggel és az UNICEF-fel, hogy mindezt összehozzuk. A legfontosabb dolog, amit tettünk, az volt, hogy célul tűztük ki, hogy a vakcina ára adagonként kevesebb mint 50 cent legyen. Ez változtatja meg a játékszabályokat, amikor elkezdjük ezt a munkát, és az árat a termék abszolút összetevőjeként tekintjük. És ezt az afrikai vezetés hajtotta. Nem mi mondtuk, hanem a vásárló.

Másfél évvel ezelőtt adtuk le a vakcinát. Százmillió gyereket oltottak be az elmúlt évben. Közülük senkinek sem volt agyhártyagyulladása az elmúlt szezon után. Szóval ez egy nagyszerű történet. És ez valóban egy többoldalú együttműködés eredménye volt.

Useem: Tekintettel arra, hogy az agyhártyagyulladás ilyen elterjedt, és a vakcina is elérhető, miért nem töltötte be már valaki más azt a piaci rést, ahol ekkora hatást ért el?

Davis: Általában ott cselekszünk – és ezért vagyunk NGO –, ahol a piac egyébként kudarcot vallott. A piaci kudarc valós probléma a globális egészségügyben, mert nagy piaci vonzerőre van szükség ahhoz, hogy olyan K+F beruházásokat hajtsunk végre, amelyekkel elvégezhetjük a munkánk nagy részét. Tehát sok fejlődő eszköz van. Davosban részt vettem az innovatív finanszírozási technikák, a fejlett piaci kötelezettségvállalások és más módszerek megvitatásában, amelyekkel megpróbálhatjuk ezt a vonzerőt megteremteni. De ebben az esetben egyszerűen nem volt olyan gyógyszeripari vállalat, amely önállóan befektetett volna. Ez más esetekben is igaz – a malária, egy igazi szegény világbeli betegség.

Másodszor, a WHO és az UNICEF főként a helyszíni globális finanszírozásra, a végrehajtásra és a változásokra összpontosít. Új egészségügyi modellekkel kell előállnunk.

Useem: A karriered nem lineáris volt, sok különböző részből, különböző szakaszokból állt. Egy 20 éves főiskolásnak, egy MBA hallgatónak, akinek az átlagéletkora 28-29 év, vagy egy középpályás menedzsernek, aki valami innovatívat és nagy társadalmi hatást szeretne csinálni, milyen karriertanácsot adnál?

Davis: Először is, kerüld el a „később visszaadok valamit [a társadalomnak]” csapdát. Sértőnek találom. Remélem, az emberek nem azzal töltötték életük első részét, hogy csak elvettek valamit. Tehát az első tanács: Gondolj erre egy integrált modellként. Nem kell annyira sokszínűnek lenned, mint az én karrierem, de ne várj a közösségeddel, a világgal.

Másodszor, ha olyan helyzetben vagy, hogy készen állsz egy igazán mélyreható átállásra, hogy karriered közepén ténylegesen ebbe a munkába lépj, az első dolog, amit tenned kell – és a betöltött szerepeim miatt sokat kérnek tőlem tanácsot ebben –, hogy szánj időt önkénteskedésre, elköteleződj, és kitaláld, mi a szenvedélyed. Mert végső soron ez munka, sok munka – kemény, összetett munka –, és nem annyi jutalmat kapsz érte; másfajta jutalmakat. Fontos, hogy egy szenvedélyhez vagy egy készséghez kösd a munkádat, mert ez fog előre vinni.

Harmadszor, a húszas éveikben járó fiatalabbaknak azt mondanám, hogy ne feledjék, egy olyan világban élünk, ahol a szektorokon átívelő munka létfontosságú. Olyan emberekre van szükségünk, akiknek nemcsak jó szándékuk van a kormánnyal, az állami, a nonprofit vagy a magánszektorral kapcsolatban, hanem olyanokra is, akik ténylegesen tapasztalatot szereztek egynél több szektorban való munkában, mert le kell rombolni néhány mítoszt az emberek viselkedéséről. Meg kell érteni az ösztönzőket és a szándékokat. Ez valójában nagyszerű karriereket teremthet.

Useem: Négy napja vagyunk itt Davosban. Mi az, ami igazán megmaradt benned a végén?

Davis: Azt mondanám, hogy két téma van – és most az előző megjegyzésemre térek vissza. Az első a szektorokon átívelő munka fontossága és elkerülhetetlensége. Ami továbbra is lenyűgözött, mivel a magánszektorból érkeztem, az az volt, hogy a világ vezetői és nagy szervezetek vezérigazgatói hányszor mondták nekem, hogy ezeket a dolgokat jobban együtt kell csinálnunk. És azt hiszem, valóban vannak kötelezettségvállalások.

A másik dolog, ami talán a legizgalmasabb volt számomra, az az volt, hogy időt tölthettem a hackerek megértésével és meghallgatásával. Úgy értem, tágabb értelemben. Nem csak a tiszta hackerekre gondolok, hanem a világ mozgalmaira is. Láttuk a nagyokat az arab tavasz vagy az indiai nemi erőszak körül. De még kis szinten is, a tömegből való finanszírozás, a hang – mindezt előrehozva, intézményesítve. Számomra ez az, ami megváltoztatja az évtized játékszabályait. Ez egy újabb generációt hoz majd a világ üzleti életébe – ez egy üzleti jelenség, ez egy aktivizmus jelensége, ez egy politikai jelenség.