הימנעות ממלכודת ה"אני אחזיר אחר כך"

סטיב דייוויס הוא נשיא ומנכ"ל PATH, עמותה בינלאומית ללא מטרות רווח שמטרתה לסייע לקהילות לשבור מעגלים ארוכי שנים של בריאות לקויה. לדבריו, הכישורים הבין-מגזריים שצבר במהלך עבודתו הקודמת בארגונים אחרים הם קריטיים בכל הנוגע להתאמת חידושים למקומות הזקוקים להם ביותר. בראיון עם פרופסור לניהול מוורטון, מייקל אוסים , במהלך הפורום הכלכלי העולמי בדאבוס, הוא מדבר על גישתו למנהיגות, על חשיבותן של שותפויות אסטרטגיות, על המאמץ למגר את המלריה בצפון אפריקה וכיצד להימנע ממלכודת ה"אני אתן בחזרה אחר כך [לחברה]".

להלן תמליל ערוך של השיחה.

מייק יוסים: סטיב, אני הולך לשאול אותך קצת על הקריירה שלך, ואז נעבור לשאלות על רעיונות חדשניים בתחום הבריאות. התחלת עם עניין בזכויות אדם. הוכשרת כעורך דין. בילית זמן רב בסין. התמקדת בקניין רוחני [IP]. עבדת בחברת [הדמיה דיגיטלית] קורביס. עבדת במקינזי בתחום המגזר החברתי/חדשנות חברתית. אילו מהחוויות הללו, יחד עם PATH, היכן שאתה נמצא כרגע, בולטות מבחינת העזרה שלך להפוך לסוג האדם שאתה?

סטיב דייוויס: קבוצת פעילויות מעצבת עבורי הייתה בשלב מוקדם מאוד לאחר שסיימתי את לימודיי בפרינסטון, כשמצאתי את עצמי במלגת לימודים באסיה. אני חושב שחלק מזה היה התקופה בחיים. אבל חלק מזה היה השקיעה עמוקה בתרבות ובסביבה אחרת, והצורך ללמוד שפה אחרת. אני חושב שזה עוזר לי לא פחות מכל דבר אחר כי זה מספק מידה לא מבוטלת של אמפתיה באופן שבו אני חושב על נושאים ועל העבודה. אני די מיומן בעבודה בין-תרבותית, ועשיתי את זה כל הקריירה שלי. לפעמים זה פשוטו כמשמעו גיאוגרפי או תרבות שפה. לפעמים זה עסקים בין-מגזריים, והרבה מזמני כאן בדאבוס ביליתי בעבודה. רגע אחד אני מדבר עם מנכ"לים של חברות תרופות. רגע אחר אני מדבר עם שרי בריאות. ודקה הבאה אני מדבר עם ראשי הארגונים הלא ממשלתיים הגדולים בעולם.

יוסים: תן לנו דוגמה למה שלמדת בעבר שכעת נראה כמדריך אותך ומה אתה עושה עם PATH בפרט.

דייויס: אני מאמין גדול בהזדמנות לחולל שינוי. מה שמרגש אותי בקריירה המגוונת שלי הוא הדבר שמחבר אותה - רעיון החדשנות החברתית. אפילו בקורביס, שהיא עסק למטרות רווח במידה רבה, זה היה עניין של לחדש גישה חדשה, למשל דרך חדשה שבה היינו מתמודדים עם חומר חזותי.

יש כמה לקחים שאני תמיד חושב עליהם, וזה אולי לא מפתיע בהתחשב בכך שביליתי זמן מה עם מקינזי. אסטרטגיה באמת חשובה. אני עובד הרבה במגזר החברתי המורכב; אנחנו לעתים קרובות מתנדנדים מרעיון לרעיון. אני מאמין שבסופו של דבר אתה צריך לשחק משחק שחמט גמיש למדי; אתה מנסה לנוע [תוך] שמירה על עין על מטרה. אפילו ב-PATH, אנחנו מתמקדים במה שיכול להשפיע הכי הרבה עם המשאבים, ונוקטים מאוד אסטרטגיים בבריתות שאנחנו יוצרים ובשותפויות שאנחנו בונים.

לקח נוסף, אני חושב, הוא התפיסה שמנהיגות מתגלה. אני יודע שזה קצת מוגזם וקצת קלישאתי, אבל אני באמת מאמין שכדי לבנות צוותים נהדרים, צריך להקדיש הרבה זמן נוסף להקשבה, להיות נוכח. צריך לשבת עם צוותים. צריך לשבת עם לקוחות. צריך לשבת עם שותפים ולא להסתמך רק על תזכירים. אני מיישם את זה כל יום בעבודה שלי.

יוסים: אני אתאר את PATH כפי שתיארת אותו כאן עבור ה-WEF. אמרת ש-PATH הוא ארגון בינלאומי ללא מטרות רווח, המבקש ליצור פתרונות בני קיימא ורלוונטיים מבחינה תרבותית, המאפשרים לקהילות ברחבי העולם לשבור מעגלים ארוכי טווח של בריאות לקויה. אתה פעיל בכ-70 מדינות. כעת, כשאתה ממשיך בתפקידך ב-PATH כמנכ"ל, ספר לנו על 90 או 100 הימים הראשונים שלך.

דייוויס: כמה דברים עשויים להפוך את זה למעט שונה מתפקידי ניהול חדשים אחרים. ראשית, הייתי חבר דירקטוריון של PATH אז ידעתי את זה. ידעתי את זה מנקודת התצפית הזו, ולמעשה לקחתי קצת פסק זמן מתפקידי במקינזי כדי לעזור ל-PATH במצב קשה בהודו. פיקחתי על הפעילות שלהם בהודו לזמן מה. אז לא הייתי זר לחלוטין לאנשים או לסדר היום. אבל זה מעניין. להיכנס כמנכ"ל ולחשוב על אותם אתגרים דרך העדשה הזו גרם לי לגשת אליהם בצורה די שונה. עשיתי את הסוג הרגיל של 100 ימים של הקשבה, למידה, קריאה, סקירות אסטרטגיה - כל הדברים כדי לנסות להתעדכן מהר ככל האפשר, גם בצד העסקי של העבודה וגם בצד התפעולי. יש לנו מגוון רחב מאוד של תוכניות ומוצרים ברחבי העולם.

אבל זה הפך לי ברור מאוד - גם בתהליך הראיונות וגם בחודשים הראשונים - שאנחנו צריכים לקחת צעד אחורה. צמחנו הרבה ב-10 השנים האחרונות. העולם השתנה הרבה. ישנם כוחות חיצוניים חדשים שמשפיעים על הבריאות העולמית: צנע פיסקלי ופיתוח, שינויים גיאופוליטיים, שוק מונחה ביקוש יותר בניגוד לשוק מונחה היצע טיפוסי של יצירת רעיונות וזריקתם מעבר לגדר למדינה כלשהי. עם השינויים האלה, הרגשתי שחשוב לקחת צעד אחורה ולבצע סקירה אסטרטגית די יסודית של לאן אנחנו הולכים. זה היה די שימושי ומוצלח. עכשיו אנחנו בשלב של איך מפיצים את זה, איך מיישמים את זה, איך מוודאים שניהול השינויים מתרחש. אנחנו צריכים לעשות את זה בזמן שאנחנו שומרים על הרבה רכבות פועלות מהר מאוד. ואנחנו עדיין גדלים כארגון, עושים עבודה נהדרת על התערבויות, בריאות ופיתוח ברחבי העולם.

יוסים: אתם מלכ"ר, כך שהדרך המסורתית לחשוב על אסטרטגיה תחרותית לא ממש שוררת כאן. עם זאת, אתם כן מסתכלים מעבר לכתף על מלכ"רים ועמותות. בתחום בו אתם נמצאים, דברו קצת על ארגונים אחרים שעושים משהו דומה או שיכולים להוות איום על מה שאתם עושים או שיכולים להשפיע בצורה כלשהי על ההשפעה שיש לכם על העולם בו אתם נמצאים.

דייוויס: זו שאלה מצוינת. בתחום היזמות החברתית/המפעלים החברתיים המתפתחים, אנחנו לא אוהבים לדבר על מתחרים. יש לנו מתחרים אמיתיים. עם זאת, בדומה לעסקים, לעתים קרובות המתחרים שלנו בתחום אחד הם גם שותפים שלנו בתחום אחר. אנחנו כארגון נוטים לעבוד כמעט עם כל אחת מההתערבויות שלנו. כדי לתת כמה דוגמאות, אנחנו מפתחים את הניסוי הקליני המתקדם ביותר במלריה לחיסון. ביצענו אבחון ל-HIV. הצגנו את ה-Uniject [מערכת הזרקה עם השבתה אוטומטית], שהיא דרך להעביר את משימת ההזרקה לעובד עם פחות הכשרה. אז אנחנו עושים מגוון דברים.

אבל כשאנחנו מתחילים לחשוב לעומק על ניהול השינויים הכרוך בכך, אנחנו צריכים לבחון הרבה שותפים. רוב מה שאנחנו עושים הוא עם המגזר הפרטי. אז אנחנו למעשה עובדים בצורה עמוקה מאוד עם חברות אבחון, חברות תרופות, חברות ביוטכנולוגיה, ולעתים קרובות לוקחים את הקניין הרוחני שלהן, חלק מהעבודה שלהן. בעסקאות מורכבות מאוד, יש לנו הרבה עורכי דין לקניין רוחני שעובדים כדי לומר כיצד נוכל לקחת את הרעיון הזה ולהתאים אותו או להשיג אותו בעלות שתהפוך אותו לרלוונטית לקבוצה בעלת משאבים דלים. רוב השותפים שלנו די מתעניינים בזה. הם רואים בזה הזדמנות שוק פוטנציאלית. לרוב הם רואים בזה גם טוב חברתי. אנחנו באמת ממוקדים כיצד להביא את החידושים האלה לקנה מידה גדול במקומות שזקוקים להם ביותר. אז אנחנו צריכים לעבוד על עניינים רגולטוריים ומסחור.

בנוסף, ישנה גם נקודת מבט תחרותית. אם מישהו באמת הולך ליצור מכשיר או תרופה בעלות נמוכה יותר בתחום הזה, אולי כדאי לנו להיות חכמים ולשתף איתם פעולה או להימנע מלהפריע להם.

מצד שני, יש מרחב יישום ככל שאנחנו מתקדמים במורד הזרם. אנחנו לא מעוניינים להפעיל מרפאות. אז אנחנו עובדים עם הרבה ארגונים לא ממשלתיים גדולים, ממשלות וארגונים דו-צדדיים. שוב, יש לנו מספר לא מבוטל של ארגונים מוסמכים מאוד - לפעמים ללא מטרות רווח, לפעמים למטרות רווח - שעושים עבודה דומה. אז יש לנו מגוון של ארגונים לא ממשלתיים גדולים שאנחנו מתחרים איתם. אני חושב שאנשים נעשים חכמים יותר לגבי איך לאחד את העבודה הזו. זו כנראה ההזדמנות הגדולה ביותר לשינוי אמיתי בעולם. וזה כנראה האיום התחרותי הגדול ביותר שלנו.

יוסים: במדינות בהן יש לך כמה מהתוכניות החדשניות שלך בעיצומן, מהם הדברים החדשניים ביותר שהגשמת מאז שהצטרפת ל-PATH כמנכ"ל?

דייוויס: כנראה שהסיפור הכי חשוב - וזה פשוט סיפור נהדר שלא סופר - הוא מאמץ בחלק הצפוני של אפריקה, במה שנקרא חגורת דלקת קרום המוח. זה שמדרום לסהרה; בכל שנה יש מגפה עצומה של דלקת קרום המוח. זה מחליש ילדים. זה לא הורג מספרים עצומים. זה יוצר הרבה אתגרים כלכליים כי אנשים צריכים לטפל בילדים האלה שהם די נכים לאחר מכן.

יש לנו חיסון למניעת דלקת קרום המוח. זהו זן מעט שונה. אז לפני כ-10 שנים, ארגון הבריאות העולמי (WHO), קרן ביל ומלינדה גייטס, יוניסף ו-PATH - ו-PATH היה המתווך העיקרי - התאחדו ואמרו: "אין תירוץ למגפת דלקת קרום המוח בצפון אפריקה כל שנה. וזו מחלה כל כך נוראית, כשלנו בעולם העשיר יש משהו." אבל זה דרש הרבה עבודה. זה דרש מאמץ משותף עם יצרן הודי, בעל קניין רוחני הולנדי, חברת ביוטכנולוגיה איטלקית ויוניסף כדי לחבר את הכל יחד. הדבר החשוב ביותר שעשינו היה לקבוע יעד שהחיסון יעלה פחות מ-50 סנט למנה. זה משנה את כללי המשחק, כשמתחילים להיכנס לעבודה הזאת ולחשוב על המחיר כמרכיב מוחלט של המוצר. וזה הונע על ידי מנהיגות אפריקאית. זה לא אנחנו שאמרנו את זה. זה היה הלקוח שאמר את זה.

לפני שנה וחצי, חיסנו את החיסון. מאה מיליון ילדים חוסנו בשנה האחרונה. אף אחד מהילדים האלה לא חלה בדלקת קרום המוח אחרי עונת השטח האחרונה. אז זה סיפור נהדר. וזה באמת היה מאמץ שיתוף פעולה בין-תחומי.

יוסים: בהתחשב בכך שדלקת קרום המוח נפוצה כל כך והחיסון זמין, מדוע הנישה שבה הייתה לך השפעה כה עצומה לא מולאה כבר על ידי מישהו אחר?

דייוויס: אנחנו בדרך כלל פועלים - וזו הסיבה שאנחנו ארגון לא ממשלתי - במקומות שבהם השוק נכשל. כשל שוק הוא דבר אמיתי בתחום הבריאות העולמי, כי צריך הרבה כוח משיכה של השוק כדי לבצע את ההשקעות במחקר ופיתוח כדי להשיג הרבה מהעבודה שאנחנו עושים. אז יש הרבה כלי רכב מתפתחים. דיברתי כאן בדאבוס על טכניקות מימון חדשניות, התחייבויות שוק מתקדמות ודרכים אחרות לנסות ליצור את המשיכה הזו. אבל במקרה הזה, פשוט לא הייתה חברת תרופות שתשקיע בעצמה. זה נכון באחרים - מלריה, מחלה של העולם העני.

שנית, ארגון הבריאות העולמי ויוניצ"ף מתמקדים בעיקר במימון עולמי בשטח, יישום ושינוי. עלינו לפתח מודלים חדשים לעבודת בריאות.

יוסים: הקריירה שלך הייתה לא לינארית, עם הרבה חלקים שונים, שלבים שונים. עבור אדם בן 20 הלומד בקולג', או סטודנט לתואר שני במנהל עסקים בגיל ממוצע של כ-28 או 29, או עבור מנהל באמצע הקריירה שרוצה לעשות משהו חדשני ובעל השפעה חברתית גדולה, איזו עצה יש לך בנוגע לקריירה?

דיוויס: ראשית, הימנעו ממלכודת ה"אני אתן בחזרה אחר כך [לחברה]". אני מוצא אותה פוגענית. אני מקווה שאנשים לא בילו את החלק הראשון של חייהם רק בלקיחת דברים. אז העצה הראשונה היא: חשבו על זה כמודל משולב. אתם לא צריכים להיות מגוונים כמו הקריירה שלי, אבל אל תחכו להיות מעורבים בקהילה שלכם, כדי להיות מעורבים בעולם.

נקודה שנייה, אם אתם נמצאים במקום שבו אתם מוכנים לעשות מעבר עמוק יותר לעבר עבודה זו באמצע הקריירה, הדבר הראשון שאתם צריכים לעשות - ומבקשים ממני הרבה עצות בנושא בגלל התפקידים שמילאתי ​​- הוא לוודא שאתם מקדישים זמן להתנדבות, מעורבות, להבין איפה התשוקה שלכם. כי בסופו של דבר, זו עבודה, הרבה עבודה - עבודה קשה ומורכבת - ואתם לא מקבלים תגמולים רבים באותה מידה; אתם מקבלים סוגים שונים של תגמולים. חשוב להתחבר לתשוקה או למיומנות כי זה מה שיניע אתכם קדימה.

השלישי, לצעירים בשנות ה-20 לחייהם, הייתי אומר לזכור שאנחנו בעולם שבו עבודה חוצת מגזרים היא חיונית. אנחנו צריכים אנשים שיש להם לא רק כוונות טובות לגבי הממשלה או המגזר הציבורי או המגזר הפרטי, אנחנו צריכים גם אנשים שהתנסו בעבודה ביותר ממגזר אחד, כי צריך לבוא כדי לנפץ כמה מיתוסים על האופן שבו אנשים מתנהגים. צריך לבוא עם הבנה של תמריצים וכוונות. זה יכול ליצור קריירות נהדרות.

יוסים: אנחנו כאן בדאבוס כבר ארבעה ימים. מה באמת נשאר איתך בסוף?

דייוויס: הייתי אומר שיש שני נושאים - ואני ממשיך להערה האחרונה שלי. ראשית, החשיבות והבלתי נמנעות של עבודה חוצת מגזרים. מה שהמשיך להרשים אותי, בהיותי מהמגזר הפרטי, היה כמה פעמים נאמר לי על ידי מנהיגי עולם ומנכ"לים של ארגונים גדולים שאנחנו צריכים לעשות את הדברים האלה יותר יחד. ואני חושב שיש באמת מחויבויות.

הדבר השני שהיה כנראה הכי מרגש עבורי היה להקדיש זמן להבנה ולהקשבה להאקרים. אני מתכוון לזה בצורה רחבה. אני לא מתכוון רק להאקרים הטהורים, אלא לתנועות בעולם. ראינו את הגדולות סביב האביב הערבי או האונס בהודו. אבל אפילו על בסיס קטן, גיוס ההמונים, הקול - מקדם את זה, מיסוד את זה. מבחינתי זה משנה את כללי המשחק בעשור הזה. זה הולך להביא דור נוסף לעסקים העולמיים - זו תופעה עסקית, זו תופעה של אקטיביזם, זו תופעה פוליטית.