Come Evitare La Trappola Del "restituirò più tardi"

Steve Davis è presidente e CEO di PATH, un'organizzazione internazionale no-profit il cui obiettivo è aiutare le comunità a interrompere cicli di lunga data di cattiva salute. Le competenze intersettoriali che ha accumulato durante il suo precedente lavoro in altre organizzazioni, afferma, sono cruciali quando si tratta di adattare le innovazioni ai luoghi che ne hanno più bisogno. In un'intervista con il professore di management della Wharton, Michael Useem, durante il World Economic Forum di Davos, parla del suo approccio alla leadership, dell'importanza delle partnership strategiche, dell'impegno per eradicare la malaria nell'Africa settentrionale e di come evitare la trappola del "restituirò qualcosa alla società in seguito".

Di seguito la trascrizione modificata della conversazione.

Mike Useem: Steve, ti chiederò solo un po' della tua carriera, poi passeremo a domande su idee innovative nel campo sanitario. Hai iniziato con un interesse per i diritti umani. Hai studiato giurisprudenza. Hai trascorso un bel po' di tempo in Cina. Ti sei concentrato sulla proprietà intellettuale [IP]. Hai lavorato con Corbis [azienda di immagini digitali]. Hai lavorato con McKinsey nel settore sociale/innovazione sociale. Quale di queste esperienze, insieme a PATH, dove ti trovi ora, ti ha aiutato a diventare la persona che sei?

Steve Davis: Una serie di attività formative per me è stata molto presto, dopo la laurea a Princeton, quando mi sono ritrovato con una borsa di studio in Asia. Credo che in parte sia stato il periodo della mia vita. Ma in parte è stato anche l'essere profondamente immerso in un'altra cultura e in un altro ambiente, e il dover imparare un'altra lingua. Credo che questo mi aiuti più di ogni altra cosa perché mi fornisce una buona dose di empatia nel modo in cui penso alle questioni e al lavoro. Sono piuttosto abile nel lavoro interculturale, e l'ho fatto per tutta la mia carriera. A volte si tratta letteralmente di questioni geografiche o culturali. A volte si tratta di affari intersettoriali, e ho dedicato molto del mio tempo qui a Davos al lavoro. Un minuto parlo con CEO di aziende farmaceutiche. Quello dopo parlo con ministri della salute. E quello dopo ancora parlo con i dirigenti delle più grandi ONG del mondo.

Useem: Facci un esempio di ciò che hai imparato in passato e che ora sembra guidarti e di cosa stai facendo in particolare con PATH.

Davis: Credo fermamente nell'opportunità di realizzare il cambiamento. Ciò che mi entusiasma della mia carriera così variegata è ciò che la collega: l'idea di innovazione sociale. Anche in Corbis, che è un'azienda a forte vocazione commerciale, si trattava di innovare un nuovo approccio, ad esempio un nuovo modo di interagire con il materiale visivo.

[Ci sono] un paio di lezioni a cui penso sempre, il che potrebbe non sorprendere visto che ho trascorso del tempo con McKinsey. La strategia è davvero importante. Lavoro molto nel complesso settore sociale; spesso passiamo da un'idea all'altra. Credo che in definitiva si debba giocare una partita a scacchi piuttosto flessibile; si cerca di muoversi [mentre] si tiene d'occhio un obiettivo. Anche in PATH, ci concentriamo su ciò che può avere il maggiore impatto con le risorse disponibili, e siamo molto strategici nelle alleanze che stringiamo e nelle partnership che costruiamo.

Un'altra lezione, credo, è il concetto che la leadership si manifesta. So che è un po' esagerato e un po' scontato, ma credo fermamente che per costruire team di successo sia necessario dedicare molto tempo extra all'ascolto, alla presenza. Bisogna stare con i team. Bisogna stare con i clienti. Bisogna stare con i clienti. Bisogna stare con i partner e non affidarsi solo ai promemoria. Lo metto in pratica ogni giorno nel mio lavoro.

Useem: Descriverò PATH come l'hai descritta qui per il WEF. Hai detto che PATH è un'organizzazione internazionale no-profit che si propone di creare soluzioni sostenibili e culturalmente rilevanti che consentano alle comunità di tutto il mondo di interrompere cicli di cattiva salute di lunga data. Sei attivo in circa 70 paesi. Riprendendo il tuo attuale ruolo di amministratore delegato in PATH, raccontaci i tuoi primi 90 o 100 giorni.

Davis: Un paio di cose potrebbero rendere questo un po' diverso da altri nuovi ruoli dirigenziali. Innanzitutto, ero stato nel consiglio di amministrazione di PATH, quindi lo sapevo. Lo sapevo da quella posizione privilegiata, e in effetti mi ero preso una pausa dal mio ruolo in McKinsey per aiutare PATH in una situazione difficile in India. Avevo supervisionato le loro operazioni in India per un po'. Quindi non ero completamente estraneo alle persone o al programma. Ma è interessante. Arrivare come CEO e pensare alle stesse sfide da quella prospettiva mi ha portato ad affrontarle in modo molto diverso. Ho dedicato i soliti 100 giorni di ascolto, apprendimento, lettura, revisione della strategia – tutte cose per cercare di mettermi al passo il più velocemente possibile, sia dal punto di vista commerciale che operativo. Abbiamo una gamma molto ampia di programmi e prodotti in tutto il mondo.

Ma mi è diventato molto chiaro – sia durante il processo di selezione che in quei primi mesi – che dovevamo fare un passo indietro. Eravamo cresciuti molto negli ultimi 10 anni. Il mondo era cambiato molto. Ci sono nuove forze esterne che influenzano la salute globale: sviluppo e austerità fiscale, cambiamenti geopolitici, un mercato più orientato alla domanda rispetto al tipico mercato orientato all'offerta, che crea idee e le lancia oltre la staccionata verso qualche Paese. Con questi cambiamenti, ho ritenuto importante fare un passo indietro e fare una revisione strategica piuttosto approfondita della direzione che stavamo prendendo. È stato molto utile e di successo. Ora siamo nella fase di come sindacare tutto questo, come implementarlo, come garantire che la gestione del cambiamento avvenga. Dobbiamo farlo mentre continuiamo a far viaggiare molti treni a velocità sostenuta. E stiamo continuando a crescere come organizzazione, svolgendo un ottimo lavoro su interventi, salute e sviluppo in tutto il mondo.

Useem: Siete un'organizzazione non-profit, quindi il modo tradizionale di pensare alla strategia competitiva non prevale qui. Detto questo, considerate attentamente le organizzazioni a scopo di lucro e non-profit. Nel vostro settore, parlate un po' di altre organizzazioni che stanno facendo qualcosa di simile o che potrebbero rappresentare una minaccia per ciò che fate o potrebbero in qualche modo influenzare l'impatto che state avendo sul mondo in cui operate.

Davis: Ottima domanda. Nel settore emergente dell'imprenditoria sociale/impresa sociale, non ci piace parlare di concorrenti. Abbiamo dei veri concorrenti. Detto questo, non diversamente dal mondo degli affari, spesso i nostri concorrenti in un [settore] sono anche nostri partner in altri. Come organizzazione, tendiamo a lavorare su quasi ogni singolo intervento. Per fare qualche esempio, stiamo sviluppando la sperimentazione clinica più avanzata sulla malaria per un vaccino. Abbiamo effettuato test diagnostici per l'HIV. Abbiamo introdotto Uniject [un sistema di iniezione auto-disattivante], che è un modo per spostare il compito dell'iniezione a un operatore con meno formazione. Quindi facciamo una varietà di cose.

Ma quando iniziamo a riflettere sulla gestione del cambiamento, dobbiamo considerare molti partner. La maggior parte di ciò che facciamo è con il settore privato. Quindi, in realtà, collaboriamo molto intensamente con aziende diagnostiche, aziende farmaceutiche e aziende biotecnologiche, spesso acquisendo la loro proprietà intellettuale e parte del loro lavoro. In accordi molto complessi, abbiamo molti avvocati specializzati in proprietà intellettuale che lavorano per capire come possiamo prendere quell'idea e adattarla o ottenerla a un costo che la renda rilevante per una società con poche risorse. La maggior parte dei nostri partner è molto interessata a questo aspetto. La vedono come una potenziale opportunità di mercato. Il più delle volte la vedono anche come un bene sociale. Ci concentriamo molto su come far sì che queste innovazioni siano scalabili nei luoghi che ne hanno più bisogno. Quindi dobbiamo lavorare sugli affari normativi e sulla commercializzazione.

Poi c'è l'aspetto competitivo. Se qualcuno sta davvero per creare un dispositivo o un farmaco a basso costo in quel settore, forse dovremmo essere intelligenti e collaborare con loro o tenerci alla larga.

D'altro canto, man mano che andiamo più a valle, c'è lo spazio di implementazione. Non siamo interessati a gestire cliniche. Quindi collaboriamo con molte grandi ONG, governi e organizzazioni bilaterali. Anche in questo caso, però, abbiamo un discreto numero di organizzazioni molto competenti e qualificate, a volte senza scopo di lucro, a volte a scopo di lucro, che svolgono un lavoro simile. Quindi abbiamo una varietà di grandi ONG con cui siamo in competizione. Credo che le persone stiano diventando più intelligenti su come coordinare questo lavoro. Questa è probabilmente la più grande opportunità di vero cambiamento nel mondo. Ed è probabilmente la nostra più grande minaccia competitiva.

Useem: Nei paesi in cui sono in corso alcuni dei vostri programmi innovativi, quali sono le cose più innovative che avete realizzato da quando siete entrati a far parte di PATH come amministratore delegato?

Davis: Probabilmente la storia più importante – ed è una grande storia mai raccontata – riguarda un'iniziativa nella parte settentrionale dell'Africa, in quella che viene chiamata la cintura della meningite. È la zona subsahariana; ogni anno si verifica un'enorme epidemia di meningite. Debilita i bambini. Non uccide un gran numero di persone. Crea molte sfide economiche perché le persone devono prendersi cura di questi bambini che poi rimangono gravemente disabili.

Abbiamo un vaccino per prevenire la meningite. È un ceppo leggermente diverso. Quindi, circa 10 anni fa, l'Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS), la Fondazione Bill e Melinda Gates, l'UNICEF e PATH – e PATH era il principale intermediario – si sono uniti e hanno dichiarato: "Non ci sono scuse per un'epidemia di meningite in Nord Africa ogni anno. Ed è una malattia così orribile, quando noi nel mondo ricco abbiamo qualcosa". Ma ci è voluto molto lavoro. Ci è voluta una collaborazione con un produttore indiano, un proprietario di proprietà intellettuale olandese, un'azienda biotecnologica italiana e l'UNICEF per mettere insieme il tutto. La cosa più importante che abbiamo fatto è stata stabilire un obiettivo: il vaccino doveva costare meno di 50 centesimi a dose. Questo è il punto di svolta, quando si inizia a lavorare su questo lavoro e si considera il prezzo come una componente assoluta del prodotto. E questo è stato dettato dalla leadership africana. Non siamo stati noi a dirlo. Sono stati i clienti a dirlo.

Un anno e mezzo fa abbiamo distribuito il vaccino. Cento milioni di bambini sono stati vaccinati nell'ultimo anno. Nessuno di questi bambini ha avuto la meningite dopo quest'ultima campagna di vaccinazione. Quindi è una storia fantastica. Ed è stato davvero uno sforzo di collaborazione reciproca.

Useem: Considerando che la meningite è così diffusa e che il vaccino è disponibile, perché quella nicchia in cui avete avuto un impatto così enorme non è stata ancora occupata da qualcun altro?

Davis: Di solito agiamo – ed è per questo che siamo una ONG – laddove il mercato ha fallito. Il fallimento del mercato è un problema reale nel settore sanitario globale, perché è necessaria una forte spinta del mercato per effettuare i tipi di investimenti in ricerca e sviluppo necessari a realizzare gran parte del lavoro che svolgiamo. Quindi ci sono molti strumenti in evoluzione. Ho partecipato qui a Davos a discussioni su tecniche di finanziamento innovative, impegni di mercato avanzati e altri modi per cercare di creare tale spinta. Ma in questo caso, semplicemente non c'era un'azienda farmaceutica disposta a investire da sola. Questo vale anche per altri casi: la malaria, una vera malattia dei paesi poveri.

In secondo luogo, l'OMS e l'UNICEF si concentrano principalmente sul finanziamento globale sul campo, sull'attuazione e sul cambiamento. Dobbiamo sviluppare nuovi modelli per il lavoro in ambito sanitario.

Useem: La tua carriera è stata non lineare, con molti elementi diversi, diverse fasi. Per una persona di 20 anni all'università, o per uno studente MBA con un'età media di circa 28 o 29 anni, o per un manager a metà carriera che vorrebbe fare qualcosa di innovativo e di grande impatto sociale, che consiglio daresti alla tua carriera?

Davis: Innanzitutto, evitate la trappola del "restituirò qualcosa in cambio [alla società]". La trovo offensiva. Spero che le persone non abbiano trascorso la prima parte della loro vita a prendere e basta. Quindi il primo consiglio è: considerate questo come un modello integrato. Non dovete essere diversificati come la mia carriera, ma non aspettate a impegnarvi nella vostra comunità, a impegnarvi nel mondo.

Secondo punto, se ti trovi in ​​una situazione in cui sei pronto a compiere una transizione davvero profonda per dedicarti effettivamente a questo lavoro a metà carriera, la prima cosa che dovresti fare – e mi chiedono spesso consigli su questo, visti i ruoli che ho ricoperto – è assicurarti di dedicare del tempo al volontariato, all'impegno, a capire dove si trova la tua passione. Perché, in fin dei conti, questo è lavoro, tanto lavoro – un lavoro duro e complesso – e non si viene ricompensati tanto quanto lo sono; si ottengono diversi tipi di ricompense. È importante legarsi a una passione o a un'abilità, perché è ciò che ti spingerà ad andare avanti.

In terzo luogo, ai giovani ventenni, vorrei ricordare che viviamo in un mondo in cui il lavoro intersettoriale è fondamentale. Abbiamo bisogno di persone che non solo abbiano buone intenzioni nei confronti del governo, del pubblico, del non-profit o del privato, ma anche di persone che abbiano effettivamente maturato esperienza lavorativa in più di un settore, perché bisogna arrivare a sfatare alcuni miti sul comportamento delle persone. Bisogna arrivare a comprendere incentivi e intenzioni. Questo potrebbe davvero creare grandi carriere.

Useem: Siamo qui a Davos da quattro giorni. Cosa ti rimane davvero impresso alla fine?

Davis: Direi che ci sono due temi, e mi riallaccio al mio ultimo commento. Il primo è l'importanza e l'inevitabilità del lavoro intersettoriale. Ciò che mi ha colpito, provenendo dal settore privato, è stato il numero di volte in cui leader mondiali e CEO di grandi organizzazioni mi hanno ripetuto che dobbiamo fare queste cose più insieme. E credo che ci siano davvero degli impegni.

L'altra cosa che probabilmente mi ha entusiasmato di più è stata dedicare del tempo a comprendere e ascoltare gli hacker. Intendo in senso lato. Non mi riferisco solo agli hacker puri, ma ai movimenti nel mondo. Abbiamo visto i grandi movimenti legati alla Primavera araba o allo stupro in India. Ma anche su piccola scala, il crowdsourcing, la voce – portare avanti tutto questo, istituzionalizzarlo. Per me è questo il punto di svolta di questo decennio. Porterà un'altra generazione nel mondo degli affari: è un fenomeno imprenditoriale, un fenomeno di attivismo, un fenomeno politico.