Menghindari Jebakan "Saya-Akan-Memberi-Kembali-Nanti"

Steve Davis adalah presiden dan CEO PATH, sebuah lembaga nirlaba internasional yang bertujuan membantu masyarakat memutus siklus kesehatan buruk yang telah berlangsung lama. Keahlian lintas sektoral yang ia kumpulkan selama bekerja di organisasi lain, ujarnya, sangat penting dalam mengadaptasi inovasi ke tempat-tempat yang paling membutuhkannya. Dalam wawancara dengan profesor manajemen Wharton, Michael Useem , selama Forum Ekonomi Dunia di Davos, ia membahas pendekatannya terhadap kepemimpinan, pentingnya kemitraan strategis, upaya pemberantasan malaria di Afrika Utara, dan cara menghindari jebakan 'Saya-akan-memberi-kembali-nanti [kepada masyarakat]'.

Berikut adalah transkrip percakapan yang telah diedit.

Mike Useem: Steve, saya akan bertanya sedikit tentang karier Anda, lalu kita akan beralih ke pertanyaan tentang ide-ide inovatif di bidang kesehatan. Anda memulai dengan minat pada hak asasi manusia. Anda berlatar belakang pengacara. Anda menghabiskan banyak waktu di Tiongkok. Anda berfokus pada kekayaan intelektual [IP]. Anda bekerja di [perusahaan gambar digital] Corbis. Anda bekerja di McKinsey di bidang sektor sosial/inovasi sosial. Pengalaman mana dari ini, bersama dengan PATH, di mana Anda berada saat ini, yang menonjol dalam membantu Anda menjadi pribadi seperti sekarang ini?

Steve Davis: Serangkaian kegiatan formatif bagi saya terjadi sejak awal setelah lulus dari Princeton, ketika saya mendapatkan beasiswa di Asia. Saya rasa sebagian dari itu adalah masa-masa dalam hidup. Namun, sebagian lagi adalah pengalaman mendalam dalam budaya dan lingkungan lain, dan keharusan mempelajari bahasa lain. Saya rasa itu sangat membantu saya karena memberikan cukup banyak empati dalam cara saya memandang isu dan pekerjaan. Saya cukup mahir dalam pekerjaan lintas budaya, dan saya telah melakukannya sepanjang karier saya. Terkadang itu benar-benar budaya geografis atau bahasa. Terkadang itu urusan lintas sektor, dan banyak waktu saya di Davos dihabiskan untuk bekerja. Satu menit saya berbicara dengan para CEO perusahaan farmasi. Menit berikutnya saya berbicara dengan para menteri kesehatan. Dan menit berikutnya saya berbicara dengan para pimpinan LSM terbesar di dunia.

Useem: Berikan kami contoh apa yang Anda pelajari di masa lalu yang sekarang tampaknya menjadi panduan Anda dan apa yang Anda lakukan dengan PATH khususnya.

Davis: Saya sangat percaya pada peluang untuk mewujudkan perubahan. Yang membuat saya bersemangat tentang karier saya yang beragam ini adalah hal yang menghubungkannya — gagasan inovasi sosial. Bahkan di Corbis, yang merupakan bisnis yang berorientasi profit, inovasi adalah tentang pendekatan baru, misalnya cara baru kami berinteraksi dengan materi visual.

Ada beberapa pelajaran yang selalu saya pikirkan, yang mungkin tidak mengejutkan karena saya pernah bekerja di McKinsey. Strategi sangat penting. Saya banyak bekerja di sektor sosial yang kompleks; kami sering berpindah-pindah dari satu ide ke ide lainnya. Saya percaya bahwa pada akhirnya Anda harus bermain catur dengan cukup fleksibel; Anda mencoba bergerak [sambil] tetap fokus pada tujuan. Bahkan di PATH, kami berfokus pada apa yang dapat memberikan dampak terbesar dengan sumber daya yang tersedia, dan bersikap sangat strategis dalam aliansi dan kemitraan yang kami bangun.

Pelajaran lain, menurut saya, adalah konsep bahwa kepemimpinan sedang ditunjukkan. Saya tahu itu agak berlebihan dan klise, tetapi saya sungguh percaya bahwa untuk membangun tim yang hebat, Anda harus mendedikasikan banyak waktu ekstra untuk mendengarkan, hadir. Anda harus duduk bersama tim. Anda harus duduk bersama klien. Anda harus duduk bersama pelanggan. Anda harus duduk bersama mitra dan tidak hanya mengandalkan memo. Saya menerapkannya setiap hari dalam pekerjaan saya.

Useem: Saya akan menjelaskan PATH seperti yang Anda jelaskan di sini untuk WEF. Anda mengatakan PATH adalah organisasi nirlaba internasional yang berupaya menciptakan solusi berkelanjutan dan relevan secara budaya yang memungkinkan komunitas di seluruh dunia untuk memutus siklus kesehatan yang buruk. Anda aktif di sekitar 70 negara. Melanjutkan peran Anda sekarang di PATH sebagai CEO, ceritakan kepada kami tentang 90 atau 100 hari pertama Anda.

Davis: Ada beberapa hal yang mungkin membuat ini sedikit berbeda dari peran eksekutif baru lainnya. Pertama, saya pernah menjadi anggota dewan PATH, jadi saya tahu itu. Saya tahu itu dari sudut pandang itu, dan saya bahkan sempat mengambil cuti dari peran saya di McKinsey untuk membantu PATH dalam situasi sulit di India. Saya sempat mengawasi operasi mereka di India. Jadi saya tidak sepenuhnya asing dengan orang-orang atau agendanya. Tapi ini menarik. Menjadi CEO dan memikirkan tantangan yang sama melalui perspektif itu membuat saya mendekatinya dengan sangat berbeda. Saya menjalani 100 hari seperti biasa, mendengarkan, belajar, membaca, meninjau strategi — semua hal itu untuk mencoba mempercepat perkembangan saya secepat mungkin, baik di sisi bisnis maupun operasional. Kami memiliki serangkaian program dan produk yang sangat banyak di seluruh dunia.

Namun, menjadi sangat jelas bagi saya—baik melalui proses wawancara maupun dalam beberapa bulan pertama—bahwa kami perlu mundur selangkah. Kami telah berkembang pesat selama 10 tahun terakhir. Dunia telah banyak berubah. Ada kekuatan eksternal baru yang memengaruhi kesehatan global: Pembangunan dan penghematan fiskal, pergeseran geopolitik, pasar yang lebih didorong oleh permintaan, bukan pasar yang digerakkan oleh pasokan, yang menciptakan ide dan kemudian menyerahkannya kepada negara lain. Dengan perubahan tersebut, saya merasa penting untuk mundur selangkah dan benar-benar melakukan tinjauan strategis yang cukup menyeluruh tentang ke mana arah kami. Itu cukup bermanfaat dan berhasil. Sekarang kami berada dalam [fase] bagaimana Anda mensindikasikannya, bagaimana Anda mengimplementasikannya, bagaimana Anda memastikan manajemen perubahan terjadi. Kami harus melakukan itu sambil menjaga banyak hal berjalan sangat cepat. Dan kami masih tumbuh sebagai sebuah organisasi, melakukan pekerjaan yang hebat dalam intervensi, kesehatan, dan pembangunan di seluruh dunia.

Useem: Anda adalah organisasi nirlaba, jadi cara berpikir tradisional tentang strategi kompetitif tidak sepenuhnya berlaku di sini. Meskipun demikian, Anda memang memandang organisasi nirlaba dan nirlaba dari sudut pandang yang berbeda. Di bidang yang Anda geluti, bicarakan sedikit tentang organisasi lain yang melakukan hal serupa atau yang dapat menjadi ancaman bagi apa yang Anda lakukan, atau yang dalam beberapa hal dapat memengaruhi dampak yang Anda berikan terhadap dunia.

Davis: Itu pertanyaan yang bagus. Di dunia wirausaha sosial/perusahaan sosial yang sedang berkembang, kami tidak suka membicarakan pesaing. Kami punya pesaing yang nyata. Namun, tidak seperti bisnis, seringkali pesaing kami di satu [bidang] juga merupakan mitra kami di bidang lain. Kami sebagai organisasi cenderung bekerja sama dengan hampir setiap intervensi kami. Sebagai contoh, kami sedang mengembangkan uji klinis tercanggih untuk vaksin malaria. Kami telah melakukan diagnostik untuk HIV. Kami telah memperkenalkan Uniject [sistem injeksi otomatis], yang merupakan cara untuk mengalihkan tugas penyuntikan kepada pekerja yang kurang terlatih. Jadi, kami melakukan berbagai hal.

Namun, ketika kami mulai memikirkan manajemen perubahan yang terlibat, kami harus mempertimbangkan banyak mitra. Sebagian besar yang kami lakukan adalah dengan sektor swasta. Jadi, kami benar-benar terlibat sangat erat dengan perusahaan diagnostik, perusahaan obat, perusahaan bioteknologi, seringkali mengambil kekayaan intelektual mereka, sebagian dari karya mereka. Dalam kesepakatan yang sangat kompleks, kami memiliki banyak pengacara kekayaan intelektual yang bekerja untuk menjelaskan bagaimana kami dapat mengambil ide tersebut dan mengadaptasinya atau mendapatkannya dengan biaya yang relevan bagi mereka yang memiliki sumber daya terbatas. Sebagian besar mitra kami cukup tertarik dengan hal itu. Mereka melihatnya sebagai peluang pasar yang potensial. Sering kali mereka juga melihatnya sebagai kebaikan sosial. Kami benar-benar berfokus pada bagaimana meningkatkan skala inovasi tersebut di tempat-tempat yang paling membutuhkannya. Jadi, kami harus menangani urusan regulasi dan komersialisasi.

Lalu ada perspektif kompetitif. Jika seseorang benar-benar akan menciptakan perangkat atau obat berbiaya rendah di bidang tersebut, mungkin kita harus cerdas bermitra dengan mereka atau tidak ikut campur.

Di sisi lain, ada ruang implementasi seiring kita melangkah lebih jauh ke hilir. Kami tidak tertarik menjalankan klinik. Jadi, kami bekerja sama dengan banyak LSM besar, pemerintah, dan lembaga bilateral. Namun, di sana, kami memiliki cukup banyak organisasi yang sangat kompeten dan berkualitas — terkadang nirlaba, terkadang nirlaba, yang melakukan pekerjaan serupa. Jadi, kami memiliki beragam LSM besar yang menjadi pesaing kami. Saya pikir orang-orang semakin cerdas dalam menyatukan pekerjaan ini. Itu mungkin peluang terbesar untuk perubahan nyata di dunia. Dan itu mungkin ancaman kompetitif terbesar kami.

Useem: Di negara-negara tempat Anda menjalankan beberapa program inovatif, apa saja hal paling inovatif yang telah Anda hasilkan sejak Anda bergabung dengan PATH sebagai kepala eksekutif?

Davis: Mungkin kisah yang paling penting — dan ini kisah yang belum banyak terungkap — adalah upaya di wilayah utara Afrika, yang disebut sabuk meningitis. Wilayahnya sub-Sahara; setiap tahun terjadi epidemi meningitis yang sangat besar. Penyakit ini melemahkan anak-anak. Meskipun tidak membunuh banyak orang, penyakit ini menciptakan banyak tantangan ekonomi karena orang-orang harus merawat anak-anak yang kemudian menjadi cacat.

Kami memiliki vaksin untuk mencegah meningitis. Jenisnya sedikit berbeda. Jadi sekitar 10 tahun yang lalu, Organisasi Kesehatan Dunia (WHO), Yayasan Bill dan Melinda Gates, UNICEF, dan PATH — dan PATH adalah perantara utamanya — bersatu dan berkata: “Tidak ada alasan untuk epidemi meningitis di Afrika utara setiap tahun. Dan itu adalah penyakit yang sangat mengerikan, ketika kita di dunia kaya memiliki sesuatu.” Tetapi butuh banyak kerja keras. Butuh upaya kolaboratif dengan produsen India, pemilik IP Belanda, perusahaan bioteknologi Italia, dan UNICEF untuk menyatukan semuanya. Hal terpenting yang kami lakukan adalah menetapkan target bahwa vaksin harus berharga kurang dari 50 sen per dosis. Itulah pengubah permainan, ketika Anda mulai melakukan pekerjaan ini dan menganggap harga sebagai komponen absolut dari produk. Dan itu didorong oleh kepemimpinan Afrika. Itu bukan kami yang mengatakannya. Itu adalah pelanggan yang mengatakannya.

Satu setengah tahun yang lalu, kami mengirimkan vaksin. Seratus juta anak telah divaksinasi tahun lalu. Tak satu pun dari anak-anak itu yang menderita meningitis setelah musim lapangan terakhir ini. Jadi, ini kisah yang luar biasa. Dan ini benar-benar sebuah upaya kolaborasi lintas sektor.

Useem: Karena meningitis sudah tersebar luas dan vaksin sudah tersedia, mengapa posisi di mana Anda akhirnya memberikan dampak yang begitu besar belum diisi oleh orang lain?

Davis: Kami biasanya bertindak—dan inilah mengapa kami menjadi sebuah LSM—ketika pasar telah gagal. Kegagalan pasar adalah hal yang nyata dalam dunia kesehatan global, karena dibutuhkan daya tarik pasar yang besar untuk melakukan investasi dalam R&D guna menyelesaikan banyak pekerjaan yang kami lakukan. Jadi, ada banyak kendaraan yang terus berkembang. Saya telah terlibat di Davos mengenai teknik pembiayaan inovatif, komitmen pasar yang lebih maju, dan cara-cara lain untuk mencoba menciptakan daya tarik tersebut. Namun dalam kasus ini, tidak ada perusahaan farmasi yang mau berinvestasi sendiri. Hal itu juga berlaku pada kasus-kasus lain—malaria, penyakit yang sangat merugikan dunia.

Kedua, WHO dan UNICEF terutama berfokus pada pendanaan global di lapangan, implementasi, dan perubahan. Kita perlu muncul dengan model-model baru untuk pekerjaan kesehatan.

Useem: Karier Anda bersifat non-linear, dengan banyak bagian dan tahapan yang berbeda. Untuk seseorang yang berusia 20 tahun di perguruan tinggi, atau seorang mahasiswa MBA dengan usia rata-rata sekitar 28 atau 29 tahun, atau untuk seorang manajer yang sedang meniti karier dan ingin melakukan sesuatu yang inovatif dan berdampak sosial yang besar, apa saran karier Anda?

Davis: Pertama, hindari jebakan 'nanti saya akan memberi kembali [kepada masyarakat]'. Saya merasa itu menyinggung. Saya harap orang-orang tidak menghabiskan paruh pertama hidup mereka hanya untuk menerima. Jadi, saran pertama adalah: Anggap ini sebagai model yang terintegrasi. Anda tidak harus seberagam karier saya, tetapi jangan menunggu untuk terlibat dalam komunitas Anda, untuk terlibat dalam dunia.

Poin kedua, jika Anda berada di posisi yang siap untuk transisi yang lebih mendalam menuju pekerjaan ini di pertengahan karier, hal pertama yang harus Anda lakukan—dan saya sering dimintai saran tentang hal ini karena peran yang pernah saya jalani—adalah memastikan Anda meluangkan waktu untuk menjadi sukarelawan, terlibat, dan menemukan passion Anda. Karena, pada akhirnya, ini adalah pekerjaan, banyak sekali pekerjaan—pekerjaan yang keras dan kompleks—dan Anda tidak mendapatkan imbalan sebanyak itu; Anda mendapatkan imbalan yang berbeda-beda. Penting untuk mengaitkannya dengan passion atau keterampilan karena itulah yang akan mendorong Anda maju.

Ketiga, untuk generasi muda usia 20-an, saya ingin mengatakan, ingatlah bahwa kita berada di dunia di mana kerja lintas sektor sangat penting. Kita membutuhkan orang-orang yang tidak hanya memiliki niat baik terhadap pemerintah, publik, nirlaba, atau sektor swasta, tetapi juga orang-orang yang benar-benar berpengalaman bekerja di lebih dari satu sektor karena kita harus masuk untuk mematahkan mitos tentang perilaku orang. Kita harus masuk dengan memahami insentif dan niat. Ini sebenarnya bisa menciptakan karier yang hebat.

Useem: Kita sudah empat hari di Davos. Apa yang paling berkesan bagimu di akhir hari?

Davis: Saya ingin mengatakan ada dua tema — dan saya melanjutkan komentar terakhir saya. Pertama, pentingnya dan keniscayaan kerja lintas sektor. Yang terus mengesankan saya, sebagai orang yang berasal dari sektor swasta, adalah seberapa sering saya diberitahu oleh para pemimpin dunia dan CEO dari berbagai organisasi besar bahwa kita perlu lebih banyak melakukan hal-hal ini bersama-sama. Dan saya pikir memang ada komitmen yang nyata.

Hal lain yang mungkin paling menarik bagi saya adalah meluangkan waktu untuk memahami dan mendengarkan para peretas. Maksud saya secara umum. Saya tidak hanya berbicara tentang peretas murni, tetapi juga gerakan-gerakan di dunia. Kita telah melihat gerakan-gerakan besar seperti Musim Semi Arab atau pemerkosaan di India. Bahkan dalam skala kecil, penggalangan dana, suara—yang mendorong hal itu, melembagakannya. Bagi saya, itulah yang mengubah permainan dalam dekade ini. Ini akan membawa generasi baru ke dunia bisnis dunia—ini adalah fenomena bisnis, fenomena aktivisme, fenomena politik.