Undgå "jeg-giver-tilbage-senere"-fælden

Steve Davis er præsident og administrerende direktør for PATH, en international nonprofitorganisation, hvis mål er at hjælpe lokalsamfund med at bryde langvarige cyklusser med dårligt helbred. De tværsektorielle færdigheder, han har akkumuleret under sit tidligere arbejde i andre organisationer, siger han, er afgørende, når det kommer til at tilpasse innovationer til de steder, der har mest brug for dem. I et interview med Wharton-professor i ledelse, Michael Useem , under World Economic Forum i Davos taler han om sin tilgang til lederskab, vigtigheden af ​​strategiske partnerskaber, indsatsen for at udrydde malaria i det nordlige Afrika, og hvordan man undgår fælden "jeg-giver-tilbage-senere [til-samfundet]".

En redigeret udskrift af samtalen følger.

Mike Useem: Steve, jeg vil spørge dig lidt om din karriere, og så vil vi vende os mod spørgsmål om innovative ideer inden for sundhedsområdet. Du startede med en interesse for menneskerettigheder. Du blev uddannet som advokat. Du tilbragte en del tid i Kina. Du fokuserede på intellektuel ejendom [IP]. Du var hos [digital billedfirma] Corbis. Du var hos McKinsey inden for den sociale sektor/social innovation. Hvilke af disse erfaringer, sammen med PATH, hvor du er lige nu, skiller sig ud med hensyn til at hjælpe dig med at blive den slags person, du er?

Steve Davis: En formativ række aktiviteter for mig var meget tidligt efter jeg dimitterede fra Princeton, da jeg befandt mig på et stipendium i Asien. Jeg tror, ​​at en del af det var den tid i livet. Men en del af det var at være dybt fordybet i en anden kultur og et andet miljø og at skulle lære et andet sprog. Jeg tror, ​​det hjælper mig lige så meget som noget andet, fordi det giver en del empati i den måde, jeg tænker på problemstillinger og arbejdet. Jeg er ret dygtig til tværkulturelt arbejde, og det har jeg gjort hele min karriere. Nogle gange er det bogstaveligt talt geografisk eller sproglig kultur. Nogle gange er det tværsektoriel forretning, og meget af min tid her i Davos har jeg brugt på at arbejde. Det ene øjeblik taler jeg med administrerende direktører for medicinalindustrien. Det næste taler jeg med sundhedsministre. Og det næste taler jeg med lederne af de største NGO'er i verden.

Useem: Giv os et eksempel på, hvad du har lært tidligere, som nu synes at vejlede dig, og hvad du gør med PATH i særdeleshed.

Davis: Jeg tror fuldt og fast på muligheden for at skabe forandring. Det, der begejstrer mig ved min varierede karriere, er det, der forbinder den – ideen om social innovation. Selv hos Corbis, som i høj grad er en profitorienteret virksomhed, handlede det om at finde en ny tilgang, for eksempel en ny måde at interagere med visuelt materiale på.

Der er et par ting, jeg altid tænker over, hvilket måske ikke er overraskende, da jeg har brugt noget tid hos McKinsey. Strategi betyder virkelig noget. Jeg arbejder meget i den komplicerede sociale sektor; vi vakler ofte fra idé til idé. Jeg tror, ​​at man i sidste ende skal spille et ret fleksibelt spil skak; man forsøger at bevæge sig, [mens] man holder øje med et mål. Selv hos PATH fokuserer vi på, hvad der kan have den største effekt med ressourcerne, og er meget strategiske i de alliancer, vi indgår, og de partnerskaber, vi opbygger.

En anden lektie, tror jeg, er konceptet om, at lederskab viser sig. Jeg ved, det er lidt overdrevet og lidt klichéfyldt, men jeg tror virkelig på, at for at opbygge gode teams, skal man dedikere en masse ekstra tid til at lytte og være til stede. Man skal sidde sammen med teams. Man skal sidde sammen med klienter. Man skal sidde sammen med kunder. Man skal sidde sammen med partnere og ikke bare stole på notater. Jeg afspiller det hver dag i mit arbejde.

Useem: Jeg vil beskrive PATH, som du har beskrevet det her for WEF. Du sagde, at PATH er en international, nonprofitorganisation, der søger at skabe bæredygtige, kulturelt relevante løsninger, der gør det muligt for verdensomspændende samfund at bryde langvarige cyklusser med dårligt helbred. Du er aktiv i omkring 70 lande. Når du nu fortsætter din rolle hos PATH som administrerende direktør, så fortæl os om dine første 90 eller 100 dage.

Davis: Der er et par ting, der måske gør dette lidt anderledes end andre nye ledende stillinger. For det første havde jeg været medlem af bestyrelsen for PATH, så jeg vidste det. Jeg vidste det fra det synspunkt, og jeg havde faktisk taget en pause fra min McKinsey-rolle for at hjælpe PATH i en vanskelig situation i Indien. Jeg havde overvåget deres indiske operation i et stykke tid. Så jeg var ikke en fuldstændig fremmed for folket eller dagsordenen. Men det er interessant. At komme ind som administrerende direktør og tænke på de samme udfordringer gennem den linse fik mig til at gribe dem an på en helt anden måde. Jeg lavede den normale slags 100 dage med at lytte, lære, læse, strategigennemgå - alle tingene for at forsøge at komme op i fart så hurtigt som muligt, både på forretningssiden af ​​arbejdet og på driftssiden. Vi har et meget stort udvalg af programmer og produkter over hele verden.

Men det blev meget tydeligt for mig – både gennem interviewprocessen, men også i de første par måneder – at vi var nødt til at træde et skridt tilbage. Vi var vokset meget i løbet af de sidste 10 år. Verden havde ændret sig meget. Der er nye eksterne kræfter, der påvirker den globale sundhed: Udvikling og finanspolitiske nedskæringer, geopolitiske ændringer, et mere efterspørgselsdrevet marked i modsætning til et typisk udbudsdrevet marked, hvor man skaber ideer og smider dem over til et bestemt land. Med disse ændringer følte jeg, at det var vigtigt at træde et skridt tilbage og rent faktisk foretage en ret grundig strategisk gennemgang af, hvor vi var på vej hen. Det har været ret nyttigt og succesfuldt. Nu er vi i [fasen] med, hvordan man syndikerer det, hvordan implementerer man det, hvordan sørger man for, at forandringsledelse sker. Vi er nødt til at gøre det, mens vi holder mange tog kørende meget hurtigt. Og vi vokser stadig som organisation og udfører et fantastisk stykke arbejde med interventioner, sundhed og udvikling rundt om i verden.

Useem: Du er en nonprofitorganisation, så den traditionelle måde at tænke på konkurrencestrategi er ikke helt fremherskende her. Når det er sagt, så ser du over skulderen på både profit- og nonprofitorganisationer. I det rum, du er i, så tal lidt om andre organisationer, der gør noget lignende, eller som kunne være en trussel mod det, du laver, eller som på en eller anden måde kunne påvirke den indflydelse, du har på den verden, du er i.

Davis: Det er et godt spørgsmål. Inden for det nye sociale iværksætter-/sociale virksomheder-område kan vi ikke lide at tale om konkurrenter. Vi har reelle konkurrenter. Når det er sagt, er vores konkurrenter på ét [område] ofte, ligesom i erhvervslivet, også vores partnere på andre. Som organisation har vi en tendens til at arbejde med næsten alle vores interventioner. For at give nogle eksempler, udvikler vi det mest avancerede kliniske forsøg med malaria for en vaccine. Vi har udført diagnostik for HIV. Vi har introduceret Uniject [et automatisk deaktiverende injektionssystem], som er en måde at flytte opgaven med at injicere til en medarbejder med mindre træning. Så vi gør en række forskellige ting.

Men når vi begynder at tænke over den involverede forandringsledelse, er vi nødt til at se på mange partnere. Det meste af det, vi gør, er med den private sektor. Så vi engagerer os faktisk meget dybt med diagnostiske virksomheder, medicinalvirksomheder, biotekvirksomheder, og tager ofte deres IP, noget af deres arbejde. I meget komplekse aftaler har vi mange IP-advokater, der arbejder på at finde ud af, hvordan vi kan tage den idé og tilpasse den eller få den til en pris, der gør den relevant for en gruppe med få ressourcer. De fleste af vores partnere er ret interesserede i det. De ser det som en potentiel markedsmulighed. Oftest ser de det også som et socialt gode. Vi er virkelig fokuserede på, hvordan vi får disse innovationer til at skalere de steder, der har mest brug for dem. Så vi er nødt til at arbejde med regulatoriske anliggender og kommercialisering.

Så er der et konkurrenceperspektiv. Hvis nogen rent faktisk vil skabe en billigere enhed eller et billigere lægemiddel inden for det område, burde vi måske være kloge enten at samarbejde med dem eller holde os ude af vejen.

På den anden side er der implementeringsrummet, efterhånden som vi kommer længere nedstrøms. Vi er ikke interesserede i at drive klinikker. Så vi arbejder med mange store NGO'er, regeringer og bilaterale organisationer. Men igen har vi et ret stort antal meget kompetente, kvalificerede - nogle gange nonprofitorganisationer, nogle gange profitorganisationer - der udfører lignende arbejde. Så vi har en række store NGO'er, som vi konkurrerer med. Jeg tror, ​​at folk bliver klogere på, hvordan de skal samle dette arbejde. Det er sandsynligvis den største mulighed for reel forandring i verden. Og det er sandsynligvis vores største konkurrencemæssige trussel.

Useem: I de lande, hvor du har nogle af dine innovative programmer i gang, hvad er så nogle af de mest innovative ting, du har realiseret, siden du kom til PATH som administrerende direktør?

Davis: Den nok vigtigste historie – og det er bare en fantastisk ufortalt historie – er en indsats i den nordlige del af Afrika i det, der kaldes meningitisbæltet. Det er syd for Sahara; hvert år har der været en enorm epidemi af meningitis. Det svækker børn. Det dræber ikke et stort antal. Det skaber en masse økonomiske udfordringer, fordi folk skal tage sig af disse børn, som er ret handicappede bagefter.

Vi har en vaccine til at forebygge meningitis. Det er en lidt anderledes stamme. Så for omkring 10 år siden gik Verdenssundhedsorganisationen (WHO), Bill og Melinda Gates Foundation, UNICEF og PATH – og PATH var den primære formidler – sammen og sagde: "Der er ingen undskyldning for en meningitis-epidemi i Nordafrika hvert år. Og det er sådan en forfærdelig sygdom, når vi i den rige verden har noget." Men det krævede en masse arbejde. Det krævede et samarbejde med en indisk producent, en hollandsk IP-ejer, en italiensk biotekvirksomhed og UNICEF for at få det hele til at fungere. Det vigtigste, vi gjorde, var at sætte et mål om, at vaccinen skulle koste mindre end 50 cent pr. dosis. Det er game changeren, når man begynder at gå i gang med dette arbejde og tænker på prisen som en absolut del af produktet. Og det var drevet af afrikansk lederskab. Det var ikke os, der sagde det. Det var kunden, der sagde det.

For halvandet år siden leverede vi vaccinen. Hundrede millioner børn er blevet vaccineret i det sidste år. Ingen af ​​disse børn har haft meningitis efter den sidste feltsæson. Så det er en fantastisk historie. Og det var virkelig en tværgående indsats.

Useem: Når meningitis er så udbredt, og vaccinen er tilgængelig, hvorfor blev den niche, hvor du endte med at have så enorm indflydelse, ikke allerede udfyldt af en anden?

Davis: Vi handler normalt – og det er derfor, vi er en NGO – hvor markedet ellers har fejlet. Markedssvigt er en reel ting inden for det globale sundhedsområde, fordi man har brug for en masse markedstiltrækning for at foretage den slags investeringer i forskning og udvikling for at udføre meget af det arbejde, vi udfører. Så der er mange udviklende redskaber. Jeg har deltaget i dialog her i Davos om innovative finansieringsteknikker, avancerede markedsforpligtelser og andre måder at forsøge at skabe den tiltrækningskraft. Men i dette tilfælde var der simpelthen ikke et medicinalfirma, der ville investere på egen hånd. Det gælder i andre tilfælde – malaria, en reel fattigverdenssygdom.

For det andet fokuserer WHO og UNICEF primært på global finansiering på stedet, implementering og forandring. Vi er nødt til at finde nye modeller for sundhedsarbejde.

Useem: Din karriere har været ikke-lineær med mange forskellige dele og forskellige stadier. Hvilke karriereråd har du for en person på 20 år, der går på universitetet, eller en MBA-studerende med en gennemsnitsalder på omkring 28 eller 29, eller for en leder midt i sin karriere, der gerne vil lave noget innovativt og med stor social effekt?

Davis: For det første, undgå fælden 'jeg-vil-give-tilbage-senere [til-samfundet]'. Jeg finder den stødende. Jeg håber ikke, at folk har brugt den første del af deres liv på bare at tage. Så det første råd er: Tænk på dette som en integreret model. Du behøver ikke at være helt så mangfoldig som min karriere, men vent ikke med at blive involveret i dit lokalsamfund, for at blive involveret i verden.

For det andet, hvis du er i en situation, hvor du er klar til at foretage en virkelig dybere overgang til rent faktisk at bevæge dig hen imod dette arbejde midt i din karriere, er det første, du bør gøre - og jeg bliver ofte spurgt om råd om dette på grund af de roller, jeg har haft - at sørge for at bruge noget tid på frivilligt arbejde, engagere dig og finde ud af, hvor din passion ligger. For i sidste ende er det arbejde, meget arbejde - hårdt, komplekst arbejde - og du bliver ikke belønnet lige så meget; du får forskellige slags belønninger. Det er vigtigt at knytte sig til en passion eller en færdighed, fordi det er det, der vil drive dig fremad.

For det tredje vil jeg sige til de yngre mennesker i 20'erne: Husk, at vi lever i en verden, hvor tværsektorielt arbejde er afgørende. Vi har brug for folk, der ikke kun har gode intentioner om regeringen, den offentlige, nonprofit- eller private sektor, vi har også brug for folk, der rent faktisk har erfaring med at arbejde i mere end én sektor, fordi man skal komme ind for at aflive nogle myter om, hvordan folk opfører sig. Man skal komme ind med en forståelse af incitamenter og intentioner. Dette kan faktisk skabe fantastiske karrierer.

Useem: Vi har været her i Davos i fire dage. Hvad bliver virkelig ved med at blive hos dig til sidst?

Davis: Jeg vil sige, at der er to temaer – og jeg griber fat i min sidste kommentar. For det første er der vigtigheden og uundgåeligheden af ​​tværsektorielt arbejde. Det, der fortsatte med at imponere mig, da det kom fra den private sektor, var hvor mange gange jeg fik at vide af verdensledere og administrerende direktører for store organisationer, at vi er nødt til at gøre disse ting mere sammen. Og jeg synes, der virkelig er forpligtelser.

Den anden ting, der nok var mest spændende for mig, var at bruge tid på at forstå og lytte til hackerne. Jeg mener det bredt. Jeg mener ikke kun de rene hackere, men bevægelserne i verden. Vi har set de store omkring Det Arabiske Forår eller Indien-voldtægten. Men selv på et lille niveau, crowdsourcing, stemmen - at bringe det frem, institutionalisere det. For mig er det game changeren i dette årti. Det vil bringe en ny generation ind i verdens erhvervsliv - det er et forretningsfænomen, det er et aktivismefænomen, det er et politisk fænomen.