Избегавање замке „вратићу касније“

Стив Дејвис је председник и извршни директор PATH-а, међународне непрофитне организације чији је циљ да помогне заједницама да прекину дугогодишње циклусе лошег здравља. Међусекторске вештине које је стекао током свог ранијег рада у другим организацијама, каже он, кључне су када је у питању прилагођавање иновација местима којима су најпотребније. У интервјуу са професором менаџмента на Вортонском универзитету, Мајклом Јусимом, током Светског економског форума у ​​Давосу, говори о свом приступу лидерству, важности стратешких партнерстава, напорима да се искорени маларија у северној Африци и како избећи замку „вратићу касније [друштву]“.

У наставку је измењени транскрипт разговора.

Мајк Јусим: Стиве, питаћу те мало о твојој каријери, а затим ћемо се окренути питањима о иновативним идејама у области здравства. Почео си са интересовањем за људска права. Обукао си се за адвоката. Провео си доста времена у Кини. Фокусирао си се на интелектуалну својину [ИП]. Радио си у [компанији за дигиталне слике] Корбис. Радио си у МекКинзију на терену социјалног сектора/социјалних иновација. Које од ових искустава, заједно са PATH-ом, где си тренутно, се истиче у смислу да ти помаже да постанеш особа каква јеси?

Стив Дејвис: Формативни скуп активности за мене био је веома рано након што сам дипломирао на Принстону, када сам се нашао на стипендији у Азији. Мислим да је део тога било време у животу. Али део је било дубоко уроњење у другу културу и окружење, и учење другог језика. Мислим да ми то помаже колико и било шта друго јер пружа доста емпатије у начину на који размишљам о проблемима и послу. Прилично сам вешт у међукултурном раду, и то сам радио током целе каријере. Понекад је то буквално географска или језичка култура. Понекад је то међусекторско пословање, и велики део свог времена овде у Давосу проводим радећи. Једног минута разговарам са директорима фармацеутских компанија. Следећег разговарам са министрима здравља. А следећег разговарам са руководиоцима највећих невладиних организација на свету.

Јузим: Дајте нам пример онога што сте научили у прошлости, а што вас сада чини да вас води, и шта конкретно радите са PATH-ом.

Дејвис: Чврсто верујем у прилику да се промене догоде. Оно што ме узбуђује у вези са мојом разноврсном каријером је оно што је повезује — идеја друштвених иновација. Чак и у Корбису, који је у великој мери профитно предузеће, радило се о иновирању новог приступа, на пример новог начина на који бисмо комуницирали са визуелним материјалом.

[Постоји] неколико лекција о којима увек размишљам, што можда и није изненађујуће с обзиром на то да сам провео неко време у компанији McKinsey. Стратегија је заиста важна. Много радим у сложеном друштвеном сектору; често се љуљамо од идеје до идеје. Верујем да на крају морате играти прилично флексибилну партију шаха; покушавате да се крећете [док] држите на оку циљ. Чак и у PATH-у, фокусирамо се на оно што може имати највећи утицај са ресурсима и веома смо стратешки настројени у савезима које склапамо и партнерствима која градимо.

Још једна лекција, мислим, је концепт да се лидерство појављује. Знам да је то помало преувеличано и помало клишеизирано, али заиста верујем да, да бисте изградили сјајне тимове, морате посветити много додатног времена слушању, бити присутни. Морате седети са тимовима. Морате седети са клијентима. Морате седети са купцима. Морате седети са партнерима, а не ослањати се само на дописе. То свакодневно користим у свом послу.

Јузим: Описаћу PATH онако како сте га Ви описали овде за WEF. Рекли сте да је PATH међународна, непрофитна организација која тежи стварању одрживих, културно релевантних решења која омогућавају светским заједницама да прекину дугогодишње циклусе лошег здравља. Активни сте у око 70 земаља. Осврћући се на Вашу садашњу улогу у PATH-у као извршног директора, реците нам о Ваших првих 90 или 100 дана.

Дејвис: Неколико ствари би ово могло мало да разликова од других нових извршних улога. Прво, био сам у управном одбору PATH-а, тако да сам то знао. Знао сам то из те перспективе, и заправо сам узео мало времена од своје улоге у McKinsey-ју да бих помогао PATH-у у тешкој ситуацији у Индији. Неко време сам надгледао њихово пословање у Индији. Тако да нисам био потпуно странац људима или агенди. Али је занимљиво. Долазак на место генералног директора и размишљање о истим изазовима кроз ту призму учинило је да им приступим сасвим другачије. Урадио сам уобичајених 100 дана слушања, учења, читања, прегледа стратегије - све то да бих покушао да се што брже упознам са процесом, како на пословној страни посла, тако и на оперативној страни. Имамо веома велики број програма и производа широм света.

Али ми је постало веома очигледно — и током процеса интервјуа, али и у тих првих неколико месеци — да морамо да се повучемо. Много смо порасли у протеклих 10 година. Свет се много променио. Постоје нове спољне силе које утичу на глобално здравље: развој и фискална штедња, геополитичке промене, више тржиште вођено потражњом, за разлику од типичног тржишта вођеног понудом, где се стварају идеје и бацају преко ограде некој земљи. Са тим променама, сматрао сам да је важно да се повучемо и заправо урадимо прилично темељан стратешки преглед куда идемо. То је било прилично корисно и успешно. Сада смо у [фази] како то синдицирати, како то имплементирати, како осигурати да се управљање променама деси. Морамо то да радимо док одржавамо многе возове у брзом саобраћају. И даље растемо као организација, радећи одличан посао на интервенцијама, здрављу и развоју широм света.

Јузим: Ви сте непрофитна организација, тако да традиционални начин размишљања о конкурентској стратегији овде не преовладава баш. Уз то речено, ви се осврћете и на профитне и на непрофитне организације. У простору у којем се налазите, поговорите мало о другим организацијама које раде нешто слично или би могле бити претња ономе што ви радите или би могле на неки начин утицати на утицај који имате на свет у коме се налазите.

Дејвис: То је одлично питање. У новом простору социјалних предузетника/социјалних предузећа, не волимо да причамо о конкурентима. Имамо праве конкуренте. Уз то речено, слично као и у бизнису, често су наши конкуренти у једној [области] такође и наши партнери у другим. Ми као организација тежимо да сарађујемо са скоро сваком нашом интервенцијом. Да бисмо навели неке илустрације, развијамо најнапредније клиничко испитивање вакцине против маларије. Урадили смо дијагностику за ХИВ. Увели смо Унијект [систем за аутоматско деактивирање ињекција], што је начин да се задатак ињекције пребаци на радника са мање обуке. Дакле, радимо разне ствари.

Али када почнемо да размишљамо о управљању променама које су укључене, морамо да размотримо много партнера. Већину онога што радимо је са приватним сектором. Дакле, ми заправо веома дубоко сарађујемо са дијагностичким компанијама, фармацеутским компанијама, биотехнолошким компанијама, често преузимајући њихово интелектуално право, део њиховог рада. У веома сложеним пословима, имамо много адвоката за интелектуално право који раде на томе како можемо да узмемо ту идеју и прилагодимо је или да је добијемо по цени која би је учинила релевантном за мало ресурса. Већина наших партнера је прилично заинтересована за то. Они то виде као потенцијалну тржишну прилику. Најчешће то виде и као друштвено добро. Ми смо заиста фокусирани на то како да те иновације проширимо на места где су најпотребније. Дакле, морамо да радимо на регулаторним пословима и комерцијализацији.

Затим, ту је и конкурентска перспектива. Ако неко заиста жели да направи јефтинији уређај или лек у тој области, можда би требало да будемо паметни да или сарађујемо са њима или да им се склонимо са пута.

Са друге стране, ту је простор за имплементацију како даље напредујемо. Нисмо заинтересовани за вођење клиника. Зато сарађујемо са много великих невладиних организација, влада и билатералних организација. Међутим, и ту имамо поприличан број веома компетентних, квалификованих - понекад непрофитних, понекад профитних организација које раде сличан посао. Дакле, имамо разне велике невладине организације са којима се такмичимо. Мислим да људи постају паметнији у вези са тим како да обједине овај посао. То је вероватно највећа прилика за стварне промене у свету. И вероватно је наша највећа конкурентска претња.

Јузим: У земљама у којима спроводите неке од својих иновативних програма, које су неке од најиновативнијих ствари које сте реализовали откако сте се придружили PATH-у као главни извршни директор?

Дејвис: Вероватно најважнија прича — и то је једноставно једна сјајна, неиспричана прича — јесте напоран рад у северном делу Африке, у такозваном појасу менингитиса. То је подсахарски регион; сваке године се дешава огромна епидемија менингитиса. Он исцрпљује децу. Не убија велики број људи. Ствара много економских изазова јер људи морају да брину о овој деци која су потом прилично инвалидна.

Имамо вакцину за спречавање менингитиса. То је мало другачији сој. Тако су се пре око 10 година, Светска здравствена организација (СЗО), Фондација Била и Мелинде Гејтс, УНИЦЕФ и PATH — а PATH је био главни посредник — удружили и рекли: „Нема оправдања за епидемију менингитиса у северној Африци сваке године. А то је тако ужасна болест, када ми у богатом свету имамо нешто.“ Али је било потребно много рада. Био је потребан заједнички напор са индијским произвођачем, холандским власником интелектуалне својине, италијанском биотехнолошком компанијом и УНИЦЕФ-ом да се све то споји. Најважнија ствар коју смо урадили јесте да смо поставили циљ да вакцина мора да кошта мање од 50 центи по дози. То је прекретница када почнете да се бавите овим послом и размишљате о цени као апсолутној компоненти производа. А то је било вођено афричким руководством. То нисмо ми рекли. То је рекао купац.

Пре годину и по дана, испоручили смо вакцину. Сто милиона деце је вакцинисано у последњој години. Ниједно од те деце није имало менингитис након ове последње сезоне на терену. Дакле, то је сјајна прича. И то је заиста био резултат заједничке сарадње.

Јузим: С обзиром на то да је менингитис толико распрострањен и да је вакцина доступна, зашто ту нишу у којој сте на крају имали тако огроман утицај није већ попунио неко други?

Дејвис: Обично делујемо — и зато смо невладина организација — тамо где је тржиште иначе заказало. Тржишни неуспех је стварна ствар у глобалном здравственом простору, јер вам је потребна велика тржишна привлачност да бисте извршили врсте инвестиција у истраживање и развој како бисте обавили велики део посла који ми обављамо. Дакле, постоји много возила која се развијају. Био сам ангажован овде у Давосу око иновативних техника финансирања, напредних тржишних обавеза и других начина да се покуша створити та привлачност. Али у овом случају, једноставно није било фармацеутске компаније која би сама инвестирала. То важи и за друге — маларију, праву болест сиромашног света.

Друго, СЗО и УНИЦЕФ су углавном фокусирани на глобално финансирање на терену, имплементацију и промене. Морамо да се појавимо са новим моделима за здравствени рад.

Јузим: Ваша каријера је била нелинеарна, са много различитих делова, различитих фаза. За особу од 20 година на факултету, или за студента МБА програма просечне старости око 28 или 29 година, или за менаџера усред каријере који би желео да ради нешто што је иновативно и са великим друштвеним утицајем, какве савете за каријеру имате?

Дејвис: Прво, избегавајте замку „вратићу касније [друштву]“. Сматрам је увредљивом. Надам се да људи нису провели први део свог живота само узимајући. Дакле, први савет је: Размислите о овоме као о интегрисаном моделу. Не морате бити толико разноврсни као моја каријера, али не чекајте да се укључите у своју заједницу, да се укључите у свет.

Друга ствар, ако сте спремни да направите заиста дубљу транзицију ка стварном кретању ка овом послу усред каријере, прва ствар коју би требало да урадите — а често ме питају за савет о томе због улога које сам имао — јесте да се побринете да проведете неко време волонтирајући, ангажујући се, схватајући где је ваша страст. Јер, на крају крајева, ово је посао, пуно посла — напоран, сложен посао — и не добијате толико награде; добијате различите врсте награда. Важно је везати се за страст или вештину јер ће вас то покретати напред.

Треће, млађим људима у њиховим двадесетим годинама, рекао бих да запамте да смо у свету где је међусекторски рад од виталног значаја. Потребни су нам људи који не само да имају добре намере у вези са владом, јавним, непрофитним или приватним сектором, већ су нам потребни и људи који су заиста искусни у раду у више од једног сектора, јер морате доћи да разбијете неке митове о начину на који се људи понашају. Морате доћи са разумевањем подстицаја и намера. Ово би заправо могло створити сјајне каријере.

Јузим: Већ смо четири дана овде у Давосу. Шта вам на крају заиста остаје у сећању?

Дејвис: Рекао бих да постоје две теме — и надовезујем се на свој последњи коментар. Прва је важност и неизбежност међусекторског рада. Оно што ме је и даље импресионирало, будући да долазим из приватног сектора, јесте колико пута су ми светски лидери и извршни директори великих организација рекли да ове ствари морамо више да радимо заједно. И мислим да заиста постоје обавезе.

Друга ствар која ми је вероватно била најузбудљивија јесте да проведем време разумевајући и слушајући хакере. Мислим то некако уопштено. Не мислим само на чисте хакере, већ на покрете у свету. Видели смо велике око Арапског пролећа или силовања Индије. Али чак и на малој основи, краудсорсинг, глас - то извлачи напред, то институционализује. За мене је то прекретница у овој деценији. То ће довести нову генерацију у светски бизнис - то је пословни феномен, то је феномен активизма, то је политички феномен.