Evitando a Armadilha Do "Devolvo depois"

Steve Davis é presidente e CEO da PATH, uma organização internacional sem fins lucrativos cujo objetivo é ajudar comunidades a romperem ciclos de longa data de problemas de saúde. Ele afirma que as habilidades intersetoriais que acumulou em sua experiência anterior em outras organizações são cruciais para adaptar inovações aos locais que mais precisam delas. Em entrevista ao professor de gestão da Wharton, Michael Useem, durante o Fórum Econômico Mundial em Davos, ele fala sobre sua abordagem de liderança, a importância de parcerias estratégicas, os esforços para erradicar a malária no norte da África e como evitar a armadilha do "vou retribuir [à sociedade] mais tarde".

Segue abaixo uma transcrição editada da conversa.

Mike Useem: Steve, vou te perguntar um pouco sobre sua carreira e depois vamos abordar questões sobre ideias inovadoras na área da saúde. Você começou com interesse em direitos humanos. Formou-se em direito. Passou um bom tempo na China. Concentrou-se em propriedade intelectual (PI). Trabalhou na Corbis (empresa de imagem digital). Trabalhou na McKinsey na área de inovação social/setor social. Quais dessas experiências, juntamente com o PATH, onde você está agora, se destacam em termos de contribuição para você se tornar a pessoa que é hoje?

Steve Davis: Um conjunto de atividades formativas para mim ocorreu logo após me formar em Princeton, quando participei de um programa de intercâmbio na Ásia. Acho que parte disso se deve ao momento da minha vida. Mas parte também se deve à imersão profunda em outra cultura e ambiente, e à necessidade de aprender outro idioma. Acredito que isso me ajuda bastante, pois proporciona uma boa dose de empatia na forma como penso sobre os problemas e o trabalho. Sou bastante habilidoso em trabalho intercultural e tenho me dedicado a isso durante toda a minha carreira. Às vezes, trata-se literalmente de diferenças geográficas ou linguísticas. Outras vezes, envolve negócios intersetoriais, e boa parte do meu tempo aqui em Davos tem sido dedicada a isso. Num minuto estou conversando com CEOs de empresas farmacêuticas. No minuto seguinte, estou conversando com ministros da saúde. E no minuto seguinte, estou conversando com os líderes das maiores ONGs do mundo.

Useem: Dê-nos um exemplo do que você aprendeu no passado que agora parece guiá-lo e o que você está fazendo com o PATH em particular.

Davis: Acredito muito na oportunidade de promover mudanças. O que me entusiasma na minha carreira diversificada é o que a conecta — a ideia de inovação social. Mesmo na Corbis, que é uma empresa com fins lucrativos, o foco era inovar em uma nova abordagem, por exemplo, uma nova maneira de interagir com o material visual.

Existem algumas lições que sempre me vêm à mente, o que talvez não seja surpreendente, já que trabalhei na McKinsey por um tempo. A estratégia é fundamental. Trabalho bastante no complexo setor social; muitas vezes, estamos às voltas com ideias que nunca se concretizam. Acredito que, no fim das contas, é preciso jogar um jogo de xadrez bastante flexível; você tenta se movimentar sem perder de vista o objetivo. Mesmo na PATH, estamos focados no que pode gerar o maior impacto com os recursos disponíveis e sendo muito estratégicos nas alianças e parcerias que firmamos.

Outra lição importante, na minha opinião, é o conceito de liderança estar presente. Sei que isso pode parecer exagerado e clichê, mas acredito firmemente que, para construir equipes excelentes, é preciso dedicar muito mais tempo a ouvir, a estar presente. É preciso sentar com as equipes, com os clientes, com os parceiros e não apenas se basear em memorandos. Eu pratico isso diariamente no meu trabalho.

Useem: Vou descrever a PATH como você a descreveu aqui para o WEF. Você disse que a PATH é uma organização internacional sem fins lucrativos que busca criar soluções sustentáveis ​​e culturalmente relevantes, permitindo que comunidades em todo o mundo quebrem ciclos de longa data de problemas de saúde. Vocês atuam em cerca de 70 países. Retomando seu papel atual na PATH como diretor executivo, conte-nos sobre seus primeiros 90 ou 100 dias.

Davis: Algumas coisas podem tornar este cargo um pouco diferente de outros cargos executivos para iniciantes. Primeiro, eu já havia feito parte do conselho da PATH, então eu a conhecia. Eu a conhecia dessa perspectiva e, inclusive, tirei um tempo do meu cargo na McKinsey para ajudar a PATH em uma situação difícil na Índia. Supervisionei as operações deles na Índia por um tempo. Então, eu não era completamente alheio às pessoas ou à agenda. Mas é interessante. Chegar como CEO e pensar nos mesmos desafios sob essa ótica me fez abordá-los de uma maneira bem diferente. Fiz o típico processo de 100 dias de escuta, aprendizado, leitura, revisões de estratégia — tudo o que eu precisava para me atualizar o mais rápido possível, tanto no lado comercial quanto no operacional. Temos um conjunto muito amplo de programas e produtos ao redor do mundo.

Mas ficou muito claro para mim — tanto durante o processo de entrevista quanto naqueles primeiros meses — que precisávamos dar um passo atrás. Tínhamos crescido muito nos últimos 10 anos. O mundo mudou muito. Há novas forças externas afetando a saúde global: desenvolvimento e austeridade fiscal, mudanças geopolíticas, um mercado mais orientado pela demanda em oposição a um mercado típico orientado pela oferta, onde as ideias são criadas e simplesmente repassadas para algum país. Com essas mudanças, senti que era importante dar um passo atrás e fazer uma revisão estratégica bastante completa de para onde estávamos indo. Isso tem sido muito útil e bem-sucedido. Agora estamos na fase de como disseminar isso, como implementar, como garantir que a gestão da mudança aconteça. Temos que fazer isso enquanto mantemos muitos projetos em andamento em ritmo acelerado. E ainda estamos crescendo como organização, realizando um ótimo trabalho em intervenções, saúde e desenvolvimento em todo o mundo.

Useem: Vocês são uma organização sem fins lucrativos, então a maneira tradicional de pensar sobre estratégia competitiva não se aplica aqui. Dito isso, vocês ficam de olho nas empresas com fins lucrativos e nas organizações sem fins lucrativos. No setor em que vocês atuam, fale um pouco sobre outras organizações que fazem algo semelhante, que podem representar uma ameaça ao que vocês fazem ou que podem afetar, de alguma forma, o impacto que vocês têm no mundo.

Davis: Essa é uma ótima pergunta. No emergente espaço de empreendedorismo social/empreendimento social, não gostamos de falar sobre concorrentes. Temos concorrentes reais. Dito isso, assim como no mundo dos negócios, muitas vezes nossos concorrentes em uma [área] também são nossos parceiros em outras. Como organização, tendemos a trabalhar com quase todas as nossas intervenções. Para dar alguns exemplos, estamos desenvolvendo o ensaio clínico mais avançado para uma vacina contra a malária. Fizemos diagnósticos para HIV. Introduzimos o Uniject [um sistema de injeção autodesativável], que é uma maneira de transferir a tarefa de aplicar injeções para um profissional com menos treinamento. Então, fazemos uma variedade de coisas.

Mas quando começamos a pensar na gestão da mudança envolvida, temos que considerar muitos parceiros. A maior parte do nosso trabalho é com o setor privado. Assim, nos envolvemos profundamente com empresas de diagnóstico, farmacêuticas e de biotecnologia, muitas vezes adquirindo sua propriedade intelectual e parte de seu trabalho. Em negociações muito complexas, contamos com diversos advogados de propriedade intelectual para definir como podemos adaptar essa ideia ou obtê-la a um custo que a torne relevante para países com poucos recursos. A maioria dos nossos parceiros se interessa bastante por isso. Eles enxergam isso como uma potencial oportunidade de mercado. Muitas vezes, também veem como um bem social. Nosso foco principal é como levar essas inovações à escala necessária nos locais que mais precisam delas. Portanto, trabalhamos com assuntos regulatórios e comercialização.

Depois, há a questão da concorrência. Se alguém realmente pretende criar um dispositivo ou medicamento de menor custo nesse segmento, talvez devêssemos ser inteligentes e ou firmar uma parceria com essa pessoa ou simplesmente não atrapalhar seus negócios.

Por outro lado, temos o espaço de implementação à medida que avançamos no processo. Não estamos interessados ​​em administrar clínicas. Por isso, trabalhamos com muitas ONGs de grande porte, governos e organizações bilaterais. Mas, novamente, temos um número considerável de organizações muito competentes e qualificadas — algumas sem fins lucrativos, outras com fins lucrativos — que realizam trabalhos semelhantes. Portanto, competimos com diversas ONGs de grande porte. Acho que as pessoas estão se tornando mais inteligentes em relação a como integrar esse trabalho. Essa é provavelmente a maior oportunidade para uma mudança real no mundo. E também provavelmente nossa maior ameaça competitiva.

Useem: Nos países onde vocês têm alguns de seus programas inovadores em andamento, quais são algumas das iniciativas mais inovadoras que vocês concretizaram desde que assumiram o cargo de diretor executivo da PATH?

Davis: Provavelmente a história mais importante — e é uma grande história não contada — é um esforço no norte da África, no que é chamado de cinturão da meningite. É a África subsaariana; todos os anos há uma enorme epidemia de meningite. Ela debilita as crianças. Não mata um grande número de pessoas, mas cria muitos desafios econômicos porque as pessoas têm que cuidar dessas crianças que ficam bastante incapacitadas depois.

Temos uma vacina para prevenir a meningite. É uma cepa ligeiramente diferente. Há cerca de 10 anos, a Organização Mundial da Saúde (OMS), a Fundação Bill e Melinda Gates, o UNICEF e a PATH — sendo a PATH a principal intermediária — uniram-se e declararam: “Não há desculpa para uma epidemia de meningite no norte da África todos os anos. É uma doença terrível, ainda mais quando nós, no mundo desenvolvido, temos uma solução.” Mas foi preciso muito trabalho. Foi necessário um esforço conjunto com um fabricante indiano, um detentor de propriedade intelectual holandês, uma empresa de biotecnologia italiana e o UNICEF para concretizar tudo. O mais importante que fizemos foi estabelecer a meta de que a vacina custasse menos de 50 centavos de dólar por dose. Essa é a grande sacada, quando você começa a trabalhar nesse assunto e considera o preço como um componente essencial do produto. E isso foi impulsionado pela liderança africana. Não fomos nós que dissemos isso. Foi o cliente que disse.

Há um ano e meio, distribuímos a vacina. Cem milhões de crianças foram vacinadas no último ano. Nenhuma dessas crianças teve meningite após a última temporada de vacinação em campo. É uma história fantástica. E foi realmente um esforço conjunto de diversas áreas.

Useem: Com a meningite tão disseminada e com a vacina disponível, por que esse nicho em que você acabou tendo um impacto tão enorme ainda não havia sido preenchido por outra pessoa?

Davis: Normalmente agimos — e é por isso que somos uma ONG — onde o mercado falhou. A falha de mercado é uma realidade na área da saúde global, porque é preciso muita demanda de mercado para fazer os investimentos em P&D necessários para realizar grande parte do trabalho que fazemos. Portanto, existem muitos mecanismos em evolução. Tenho participado aqui em Davos de discussões sobre técnicas inovadoras de financiamento, compromissos de mercado antecipados e outras maneiras de tentar criar essa demanda. Mas, neste caso, simplesmente não havia uma empresa farmacêutica disposta a investir por conta própria. Isso também acontece em outros casos — como no da malária, uma doença que afeta principalmente países pobres.

Em segundo lugar, a OMS e o UNICEF estão focados principalmente no financiamento global no terreno, na implementação e na mudança. Precisamos de desenvolver novos modelos para o trabalho na área da saúde.

Useem: Sua carreira não foi linear, com muitas etapas e fases diferentes. Para uma pessoa de 20 anos na faculdade, ou um estudante de MBA com idade média de 28 ou 29 anos, ou para um gerente de meia-carreira que gostaria de fazer algo inovador e com grande impacto social, que conselho de carreira você daria?

Davis: Primeiro, evite a armadilha do "vou retribuir [à sociedade] mais tarde". Acho isso ofensivo. Espero que as pessoas não tenham passado a primeira parte de suas vidas apenas recebendo. Então, o primeiro conselho é: pense nisso como um modelo integrado. Você não precisa ser tão diversificado quanto eu em minha carreira, mas não espere para se envolver com sua comunidade, para se envolver com o mundo.

Em segundo lugar, se você está num momento da sua carreira em que se sente pronto para uma transição mais profunda e para se dedicar a esse tipo de trabalho, a primeira coisa que você deve fazer — e me pedem muito conselho sobre isso por causa dos cargos que já ocupei — é dedicar um tempo ao voluntariado, ao engajamento, a descobrir qual é a sua paixão. Porque, no fim das contas, isso é trabalho, muito trabalho — trabalho árduo e complexo — e a recompensa não é a mesma; você recebe recompensas diferentes. É importante conectar isso a uma paixão ou habilidade, porque é isso que vai te impulsionar.

Em terceiro lugar, para os mais jovens na faixa dos 20 anos, eu diria: lembrem-se de que vivemos em um mundo onde o trabalho intersetorial é vital. Precisamos de pessoas que não apenas tenham boas intenções em relação ao governo, ao setor público, ao terceiro setor ou ao setor privado, mas também de pessoas que tenham experiência prática em mais de um setor, porque é preciso chegar para desmistificar alguns conceitos sobre o comportamento das pessoas. É preciso compreender os incentivos e as intenções. Isso pode, de fato, abrir portas para ótimas carreiras.

Useem: Já estamos aqui em Davos há quatro dias. O que realmente fica na sua memória no final?

Davis: Eu diria que há dois temas — e estou retomando meu último comentário. O primeiro é a importância e a inevitabilidade do trabalho intersetorial. O que continuou a me impressionar, vindo do setor privado, foi a frequência com que líderes mundiais e CEOs de grandes organizações me disseram que precisamos fazer essas coisas mais em conjunto. E acho que realmente existem compromissos.

Outra coisa que provavelmente me empolgou muito foi dedicar tempo a entender e ouvir os hackers. E digo isso em um sentido amplo. Não me refiro apenas aos hackers em si, mas aos movimentos globais. Vimos os grandes movimentos da Primavera Árabe ou do estupro na Índia. Mas mesmo em menor escala, o crowdsourcing, a voz coletiva — dar voz a isso, institucionalizar isso. Para mim, essa é a grande virada desta década. Vai trazer uma nova geração para o mundo dos negócios — é um fenômeno empresarial, um fenômeno de ativismo, um fenômeno político.