Evitarea Capcanei „voi Da înapoi Mai târziu”

Steve Davis este președinte și CEO al PATH, o organizație internațională non-profit al cărei scop este de a ajuta comunitățile să rupă ciclurile lungi de sănătate precară. Competențele intersectoriale pe care le-a acumulat în timpul activității sale anterioare în alte organizații, spune el, sunt cruciale atunci când vine vorba de adaptarea inovațiilor la locurile care au cea mai mare nevoie de ele. Într-un interviu cu profesorul de management de la Wharton, Michael Useem , în cadrul Forumului Economic Mondial de la Davos, acesta vorbește despre abordarea sa față de leadership, importanța parteneriatelor strategice, efortul de eradicare a malariei în nordul Africii și cum să eviți capcana „mai târziu voi oferi înapoi [societății]”.

Urmează o transcriere editată a conversației.

Mike Useem: Steve, o să te întreb puțin despre cariera ta, apoi vom trece la întrebări despre idei inovatoare în domeniul sănătății. Ai început cu un interes pentru drepturile omului. Ai fost instruit ca avocat. Ai petrecut o bună perioadă de timp în China. Te-ai concentrat pe proprietatea intelectuală [PI]. Ai lucrat la [compania de imagini digitale] Corbis. Ai lucrat la McKinsey pe domeniul sectorului social/inovației sociale. Care dintre aceste experiențe, împreună cu PATH, unde te afli acum, se remarcă prin faptul că te-au ajutat să devii genul de persoană care ești?

Steve Davis: Un set de activități formative pentru mine a fost foarte devreme, după ce am absolvit Princeton, când am obținut o bursă în Asia. Cred că o parte din aceasta a fost perioada vieții mele. Dar o parte a fost imersiunea profundă într-o altă cultură și un alt mediu și faptul că a trebuit să învăț o altă limbă. Cred că asta mă ajută la fel de mult ca orice altceva, pentru că îmi oferă o doză destul de mare de empatie în modul în care gândesc despre probleme și despre muncă. Sunt destul de priceput la munca interculturală și am făcut asta toată cariera mea. Uneori, este vorba literalmente despre cultura geografică sau lingvistică. Alteori este vorba despre afaceri intersectoriale și o mare parte din timpul meu aici, la Davos, l-am petrecut lucrând. Într-un minut vorbesc cu directorii generali ai companiilor farmaceutice. În următorul vorbesc cu miniștrii sănătății. Și în următorul vorbesc cu șefii celor mai mari ONG-uri din lume.

Useem: Dă-ne un exemplu despre ce ai învățat în trecut și care pare să te ghideze acum și ce faci în special cu PATH.

Davis: Cred cu tărie în oportunitatea de a produce schimbări. Ceea ce mă entuziasmează la cariera mea variată este ceea ce o conectează - ideea de inovație socială. Chiar și la Corbis, care este în mare măsură o afacere cu scop lucrativ, a fost vorba despre inovarea unei noi abordări, de exemplu, o nouă modalitate prin care am interacționa cu materialul vizual.

„[Există] câteva lecții la care mă gândesc mereu, ceea ce s-ar putea să nu fie surprinzător, având în vedere că am petrecut ceva timp cu McKinsey. Strategia contează cu adevărat. Lucrez mult în sectorul social complex; adesea ne clatinăm de la o idee la alta. Cred că, în cele din urmă, trebuie să joci un joc de șah destul de flexibil; încerci să te miști [în timp ce] ții cont de un obiectiv. Chiar și la PATH, ne concentrăm pe ceea ce poate avea cel mai mare impact cu resursele și suntem foarte strategici în alianțele pe care le facem și în parteneriatele pe care le construim.”

O altă lecție, cred, este conceptul că leadershipul se manifestă. Știu că e cam exagerat și un pic clișeic, dar cred cu tărie că pentru a construi echipe grozave, trebuie să dedici mult timp suplimentar ascultării, prezenței. Trebuie să stai alături de echipe. Trebuie să stai alături de clienți. Trebuie să stai alături de clienți. Trebuie să stai alături de parteneri și nu să te bazezi doar pe memorii. Aplic asta în fiecare zi la locul de muncă.

Useem: Voi descrie PATH așa cum ați descris-o aici pentru WEF. Ați spus că PATH este o organizație internațională, non-profit, care își propune să creeze soluții durabile și relevante din punct de vedere cultural, care să permită comunităților din întreaga lume să rupă ciclurile lungi de sănătate precară. Sunteți activ în aproximativ 70 de țări. Revenind la rolul dumneavoastră de director executiv la PATH, povestiți-ne primele dumneavoastră 90 sau 100 de zile.

Davis: Câteva lucruri ar putea face acest lucru puțin diferit de alte roluri executive noi. În primul rând, fusesem în consiliul de administrație al PATH, așa că știam. Știam din acel punct de vedere avantajos și, de fapt, îmi luasem o pauză de la rolul meu la McKinsey pentru a ajuta PATH într-o situație dificilă din India. Supervizasem operațiunile lor din India pentru o perioadă. Deci nu eram complet străin de oameni sau de agendă. Dar este interesant. Venind ca CEO și gândindu-mă la aceleași provocări prin prisma aceleiași perspective, le-am abordat destul de diferit. Am făcut cele 100 de zile obișnuite de ascultare, învățare, citire, revizuiri de strategie - toate lucrurile pentru a încerca să mă pun la curent cât mai repede posibil, atât pe partea de afaceri a muncii, cât și pe partea de operațiuni. Avem un set foarte mare de programe și produse în întreaga lume.

Dar mi-a devenit foarte evident — atât prin procesul de interviu, cât și în primele luni — că trebuie să facem un pas înapoi. Crescusem mult în ultimii 10 ani. Lumea se schimbase mult. Există noi forțe externe care afectează sănătatea globală: dezvoltare și austeritate fiscală, schimbări geopolitice, o piață mai degrabă bazată pe cerere, spre deosebire de o piață tipică bazată pe ofertă, în care se creează idei și se aruncă peste gard către o altă țară. Odată cu aceste schimbări, am simțit că este important să facem un pas înapoi și să facem o analiză strategică destul de amănunțită a direcției în care ne îndreptăm. Acest lucru a fost destul de util și de succes. Acum suntem în [faza] cum se sindicalizează asta, cum se implementează, cum se asigură că se realizează managementul schimbării. Trebuie să facem asta în timp ce menținem o mulțime de trenuri în mișcare foarte rapidă. Și încă ne dezvoltăm ca organizație, făcând o treabă excelentă în ceea ce privește intervențiile, sănătatea și dezvoltarea în întreaga lume.

Useem: Sunteți o organizație non-profit, așa că modul tradițional de gândire despre strategia competitivă nu predomină aici. Acestea fiind spuse, vă uitați peste umăr la organizațiile non-profit și non-profit. În spațiul în care vă aflați, vorbiți puțin despre alte organizații care fac ceva similar sau ar putea reprezenta o amenințare pentru ceea ce faceți dumneavoastră sau ar putea afecta într-un fel impactul pe care îl aveți asupra lumii în care vă aflați.

Davis: Aceasta este o întrebare excelentă. În spațiul emergent al antreprenoriatului social/întreprinderii sociale, nu ne place să vorbim despre concurenți. Avem concurenți reali. Acestea fiind spuse, la fel ca în afaceri, adesea concurenții noștri dintr-un anumit domeniu sunt și partenerii noștri în altele. Ca organizație, tindem să lucrăm cu aproape fiecare dintre intervențiile noastre. Pentru a da câteva exemple, dezvoltăm cel mai avansat studiu clinic pentru un vaccin împotriva malariei. Am efectuat diagnostice pentru HIV. Am introdus Uniject [un sistem de injectare cu dezactivare automată], care este o modalitate de a transfera sarcina de injectare către un lucrător cu mai puțină pregătire. Așadar, facem o varietate de lucruri.

Dar când începem să ne gândim la managementul schimbării implicat, trebuie să ne uităm la mulți parteneri. Cea mai mare parte a activității noastre este cu sectorul privat. Așadar, colaborăm foarte strâns cu companii de diagnostic, companii farmaceutice, companii de biotehnologie, adesea preluându-le proprietatea intelectuală, o parte din munca lor. În tranzacții foarte complexe, avem mulți avocați specializați în proprietatea intelectuală care lucrează pentru a ne spune cum putem prelua acea idee și să o adaptăm sau să o obținem la un cost care ar face-o relevantă pentru o zonă cu resurse reduse. Majoritatea partenerilor noștri sunt destul de interesați de acest lucru. Ei o văd ca pe o potențială oportunitate de piață. Cel mai adesea, o văd și ca pe un bun social. Ne concentrăm cu adevărat pe modul în care putem extinde aceste inovații în locurile care au cea mai mare nevoie de ele. Așadar, trebuie să lucrăm la afaceri de reglementare și comercializare.

Apoi, există o perspectivă competitivă. Dacă cineva chiar intenționează să creeze un dispozitiv sau un medicament cu costuri mai mici în acest domeniu, poate ar trebui să fim inteligenți fie să colaborăm cu ei, fie să ne ferim de ei.

Pe de altă parte, este spațiul de implementare pe măsură ce avansăm în aval. Nu suntem interesați să organizăm clinici. Așa că lucrăm cu o mulțime de ONG-uri mari, guverne și organizații bilaterale. Și aici însă, avem un număr destul de mare de organizații foarte competente, calificate - uneori non-profit, alteori cu scop lucrativ - care fac o muncă similară. Așadar, avem o varietate de ONG-uri mari cu care concurăm. Cred că oamenii devin mai inteligenți în ceea ce privește modul de a uni această muncă. Aceasta este probabil cea mai mare oportunitate pentru o schimbare reală în lume. Și este probabil cea mai mare amenințare competitivă la adresa noastră.

Useem: În țările în care aveți în desfășurare unele dintre programele dumneavoastră inovatoare, care sunt unele dintre cele mai inovatoare lucruri pe care le-ați adus la îndeplinire de când v-ați alăturat PATH în calitate de director executiv?

Davis: Probabil cea mai importantă poveste - și este pur și simplu o poveste minunată nespusă - este o acțiune în partea de nord a Africii, în ceea ce se numește centura meningitei. Este în sub-Sahara; în fiecare an există o epidemie enormă de meningită. Aceasta debilitează copiii. Nu ucide un număr imens de oameni. Creează o mulțime de provocări economice, deoarece oamenii trebuie să aibă grijă de acești copii care, ulterior, rămân destul de invalizi.

Avem un vaccin pentru a preveni meningita. Este o tulpină ușor diferită. Așadar, acum aproximativ 10 ani, Organizația Mondială a Sănătății (OMS), Fundația Bill și Melinda Gates, UNICEF și PATH - iar PATH a fost principalul intermediar - s-au reunit și au spus: „Nu există nicio scuză pentru o epidemie de meningită în nordul Africii în fiecare an. Și este o boală atât de oribilă, când noi, cei din lumea bogată, avem ceva.” Dar a fost nevoie de multă muncă. A fost nevoie de un efort de colaborare cu un producător indian, un proprietar olandez de proprietate intelectuală, o companie de biotehnologie italiană și UNICEF pentru a pune totul cap la cap. Cel mai important lucru pe care l-am făcut a fost să stabilim un obiectiv ca vaccinul să coste mai puțin de 50 de cenți pe doză. Acesta este factorul decisiv, atunci când începi să te gândești la preț ca la o componentă absolută a produsului. Și acest lucru a fost determinat de conducerea africană. Nu noi am spus-o. A spus-o clientul.

Acum un an și jumătate, am livrat vaccinul. O sută de milioane de copii au fost vaccinați în ultimul an. Niciunul dintre acești copii nu a avut meningită după ultimul sezon agricol. Deci este o poveste grozavă. Și a fost cu adevărat un efort de colaborare interdisciplinară.

Useem: Având în vedere că meningita este atât de răspândită și vaccinul este disponibil, de ce acea nișă în care ați ajuns să aveți un impact atât de enorm nu a fost deja ocupată de altcineva?

Davis: De obicei, acționăm — și acesta este motivul pentru care suntem un ONG — acolo unde piața a eșuat. Eșecul pieței este un lucru real în spațiul sănătății globale, deoarece este nevoie de o mare atracție a pieței pentru a face tipurile de investiții în cercetare și dezvoltare pentru a realiza o mare parte din munca pe care o facem. Așadar, există multe vehicule în evoluție. Am fost implicat aici, la Davos, în discuții despre tehnici inovatoare de finanțare, angajamente avansate pe piață și alte modalități de a încerca să creăm această atracție. Dar în acest caz, pur și simplu nu exista o companie farmaceutică care să investească pe cont propriu. Acest lucru este valabil și în alte cazuri — malaria, o boală reală a lumii sărace.

În al doilea rând, OMS și UNICEF se concentrează în principal pe finanțarea globală pe teren, implementare și schimbare. Trebuie să venim cu noi modele pentru activitatea în domeniul sănătății.

Useem: Cariera dumneavoastră a fost neliniară, cu multe etape diferite, etape diferite. Pentru o persoană de 20 de ani aflată la facultate, pentru un student MBA cu vârsta medie de aproximativ 28 sau 29 de ani, sau pentru un manager aflat la mijlocul carierei care ar dori să facă ceva inovator și cu un impact social semnificativ, ce sfaturi de carieră aveți?

Davis: În primul rând, evitați capcana „mai târziu voi da înapoi [societății]”. Mi se pare ofensatoare. Sper că oamenii nu și-au petrecut prima parte a vieții doar luând. Așadar, primul sfat este: gândiți-vă la asta ca la un model integrat. Nu trebuie să fiți la fel de diversi ca în cariera mea, dar nu așteptați să vă implicați în comunitatea voastră, pentru a vă implica în lume.

În al doilea rând, dacă ești pregătit să faci o tranziție cu adevărat mai profundă către această muncă la mijlocul carierei, primul lucru pe care ar trebui să-l faci - și mi se cere des sfaturi în această privință datorită rolurilor pe care le-am avut - este să te asiguri că petreci ceva timp făcând voluntariat, implicându-te, descoperind unde este pasiunea ta. Pentru că, până la urmă, este muncă, multă muncă - muncă grea, complexă - și nu ești recompensat la fel de mult; primești diferite tipuri de recompense. Este important să faci legătura cu o pasiune sau o abilitate, pentru că asta te va propulsa înainte.

În al treilea rând, pentru tinerii de 20 de ani, aș spune să nu uite că trăim într-o lume în care munca intersectorială este vitală. Avem nevoie de oameni care nu numai că au intenții bune față de guvern, sectorul public, non-profit sau privat, dar avem nevoie și de oameni care au experiență de lucru în mai multe sectoare, pentru că trebuie să vii să demontezi niște mituri despre modul în care se comportă oamenii. Trebuie să vii să înțelegi stimulentele și intențiile. Acest lucru ar putea crea cariere grozave.

Useem: Suntem aici la Davos de patru zile. Ce îți rămâne cu adevărat în minte până la urmă?

Davis: Aș spune că există două teme — și reiau ultimul meu comentariu. În primul rând, importanța și inevitabilitatea muncii intersectoriale. Ceea ce a continuat să mă impresioneze, venind din sectorul privat, a fost de câte ori mi s-a spus de către liderii mondiali și directorii generali ai unor organizații mari că trebuie să facem aceste lucruri mai mult împreună. Și cred că există cu adevărat angajamente.

Celălalt lucru care a fost probabil cel mai interesant pentru mine a fost să petrec timp înțelegând și ascultând hackerii. Mă refer la asta în sens larg. Nu mă refer doar la hackerii puri, ci la mișcările din lume. I-am văzut pe cei mari din jurul Primăverii Arabe sau al violurilor din India. Dar chiar și la o scară mică, crowdsourcing-ul, vocea - aducerea acestui lucru mai departe, instituționalizarea acestuia - pentru mine, acesta este schimbătorul de joc în acest deceniu. Va aduce o altă generație în lumea afacerilor - este un fenomen de afaceri, este un fenomen de activism, este un fenomen politic.