Избягване на капана „Ще върна по-късно“

Стив Дейвис е президент и главен изпълнителен директор на PATH, международна организация с нестопанска цел, чиято цел е да помага на общностите да прекъснат дългогодишните цикли на лошо здраве. Междусекторните умения, които е натрупал по време на предишната си работа в други организации, казва той, са от решаващо значение, когато става въпрос за адаптиране на иновациите към местата, които най-много се нуждаят от тях. В интервю с професора по мениджмънт от Уортън Майкъл Юзим по време на Световния икономически форум в Давос, той говори за своя подход към лидерството, значението на стратегическите партньорства, усилията за премахване на маларията в Северна Африка и как да се избегне капанът „ще върна нещо по-късно [на обществото]“.

Следва редактиран препис на разговора.

Майк Юзим: Стив, ще те попитам малко за кариерата ти, а след това ще преминем към въпроси относно иновативни идеи в областта на здравеопазването. Започна с интерес към правата на човека. Обучавал си се за адвокат. Прекарал си доста време в Китай. Специализирал си се в интелектуална собственост [IP]. Работил си в [компанията за цифрови изображения] Corbis. Работил си в McKinsey в сферата на социалния сектор/социалните иновации. Кой от тези преживявания, заедно с PATH, където си в момента, се откроява по отношение на това, че ти е помогнал да станеш човекът, който си?

Стив Дейвис: Формиращ набор от дейности за мен беше много рано след като завърших Принстън, когато се озовах на стипендия в Азия. Мисля, че част от това беше времето в живота. Но част от това беше дълбокото потапяне в друга култура и среда и необходимостта да науча друг език. Мисля, че това ми помага най-много, защото ми осигурява доста емпатия в начина, по който мисля за проблемите и работата. Доста съм умел в междукултурната работа и съм правил това през цялата си кариера. Понякога това е буквално географско или езиково-културно. Понякога е междусекторен бизнес и голяма част от времето ми тук в Давос премина в работа. В един момент говоря с изпълнителни директори на фармацевтични компании. В следващия говоря с министри на здравеопазването. А в следващия говоря с ръководителите на най-големите неправителствени организации в света.

Юзим: Дай ни пример за това, което си научил в миналото и което сега изглежда те насочва, и какво правиш по-специално с PATH.

Дейвис: Силно вярвам във възможността да се осъществи промяна. Това, което ме вълнува в разнообразната ми кариера, е нещото, което я свързва – идеята за социални иновации. Дори в Corbis, който е бизнес с цел печалба, ставаше дума за иновации в нов подход, например нов начин, по който бихме взаимодействали с визуални материали.

[Има] няколко урока, за които винаги мисля, което може би не е изненадващо, тъй като прекарах известно време в McKinsey. Стратегията наистина е важна. Работя много в сложния социален сектор; често се люшкаме от идея на идея. Вярвам, че в крайна сметка трябва да играете доста гъвкава игра на шах; опитвате се да се движите, [като] едновременно държите под око целта. Дори в PATH ние се фокусираме върху това, което може да окаже най-голямо въздействие с ресурсите и сме много стратегически настроени в съюзите, които сключваме, и партньорствата, които изграждаме.

Друг урок, според мен, е концепцията, че лидерството се проявява. Знам, че това е малко преувеличено и клиширано, но наистина вярвам, че за да изградите страхотни екипи, трябва да отделите много допълнително време за слушане, за да присъствате. Трябва да общувате с екипи. Трябва да общувате с клиенти. Трябва да общувате с клиенти. Трябва да общувате с партньори, а не само да разчитате на бележки. Прилагам това всеки ден в работата си.

Юзим: Ще опиша PATH така, както Вие го описахте тук за Световния икономически форум. Казахте, че PATH е международна организация с нестопанска цел, която се стреми да създава устойчиви, културно релевантни решения, позволяващи на общностите по целия свят да прекъснат дългогодишните цикли на лошо здраве. Вие сте активен в около 70 държави. По отношение на ролята Ви в PATH като главен изпълнителен директор, разкажете ни за първите Ви 90 или 100 дни.

Дейвис: Няколко неща може да направят това малко по-различно от другите нови изпълнителни роли. Първо, бях в борда на PATH, така че го знаех. Знаех го от тази гледна точка и всъщност си бях взел почивка от ролята си в McKinsey, за да помогна на PATH в трудна ситуация в Индия. Бях наблюдавал дейността им в Индия за известно време. Така че не бях напълно непознат за хората или дневния ред. Но е интересно. Идването като главен изпълнителен директор и мисленето за същите предизвикателства през тази призма ме накара да подходя към тях по съвсем различен начин. Направих обичайните 100 дни слушане, учене, четене, преглед на стратегиите - всички неща, за да се опитам да се запозная с нещата възможно най-бързо, както от бизнес страна на работата, така и от оперативна гледна точка. Имаме много голям набор от програми и продукти по целия свят.

Но ми стана много очевидно – както по време на интервюто, така и през първите няколко месеца – че трябва да се отдръпнем. Бяхме пораснали много през последните 10 години. Светът се беше променил много. Има нови външни сили, които влияят на глобалното здраве: Развитие и фискални ограничения, геополитически промени, по-скоро пазар, управляван от търсенето, за разлика от типичния пазар, управляван от предлагането, за създаване на идеи и хвърлянето им през оградата към някоя държава. С тези промени почувствах, че е важно да се отдръпнем и всъщност да направим доста задълбочен стратегически преглед на посоката, в която отиваме. Това се оказа доста полезно и успешно. Сега сме във фазата на това как да обединим това, как да го приложим, как да гарантираме, че управлението на промяната ще се случи. Трябва да правим това, докато поддържаме много влакове в движение много бързо. И все още се развиваме като организация, вършим страхотна работа по интервенции, здраве и развитие по целия свят.

Юзим: Вие сте организация с нестопанска цел, така че традиционният начин на мислене за конкурентната стратегия не е съвсем преобладаващ тук. Въпреки това, вие се оглеждате през рамо към организациите с цел печалба и с нестопанска цел. В пространството, в което се намирате, поговорете малко за други организации, които правят нещо подобно или биха могли да бъдат заплаха за това, което правите вие, или биха могли по някакъв начин да повлияят на въздействието, което оказвате върху света, в който се намирате.

Дейвис: Това е чудесен въпрос. В нововъзникващото пространство на социалните предприемачи/социалните предприятия не обичаме да говорим за конкуренти. Имаме реални конкуренти. Въпреки това, подобно на бизнеса, често нашите конкуренти в една [област] са и наши партньори в други. Ние като организация сме склонни да работим с почти всяка една от нашите интервенции. За да дадем някои илюстрации, разработваме най-модерното клинично изпитване за ваксина срещу малария. Проведохме диагностика за ХИВ. Въведохме Uniject [система за автоматично деактивиране на инжекции], което е начин да се прехвърли задачата за инжектиране на работник с по-малко обучение. Така че правим най-различни неща.

Но когато започнем да обмисляме управлението на промените, трябва да разгледаме много партньори. По-голямата част от това, което правим, е с частния сектор. Така че ние всъщност работим много тясно с диагностични компании, фармацевтични компании, биотехнологични компании, често отнемайки тяхната интелектуална собственост, част от тяхната работа. В много сложни сделки имаме много адвокати по интелектуална собственост, които работят, за да кажат как можем да вземем тази идея и да я адаптираме или да я получим на цена, която би я направила подходяща за компания с ниски ресурси. Повечето от нашите партньори са доста заинтересовани от това. Те го виждат като потенциална пазарна възможност. Най-често го виждат и като социално благо. Ние сме наистина фокусирани върху това как да накараме тези иновации да се разширят на местата, които най-много се нуждаят от тях. Така че трябва да работим по регулаторните въпроси и комерсиализацията.

След това има и конкурентна перспектива. Ако някой наистина ще създаде по-евтино устройство или лекарство в тази област, може би трябва да бъдем разумни или да си партнираме с него, или да стоим настрана от него.

От друга страна, пространството за внедряване е по-голямо, когато се развиваме по-надолу по веригата. Не се интересуваме от управление на клиники. Затова работим с много големи неправителствени организации, правителства и двустранни организации. Отново обаче имаме доста компетентни, квалифицирани - понякога нестопански, понякога организации с цел печалба, които извършват подобна работа. Така че имаме разнообразие от големи неправителствени организации, с които се конкурираме. Мисля, че хората стават все по-умни относно това как да обединят тази работа. Това е може би най-голямата възможност за истинска промяна в света. И вероятно е най-голямата ни конкурентна заплаха.

Юзим: В страните, където реализирате някои от вашите иновативни програми, кои са някои от най-иновативните неща, които сте реализирали, откакто се присъединихте към PATH като главен изпълнителен директор?

Дейвис: Вероятно най-важната история – и това е просто една страхотна, неразказана история – е усилието в северната част на Африка, в така наречения пояс на менингита. Това е на юг от Сахара; всяка година има огромна епидемия от менингит. Той изтощава децата. Не убива огромен брой хора. Създава много икономически предизвикателства, защото хората трябва да се грижат за тези деца, които след това са доста увреждани.

Имаме ваксина за предотвратяване на менингит. Това е малко по-различен щам. Така че преди около 10 години Световната здравна организация (СЗО), фондацията на Бил и Мелинда Гейтс, УНИЦЕФ и PATH - като PATH беше основният посредник - се обединиха и казаха: „Няма извинение за епидемия от менингит в Северна Африка всяка година. И това е толкова ужасна болест, когато ние в богатия свят имаме нещо.“ Но това отне много работа. Необходими бяха съвместни усилия с индийски производител, холандски собственик на интелектуална собственост, италианска биотехнологична компания и УНИЦЕФ, за да се събере всичко. Най-важното нещо, което направихме, беше да си поставим цел ваксината да струва по-малко от 50 цента на доза. Това променя играта, когато започнете да се занимавате с тази работа и мислите за цената като абсолютен компонент на продукта. И това беше продиктувано от африканското лидерство. Това не бяхме ние, които го казахме. Каза го клиентът.

Преди година и половина доставихме ваксината. Сто милиона деца бяха ваксинирани през последната година. Никое от тези деца не е имало менингит след последния полеви сезон. Така че това е чудесна история. И наистина беше съвместно усилие.

Юзим: С толкова широко разпространения менингит и с наличната ваксина, защо нишата, в която в крайна сметка оказахте толкова огромно влияние, не беше запълнена от някой друг?

Дейвис: Обикновено действаме – и затова сме неправителствена организация – там, където пазарът иначе се е провалил. Пазарният провал е реално нещо в глобалното здравно пространство, защото е необходимо много пазарно привличане, за да се направят инвестициите в научноизследователска и развойна дейност, за да се изпълни голяма част от работата, която вършим. Така че има много развиващи се инструменти. Участвал съм в дискусии тук, в Давос, относно иновативни техники за финансиране, напреднали пазарни ангажименти и други начини за създаване на това привличане. Но в този случай просто нямаше фармацевтична компания, която да инвестира самостоятелно. Това е вярно и за други – маларията, истинска болест на бедния свят.

Второ, СЗО и УНИЦЕФ са фокусирани основно върху глобалното финансиране на място, прилагането и промяната. Трябва да излезем с нови модели за здравна работа.

Юзим: Кариерата ви е била нелинейна, с много различни части, различни етапи. За човек на 20 години в колеж, или студент по MBA със средна възраст около 28 или 29 години, или за мениджър в средата на кариерата, който би искал да прави нещо иновативно и с голямо социално въздействие, какъв кариерен съвет имате?

Дейвис: Първо, избягвайте капана „ще върна нещо [на обществото] по-късно“. Намирам го за обидно. Надявам се хората да не са прекарали първата част от живота си просто взимайки. Така че първият съвет е: Мислете за това като за интегриран модел. Не е нужно да сте толкова разнообразни, колкото е моята кариера, но не чакайте да се включите в общността си, да се включите в света.

Второ, ако сте на етап, в който сте готови да направите наистина по-дълбок преход към действително насочване към тази работа в средата на кариерата си, първото нещо, което трябва да направите – и често ме питат за съвет по този въпрос заради ролите, които съм изпълнявал – е да се уверите, че отделяте известно време за доброволчество, ангажиране, разбиране къде е вашата страст. Защото в крайна сметка това е работа, много работа – тежка, сложна работа – и не получавате толкова много възнаграждения; получавате различни видове награди. Важно е да се обвържете със страст или умение, защото това е, което ще ви тласка напред.

Третото, към по-младите хора на около 20 години, бих казал да не забравят, че сме в свят, където междусекторната работа е жизненоважна. Нуждаем се от хора, които не само имат добри намерения по отношение на правителството, публичния, неправителствения или частния сектор, но и от хора, които действително са работили в повече от един сектор, защото трябва да се развенчат някои митове за начина, по който хората се държат. Трябва да се разбират стимулите и намеренията. Това всъщност може да създаде страхотни кариери.

Юсеем: Вече четири дни сме тук в Давос. Какво наистина ви е останало в съзнанието накрая?

Дейвис: Бих казал, че има две теми – и се надявам на последния си коментар. Първата е важността и неизбежността на междусекторната работа. Това, което продължаваше да ме впечатлява, тъй като идвам от частния сектор, беше колко пъти световни лидери и изпълнителни директори на големи организации ми казваха, че трябва да правим тези неща повече заедно. И мисля, че наистина има ангажименти.

Другото нещо, което вероятно беше най-вълнуващо за мен, беше да прекарам време в разбиране и слушане на хакерите. Имам предвид това в общи линии. Нямам предвид само чистите хакери, а движенията по света. Видяхме големите около Арабската пролет или изнасилването на Индия. Но дори и в малък мащаб, краудсорсингът, гласът - извеждането на това напред, институционализирането на това. За мен това е повратната точка през това десетилетие. Това ще доведе ново поколение в световния бизнес - това е бизнес феномен, това е феномен на активизма, това е политически феномен.