Tránh bẫy "Tôi sẽ trả lại sau"

Steve Davis là chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của PATH, một tổ chức phi lợi nhuận quốc tế với mục tiêu giúp cộng đồng thoát khỏi vòng luẩn quẩn lâu dài của tình trạng sức khỏe kém. Ông cho biết những kỹ năng liên ngành mà ông tích lũy được trong quá trình làm việc trước đây tại các tổ chức khác là vô cùng quan trọng trong việc áp dụng các sáng kiến ​​vào những nơi cần chúng nhất. Trong một cuộc phỏng vấn với giáo sư quản lý Michael Useem của Đại học Wharton tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới ở Davos, ông chia sẻ về phương pháp lãnh đạo của mình, tầm quan trọng của các mối quan hệ đối tác chiến lược, nỗ lực xóa sổ bệnh sốt rét ở Bắc Phi và cách tránh cái bẫy "Tôi sẽ đền đáp sau [cho xã hội]".

Sau đây là bản ghi chép đã được chỉnh sửa của cuộc trò chuyện.

Mike Useem: Steve, tôi sẽ hỏi anh đôi chút về sự nghiệp của anh, và sau đó chúng ta sẽ chuyển sang các câu hỏi về những ý tưởng đổi mới trong lĩnh vực y tế. Anh bắt đầu sự nghiệp với niềm đam mê về nhân quyền. Anh được đào tạo bài bản về luật sư. Anh đã dành khá nhiều thời gian ở Trung Quốc. Anh tập trung vào sở hữu trí tuệ [IP]. Anh đã từng làm việc tại [công ty hình ảnh kỹ thuật số] Corbis. Anh đã từng làm việc tại McKinsey trong lĩnh vực xã hội/đổi mới sáng tạo xã hội. Những trải nghiệm nào trong số này, cùng với PATH, nơi anh đang làm việc hiện tại, là nổi bật nhất trong việc giúp anh trở thành con người như ngày hôm nay?

Steve Davis: Một loạt hoạt động hình thành nên tôi diễn ra rất sớm sau khi tôi tốt nghiệp Princeton khi tôi nhận được học bổng ở Châu Á. Tôi nghĩ một phần là do khoảng thời gian trong cuộc sống. Nhưng một phần khác là do được đắm mình sâu sắc vào một nền văn hóa và môi trường khác, và phải học một ngôn ngữ khác. Tôi nghĩ điều đó giúp tôi rất nhiều vì nó mang lại cho tôi sự đồng cảm đáng kể trong cách tôi suy nghĩ về các vấn đề và công việc. Tôi khá thành thạo trong công việc liên văn hóa, và tôi đã làm điều đó trong suốt sự nghiệp của mình. Đôi khi đó thực sự là văn hóa địa lý hoặc ngôn ngữ. Đôi khi đó là kinh doanh liên ngành, và phần lớn thời gian của tôi ở Davos đã dành cho công việc. Một phút tôi đang nói chuyện với các giám đốc điều hành công ty dược phẩm. Phút tiếp theo tôi đang nói chuyện với các bộ trưởng y tế. Và phút tiếp theo tôi đang nói chuyện với những người đứng đầu các tổ chức phi chính phủ lớn nhất thế giới.

Useem: Hãy cho chúng tôi một ví dụ về những gì bạn đã học được trong quá khứ mà hiện tại có vẻ hữu ích cho bạn và những gì bạn đang làm với PATH nói riêng.

Davis: Tôi rất tin tưởng vào cơ hội tạo ra sự thay đổi. Điều khiến tôi hào hứng với sự nghiệp đa dạng của mình chính là điều gắn kết nó — ý tưởng về đổi mới xã hội. Ngay cả tại Corbis, một doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận, chúng tôi cũng luôn tìm cách đổi mới phương pháp tiếp cận, ví dụ như cách chúng tôi tương tác với tài liệu trực quan.

Có một vài bài học mà tôi luôn trăn trở, điều này có lẽ không có gì đáng ngạc nhiên vì tôi đã có thời gian làm việc tại McKinsey. Chiến lược thực sự quan trọng. Tôi làm việc nhiều trong lĩnh vực xã hội phức tạp; chúng tôi thường loay hoay từ ý tưởng này sang ý tưởng khác. Tôi tin rằng cuối cùng, bạn phải chơi một ván cờ khá linh hoạt; bạn vừa cố gắng di chuyển [vừa] hướng đến mục tiêu. Ngay cả tại PATH, chúng tôi cũng đang tập trung vào những gì có thể tạo ra tác động lớn nhất với nguồn lực hiện có, và rất chiến lược trong các liên minh và quan hệ đối tác mà chúng tôi xây dựng.

Một bài học khác, theo tôi, là khái niệm lãnh đạo là thể hiện bản thân. Tôi biết điều đó có phần cường điệu và sáo rỗng, nhưng tôi thực sự tin rằng để xây dựng một đội ngũ tuyệt vời, bạn phải dành nhiều thời gian hơn cho việc lắng nghe và hiện diện. Bạn phải ngồi lại với các đội nhóm. Bạn phải ngồi lại với khách hàng. Bạn phải ngồi lại với khách hàng. Bạn phải ngồi lại với đối tác chứ không chỉ dựa vào bản ghi nhớ. Tôi áp dụng điều đó mỗi ngày trong công việc của mình.

Useem: Tôi sẽ mô tả PATH như ông đã mô tả tại WEF. Ông nói rằng PATH là một tổ chức quốc tế, phi lợi nhuận, nỗ lực tạo ra các giải pháp bền vững, phù hợp với văn hóa, giúp các cộng đồng trên toàn thế giới phá vỡ vòng luẩn quẩn lâu dài về sức khỏe kém. Ông đang hoạt động tại khoảng 70 quốc gia. Nhân dịp đảm nhiệm vai trò giám đốc điều hành tại PATH, xin ông chia sẻ với chúng tôi về 90 hoặc 100 ngày đầu tiên của mình.

Davis: Có một vài điều có thể khiến vai trò này hơi khác so với các vai trò điều hành mới khác. Thứ nhất, tôi đã từng là thành viên hội đồng quản trị của PATH nên tôi biết điều đó. Tôi biết điều đó từ góc nhìn đó, và thực ra tôi đã tạm nghỉ một thời gian khỏi vai trò McKinsey của mình để đến giúp PATH trong một tình huống khó khăn ở Ấn Độ. Tôi đã giám sát hoạt động của họ ở Ấn Độ một thời gian. Vì vậy, tôi không hoàn toàn xa lạ với con người hay chương trình nghị sự. Nhưng điều đó thật thú vị. Trở thành CEO và suy nghĩ về những thách thức tương tự theo góc nhìn đó khiến tôi tiếp cận chúng theo cách khá khác. Tôi đã thực hiện 100 ngày thông thường lắng nghe, học hỏi, đọc, đánh giá chiến lược — tất cả mọi thứ để cố gắng bắt kịp tốc độ nhanh nhất có thể, cả về mặt kinh doanh và vận hành. Chúng tôi có một bộ chương trình và sản phẩm rất lớn trên toàn thế giới.

Nhưng tôi nhận thấy rất rõ ràng — cả thông qua quá trình phỏng vấn lẫn trong vài tháng đầu tiên — rằng chúng tôi cần phải lùi lại. Chúng tôi đã phát triển rất nhiều trong 10 năm qua. Thế giới đã thay đổi rất nhiều. Có những lực lượng bên ngoài mới ảnh hưởng đến sức khỏe toàn cầu: Phát triển và thắt lưng buộc bụng về tài chính, những thay đổi địa chính trị, một thị trường theo nhu cầu nhiều hơn trái ngược với một thị trường theo cung điển hình là tạo ra các ý tưởng và ném chúng qua hàng rào cho một số quốc gia. Với những thay đổi đó, tôi cảm thấy điều quan trọng là phải lùi lại và thực sự xem xét lại chiến lược khá kỹ lưỡng về hướng đi của chúng tôi. Điều đó khá hữu ích và thành công. Bây giờ chúng tôi đang trong [giai đoạn] làm thế nào để bạn hợp tác điều đó, làm thế nào để bạn triển khai nó, làm thế nào để bạn đảm bảo việc quản lý thay đổi diễn ra. Chúng tôi phải làm điều đó trong khi chúng tôi đang duy trì rất nhiều chuyến tàu chạy rất nhanh. Và chúng tôi vẫn đang phát triển như một tổ chức, thực hiện công việc tuyệt vời về các biện pháp can thiệp và sức khỏe và phát triển trên toàn thế giới.

Useem: Bạn là một tổ chức phi lợi nhuận, nên cách tư duy truyền thống về chiến lược cạnh tranh không hoàn toàn đúng ở đây. Tuy nhiên, bạn cũng có nhìn nhận về các tổ chức vì lợi nhuận và phi lợi nhuận. Trong lĩnh vực của mình, hãy nói đôi chút về các tổ chức khác đang làm điều gì đó tương tự hoặc có thể là mối đe dọa đối với những gì bạn đang làm, hoặc bằng cách nào đó có thể ảnh hưởng đến tác động của bạn lên thế giới.

Davis: Đó là một câu hỏi hay. Trong lĩnh vực doanh nghiệp xã hội/doanh nhân xã hội mới nổi, chúng tôi không thích nói về đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi có những đối thủ cạnh tranh thực sự. Tuy nhiên, không giống như kinh doanh, đối thủ cạnh tranh của chúng tôi trong một lĩnh vực này thường cũng là đối tác của chúng tôi trong những lĩnh vực khác. Là một tổ chức, chúng tôi có xu hướng làm việc với hầu hết mọi can thiệp của mình. Để minh họa, chúng tôi đang phát triển thử nghiệm lâm sàng tiên tiến nhất về vắc-xin sốt rét. Chúng tôi đã thực hiện chẩn đoán HIV. Chúng tôi đã giới thiệu Uniject [một hệ thống tiêm tự động vô hiệu hóa], một cách để chuyển nhiệm vụ tiêm chủng cho những nhân viên ít được đào tạo hơn. Vì vậy, chúng tôi làm rất nhiều việc.

Nhưng khi chúng tôi bắt đầu suy nghĩ về việc quản lý thay đổi liên quan, chúng tôi phải xem xét rất nhiều đối tác. Phần lớn những gì chúng tôi làm là với khu vực tư nhân. Vì vậy, chúng tôi thực sự hợp tác rất sâu sắc với các công ty chẩn đoán, công ty dược phẩm, công ty công nghệ sinh học, thường lấy IP của họ, một số công trình của họ. Trong các giao dịch rất phức tạp, chúng tôi có rất nhiều luật sư về IP làm việc để nói về cách chúng tôi có thể tiếp nhận ý tưởng đó và điều chỉnh nó hoặc đưa nó vào với chi phí phù hợp với nguồn lực hạn chế. Hầu hết các đối tác của chúng tôi đều khá quan tâm đến điều đó. Họ coi đó là một cơ hội thị trường tiềm năng. Thông thường, họ cũng coi đó là một lợi ích xã hội. Chúng tôi thực sự tập trung vào cách đưa những đổi mới đó mở rộng quy mô ở những nơi cần chúng nhất. Vì vậy, chúng tôi phải làm việc về các vấn đề pháp lý và thương mại hóa.

Tiếp theo là góc nhìn cạnh tranh. Nếu ai đó thực sự muốn tạo ra một thiết bị hoặc loại thuốc giá rẻ hơn trong lĩnh vực đó, có lẽ chúng ta nên khôn ngoan hợp tác với họ hoặc tránh xa họ.

Mặt trái là không gian triển khai khi chúng tôi đi sâu hơn vào hạ nguồn. Chúng tôi không quan tâm đến việc vận hành các phòng khám. Vì vậy, chúng tôi hợp tác với rất nhiều tổ chức phi chính phủ, chính phủ và các tổ chức song phương lớn. Tuy nhiên, chúng tôi cũng có khá nhiều tổ chức rất có năng lực, trình độ chuyên môn — đôi khi là tổ chức phi lợi nhuận, đôi khi là tổ chức vì lợi nhuận đang thực hiện những công việc tương tự. Vì vậy, chúng tôi có rất nhiều tổ chức phi chính phủ lớn để cạnh tranh. Tôi nghĩ mọi người đang trở nên thông minh hơn về cách kết hợp công việc này. Đó có lẽ là cơ hội lớn nhất cho sự thay đổi thực sự trên thế giới. Và đó có lẽ cũng là mối đe dọa cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi.

Useem: Tại các quốc gia mà ông đang triển khai một số chương trình đổi mới, một số điều đổi mới nhất mà ông đã thực hiện được kể từ khi gia nhập PATH với tư cách là giám đốc điều hành là gì?

Davis: Có lẽ câu chuyện quan trọng nhất — và đó là một câu chuyện tuyệt vời chưa được kể — là nỗ lực ở phía bắc châu Phi, nơi được gọi là vành đai viêm màng não. Đó là vùng cận Sahara; năm nào cũng có một đại dịch viêm màng não khổng lồ. Nó làm trẻ em suy nhược. Nó không giết chết số lượng lớn. Nó tạo ra rất nhiều thách thức kinh tế vì người dân phải chăm sóc những đứa trẻ này, những đứa trẻ sau đó đã bị tàn tật nặng nề.

Chúng tôi có vắc-xin phòng ngừa viêm màng não. Đây là một chủng hơi khác. Vì vậy, khoảng 10 năm trước, Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), Quỹ Bill và Melinda Gates, UNICEF và PATH — và PATH là trung gian chính — đã cùng nhau tuyên bố: "Không có lý do gì để dịch viêm màng não xảy ra ở Bắc Phi hàng năm. Và đó là một căn bệnh khủng khiếp, khi chúng ta ở thế giới giàu có lại mắc phải." Nhưng cần rất nhiều công sức. Cần có sự hợp tác giữa một nhà sản xuất Ấn Độ, một chủ sở hữu IP người Hà Lan, một công ty công nghệ sinh học Ý và UNICEF để cùng nhau thực hiện. Điều quan trọng nhất mà chúng tôi đã làm là đặt mục tiêu rằng vắc-xin phải có giá dưới 50 xu một liều. Đó là bước ngoặt khi bạn bắt đầu thực hiện công việc này và coi giá cả là một thành phần tuyệt đối của sản phẩm. Và điều đó được thúc đẩy bởi các nhà lãnh đạo châu Phi. Đó không phải là chúng tôi nói ra. Mà là khách hàng nói ra.

Một năm rưỡi trước, chúng tôi đã cung cấp vắc-xin. Một trăm triệu trẻ em đã được tiêm chủng trong năm ngoái. Không một em nào trong số đó bị viêm màng não sau mùa tiêm chủng vừa qua. Đó là một câu chuyện tuyệt vời. Và đó thực sự là một nỗ lực hợp tác chéo.

Useem: Với tình trạng viêm màng não đang lan rộng và vắc-xin đã có sẵn, tại sao lĩnh vực mà bạn tạo ra tác động to lớn như vậy lại chưa có người khác đảm nhiệm?

Davis: Chúng tôi thường hành động — và đây là lý do tại sao chúng tôi là một tổ chức phi chính phủ — khi thị trường đã thất bại. Thất bại thị trường là điều có thật trong lĩnh vực y tế toàn cầu, bởi vì bạn cần rất nhiều sức hút thị trường để thực hiện các khoản đầu tư vào R&D nhằm hoàn thành phần lớn công việc chúng tôi đang làm. Vì vậy, có rất nhiều phương tiện đang phát triển. Tôi đã tham gia thảo luận tại Davos về các kỹ thuật tài chính tiên tiến, các cam kết thị trường tiên tiến và các cách khác để cố gắng tạo ra sức hút đó. Nhưng trong trường hợp này, đơn giản là không có công ty dược phẩm nào tự mình đầu tư. Điều này đúng với các trường hợp khác — sốt rét, một căn bệnh thực sự của thế giới nghèo.

Thứ hai, WHO và UNICEF chủ yếu tập trung vào việc tài trợ toàn cầu trên thực địa, triển khai và thay đổi. Chúng ta cần đưa ra những mô hình mới cho công tác y tế.

Useem: Sự nghiệp của anh không theo một đường thẳng, với nhiều mảng, nhiều giai đoạn khác nhau. Đối với một người 20 tuổi đang học đại học, hay một sinh viên MBA có độ tuổi trung bình khoảng 28-29, hay một nhà quản lý đang ở giữa sự nghiệp muốn làm điều gì đó sáng tạo và có tác động xã hội lớn, anh có lời khuyên nào về nghề nghiệp không?

Davis: Trước hết, hãy tránh cái bẫy "Tôi sẽ đền đáp sau [cho xã hội]". Tôi thấy điều đó thật xúc phạm. Tôi hy vọng mọi người chưa dành phần đời đầu tiên của mình chỉ để nhận. Vậy nên lời khuyên đầu tiên là: Hãy nghĩ về điều này như một mô hình tích hợp. Bạn không cần phải đa dạng như sự nghiệp của tôi, nhưng đừng chần chừ tham gia vào cộng đồng của mình, tham gia vào thế giới.

Điểm thứ hai, nếu bạn đã sẵn sàng cho một bước chuyển tiếp thực sự sâu sắc hơn để thực sự hướng tới công việc này ở giữa sự nghiệp, điều đầu tiên bạn nên làm - và tôi thường được hỏi ý kiến ​​về điều này vì những vai trò tôi đã đảm nhiệm - là hãy đảm bảo rằng bạn dành thời gian tham gia tình nguyện, tham gia và tìm ra đam mê của mình. Bởi vì, xét cho cùng, đây là công việc, rất nhiều công việc - công việc khó khăn, phức tạp - và bạn không được tưởng thưởng nhiều; bạn nhận được nhiều phần thưởng khác nhau. Điều quan trọng là phải gắn kết với một đam mê hoặc một kỹ năng, bởi vì đó là những gì sẽ thúc đẩy bạn tiến về phía trước.

Thứ ba, với những người trẻ tuổi ở độ tuổi 20, tôi muốn nói rằng hãy nhớ rằng chúng ta đang sống trong một thế giới mà công việc liên ngành là vô cùng quan trọng. Chúng ta cần những người không chỉ có thiện chí với chính phủ, khu vực công, phi lợi nhuận hay tư nhân, mà còn cần những người thực sự có kinh nghiệm làm việc trong nhiều lĩnh vực, bởi vì bạn phải bước vào để phá vỡ những định kiến ​​về cách cư xử của mọi người. Bạn phải hiểu được động cơ và mục đích của họ. Điều này thực sự có thể tạo ra những sự nghiệp tuyệt vời.

Useem: Chúng ta đã ở Davos bốn ngày rồi. Điều gì thực sự đọng lại trong anh sau chuyến đi?

Davis: Tôi cho rằng có hai chủ đề — và tôi đang nhắc lại bình luận cuối cùng của mình. Thứ nhất là tầm quan trọng và tính tất yếu của công tác liên ngành. Điều tiếp tục gây ấn tượng với tôi, vốn xuất thân từ khu vực tư nhân, là việc các nhà lãnh đạo thế giới và CEO của các tập đoàn lớn đã nhiều lần nói với tôi rằng chúng ta cần cùng nhau thực hiện những việc này nhiều hơn nữa. Và tôi nghĩ thực sự có những cam kết.

Điều khác có lẽ thú vị nhất đối với tôi là dành thời gian tìm hiểu và lắng nghe các hacker. Ý tôi là nói rộng ra. Tôi không chỉ nói đến các hacker thuần túy, mà còn cả các phong trào trên thế giới. Chúng ta đã chứng kiến ​​những phong trào lớn như Mùa xuân Ả Rập hay vụ cưỡng hiếp ở Ấn Độ. Nhưng ngay cả ở quy mô nhỏ, việc huy động cộng đồng, tiếng nói - đưa điều đó lên phía trước, thể chế hóa điều đó. Đối với tôi, đó là yếu tố thay đổi cuộc chơi trong thập kỷ này. Nó sẽ đưa một thế hệ khác vào thế giới kinh doanh - đó là một hiện tượng kinh doanh, đó là một hiện tượng hoạt động, đó là một hiện tượng chính trị.