Att Undvika "jag Ger Tillbaka senare"-fällan

Steve Davis är VD och koncernchef för PATH, en internationell ideell organisation vars mål är att hjälpa samhällen att bryta långvariga cykler av dålig hälsa. De tvärsektoriella färdigheter han har samlat på sig under sitt tidigare arbete i andra organisationer är, säger han, avgörande när det gäller att anpassa innovationer till de platser som behöver dem mest. I en intervju med Wharton-professorn Michael Useem under World Economic Forum i Davos talar han om sitt ledarskapsperspektiv, vikten av strategiska partnerskap, arbetet med att utrota malaria i norra Afrika och hur man undviker fällan "jag-ska-ge-tillbaka-senare [till-samhället]".

En redigerad transkription av samtalet följer.

Mike Useem: Steve, jag ska fråga dig lite om din karriär, och sedan ska vi gå vidare till frågor om innovativa idéer inom hälsoområdet. Du började med ett intresse för mänskliga rättigheter. Du utbildade dig till jurist. Du tillbringade en hel del tid i Kina. Du fokuserade på immateriella rättigheter [IP]. Du arbetade på [digitalt bildföretag] Corbis. Du arbetade på McKinsey inom den sociala sektorn/social innovation. Vilka av dessa erfarenheter, tillsammans med PATH, där du befinner dig just nu, sticker ut när det gäller att hjälpa dig att bli den typ av person du är?

Steve Davis: En formativ uppsättning aktiviteter för mig var väldigt tidigt efter examen från Princeton när jag hamnade på ett stipendium i Asien. Jag tror att en del av det var tiden i livet. Men en del av det var att vara djupt försjunken i en annan kultur och miljö, och att behöva lära mig ett annat språk. Jag tror att det hjälper mig lika mycket som något annat eftersom det ger en hel del empati i hur jag tänker på frågor och arbetet. Jag är ganska skicklig på tvärkulturellt arbete, och jag har gjort det hela min karriär. Ibland är det bokstavligen geografiskt eller språkligt kulturellt. Ibland är det tvärsektoriellt företagande, och mycket av min tid här i Davos har spenderats med att arbeta. Ena minuten pratar jag med läkemedelsföretagens VD:ar. Nästa pratar jag med hälsoministrar. Och nästa pratar jag med cheferna för de största icke-statliga organisationerna i världen.

Useem: Ge oss ett exempel på vad du lärt dig tidigare som nu verkar vägleda dig och vad du gör med PATH i synnerhet.

Davis: Jag tror starkt på möjligheten att skapa förändring. Det som entusiasmerar mig med min varierade karriär är det som förenar den – idén om social innovation. Även på Corbis, som i hög grad är ett vinstdrivande företag, handlade det om att skapa ett nytt tillvägagångssätt, till exempel ett nytt sätt att hantera visuellt material.

[Det finns] ett par lärdomar som jag alltid tänker på, vilket kanske inte är förvånande eftersom jag har arbetat en del på McKinsey. Strategi spelar verkligen roll. Jag arbetar mycket inom den komplicerade sociala sektorn; vi växlar ofta mellan idéer. Jag tror att man i slutändan måste spela ett ganska flexibelt schackparti; man försöker röra sig [samtidigt som] man håller koll på ett mål. Även på PATH fokuserar vi på vad som kan göra störst skillnad med resurserna, och är väldigt strategiska i de allianser vi ingår och de partnerskap vi bygger.

En annan lärdom, tror jag, är konceptet att ledarskap visar sig. Jag vet att det är lite överdrivet och lite klyschigt, men jag tror verkligen att för att bygga bra team måste man ägna mycket extra tid åt att lyssna, att vara närvarande. Man måste sitta med team. Man måste sitta med kunder. Man måste sitta med kunder. Man måste sitta med partners och inte bara förlita sig på PM. Jag använder det varje dag i mitt arbete.

Useem: Jag kommer att beskriva PATH som du har beskrivit det här för WEF. Du sa att PATH är en internationell, ideell organisation som strävar efter att skapa hållbara, kulturellt relevanta lösningar som gör det möjligt för samhällen världen över att bryta långvariga cykler av dålig hälsa. Du är aktiv i cirka 70 länder. När du nu tar över din roll som VD på PATH, berätta om dina första 90 eller 100 dagar.

Davis: Ett par saker kan göra detta lite annorlunda jämfört med andra nya chefsroller. För det första hade jag suttit i PATHs styrelse så jag visste det. Jag visste det från den synvinkeln, och jag hade faktiskt tagit ledigt från min McKinsey-roll för att hjälpa PATH i en svår situation i Indien. Jag hade övervakat deras verksamhet i Indien ett tag. Så jag var inte helt främling för människorna eller agendan. Men det är intressant. Att komma in som VD och tänka på samma utmaningar genom den linsen fick mig att närma mig dem helt annorlunda. Jag gjorde den vanliga typen av 100 dagar av att lyssna, lära, läsa, strategigranskningar – allt för att försöka komma igång så fort jag kunde, både på affärssidan av arbetet och på den operativa sidan. Vi har en mycket stor uppsättning program och produkter runt om i världen.

Men det blev väldigt uppenbart för mig – både under intervjuprocessen men också under de första månaderna – att vi behövde ta ett steg tillbaka. Vi hade vuxit mycket under de senaste 10 åren. Världen hade förändrats mycket. Det finns nya externa krafter som påverkar den globala hälsan: Utveckling och finanspolitisk åtstramning, geopolitiska förändringar, en mer efterfrågedriven marknad i motsats till en typisk utbudsdriven marknad där man skapar idéer och slänger dem över till något land. Med dessa förändringar kände jag att det var viktigt att ta ett steg tillbaka och faktiskt göra en ganska grundlig strategisk granskning av vart vi var på väg. Det har varit ganska användbart och framgångsrikt. Nu är vi i [fasen] hur syndikerar man det, hur implementerar man det, hur ser man till att förändringsledningen sker. Vi måste göra det samtidigt som vi håller många tåg igång väldigt snabbt. Och vi växer fortfarande som organisation och gör ett fantastiskt arbete med interventioner och hälsa och utveckling runt om i världen.

Useem: Ni är en ideell organisation, så det traditionella sättet att tänka på konkurrensstrategi råder inte riktigt här. Med det sagt, ni tittar över axeln på vinstdrivande och ideella organisationer. I det utrymme ni befinner er i, prata lite om andra organisationer som gör något liknande eller som kan vara ett hot mot det ni gör eller som på något sätt kan påverka den inverkan ni har på världen ni befinner er i.

Davis: Det är en utmärkt fråga. Inom den framväxande sociala entreprenörsvärlden/sociala företag gillar vi inte att prata om konkurrenter. Vi har riktiga konkurrenter. Med det sagt, inte olikt näringslivet, är ofta våra konkurrenter inom ett [område] också våra partners inom andra. Vi som organisation tenderar att arbeta med nästan varenda en av våra interventioner. För att ge några illustrationer utvecklar vi den mest avancerade kliniska malariastudien för ett vaccin. Vi har utfört diagnostik för HIV. Vi har introducerat Uniject [ett automatiskt avstängt injektionssystem], vilket är ett sätt att flytta uppgiften att injicera till en arbetare med mindre utbildning. Så vi gör en mängd olika saker.

Men när vi börjar tänka igenom förändringsarbetet måste vi titta på många partners. Det mesta vi gör är inom den privata sektorn. Så vi engagerar oss faktiskt väldigt djupt med diagnostikföretag, läkemedelsföretag och bioteknikföretag, och tar ofta deras immateriella rättigheter, en del av deras arbete. I mycket komplexa affärer har vi många immateriella rättigheter-jurister som arbetar med att diskutera hur vi kan ta den idén och anpassa den, eller få den till en kostnad som gör den relevant för en resurssnål aktör. De flesta av våra partners är ganska intresserade av det. De ser det som en potentiell marknadsmöjlighet. Oftast ser de det också som en social nytta. Vi fokuserar verkligen på hur vi kan få dessa innovationer att skalas upp på de platser som behöver dem mest. Så vi måste arbeta med regulatoriska frågor och kommersialisering.

Sedan finns det en konkurrensmässig synvinkel. Om någon faktiskt ska skapa en billigare produkt eller ett billigare läkemedel inom det området, kanske vi borde vara kloka i att antingen samarbeta med dem eller hålla oss borta från dem.

Å andra sidan finns implementeringsutrymmet när vi kommer längre nedströms. Vi är inte intresserade av att driva kliniker. Så vi arbetar med många stora icke-statliga organisationer, myndigheter och bilaterala organisationer. Där har vi dock återigen ett stort antal mycket kompetenta, kvalificerade – ibland ideella, ibland vinstdrivande organisationer – som utför liknande arbete. Så vi har en mängd olika stora icke-statliga organisationer som vi konkurrerar med. Jag tror att folk blir smartare på hur de ska sammanföra detta arbete. Det är förmodligen den största möjligheten till verklig förändring i världen. Och det är förmodligen vårt största konkurrenshot.

Useem: I de länder där du har några av dina innovativa program igång, vilka är några av de mest innovativa sakerna du har förverkligat sedan du började på PATH som VD?

Davis: Den förmodligen viktigaste historien – och det är helt enkelt en fantastisk outtalad historia – är en insats i norra Afrika i det som kallas hjärnhinneinflammationsbältet. Det är söder om Sahara; varje år har det varit en enorm epidemi av hjärnhinneinflammation. Den försvagar barn. Den dödar inte ett stort antal. Den skapar många ekonomiska utmaningar eftersom människor måste ta hand om dessa barn som är ganska funktionshindrade efteråt.

Vi har ett vaccin för att förebygga hjärnhinneinflammation. Det är en något annorlunda stam. Så för ungefär 10 år sedan gick Världshälsoorganisationen (WHO), Bill och Melinda Gates Foundation, UNICEF och PATH – och PATH var den huvudsakliga mellanhanden – samman och sa: "Det finns ingen ursäkt för en hjärnhinneinflammationsepidemi i norra Afrika varje år. Och det är en så hemsk sjukdom, när vi i den rika världen har något." Men det krävdes mycket arbete. Det krävdes ett samarbete mellan en indisk tillverkare, en nederländsk immateriell äganderättsinnehavare, ett italienskt bioteknikföretag och UNICEF för att få ihop allt. Det viktigaste vi gjorde var att sätta ett mål om att vaccinet skulle kosta mindre än 50 cent per dos. Det är revolutionerande när man börjar arbeta med det här och tänker på priset som en absolut del av produkten. Och det drevs av afrikanskt ledarskap. Det var inte vi som sa det. Det var kunden som sa det.

För ett och ett halvt år sedan levererade vi vaccinet. Hundra miljoner barn har vaccinerats under det senaste året. Inget av dessa barn har haft hjärnhinneinflammation efter den senaste fältsäsongen. Så det är en fantastisk historia. Och det var verkligen ett samarbete mellan olika parter.

Useem: Med tanke på att hjärnhinneinflammation är så utbredd och att vaccinet finns tillgängligt, varför fylldes den nischen där du fick så enorm inverkan inte redan av någon annan?

Davis: Vi agerar vanligtvis – och det är därför vi är en icke-statlig organisation – där marknaden annars har misslyckats. Marknadsmisslyckanden är en verklig företeelse inom den globala hälso- och sjukvården, eftersom man behöver mycket marknadskraft för att göra den typ av investeringar i forskning och utveckling för att utföra mycket av det arbete vi gör. Så det finns många verktyg i utveckling. Jag har deltagit i diskussioner här i Davos om innovativa finansieringstekniker, avancerade marknadsåtaganden och andra sätt att försöka skapa den dragningskraften. Men i det här fallet fanns det helt enkelt inget läkemedelsföretag som skulle investera på egen hand. Det gäller även i andra fall – malaria, en verklig fattigdomssjukdom.

För det andra fokuserar WHO och UNICEF främst på global finansiering på plats, implementering och förändring. Vi behöver utveckla nya modeller för hälsoarbete.

Useem: Din karriär har varit icke-linjär, med många olika delar, olika skeden. För en person i 20-årsåldern som går på college, eller en MBA-student med en genomsnittsålder på runt 28 eller 29, eller för en chef mitt i karriären som vill göra något som är innovativt och med stor social påverkan, vilka karriärråd har du?

Davis: För det första, undvik fällan "jag ska ge tillbaka senare [till samhället]". Jag tycker den är stötande. Jag hoppas att folk inte har tillbringat den första delen av sina liv med att bara ta. Så det första rådet är: Tänk på detta som en integrerad modell. Du behöver inte vara riktigt lika mångsidig som min karriär, men vänta inte med att engagera dig i ditt samhälle, för att engagera dig i världen.

För det andra, om du är redo att göra en djupare övergång till att faktiskt gå mot det här arbetet mitt i din karriär, är det första du bör göra – och jag blir ofta ombedd om råd om detta på grund av de roller jag har haft – att se till att du lägger ner lite tid på att volontärarbeta, engagera dig och lista ut var din passion ligger. För i slutändan är det här arbete, mycket arbete – hårt, komplext arbete – och du blir inte belönad lika mycket; du får olika typer av belöningar. Det är viktigt att knyta an till en passion eller en färdighet eftersom det är det som kommer att driva dig framåt.

För det tredje, till de yngre i 20-årsåldern, skulle jag vilja säga att ni ska komma ihåg att vi lever i en värld där tvärsektoriellt arbete är avgörande. Vi behöver människor som inte bara har goda avsikter gentemot regeringen, den offentliga, ideella eller privata sektorn, vi behöver också människor som faktiskt har erfarenhet av att arbeta inom mer än en sektor, för man måste komma in för att avliva myter om hur människor beter sig. Man måste komma in med förståelse för incitament och avsikter. Detta skulle faktiskt kunna skapa fantastiska karriärer.

Useem: Vi har varit här i Davos i fyra dagar. Vad stannar egentligen kvar hos dig i slutet?

Davis: Jag skulle säga att det finns två teman – och jag anammar min senaste kommentar. För det första är vikten och oundvikligheten av tvärsektoriellt arbete. Det som fortsatte att imponera på mig, eftersom det kom från den privata sektorn, var hur många gånger jag fick höra av världsledare och VD:ar för stora organisationer att vi behöver göra dessa saker mer tillsammans. Och jag tror att det verkligen finns åtaganden.

Det andra som förmodligen var mest spännande för mig var att spendera tid på att förstå och lyssna på hackarna. Jag menar det på ett brett sätt. Jag menar inte bara de rena hackarna, utan rörelserna i världen. Vi har sett de stora kring den arabiska våren eller våldtäkten i Indien. Men även på en liten basis, crowdsourcing, rösten – att föra det framåt, institutionalisera det. För mig är det revolutionerande under det här decenniet. Det kommer att föra in ytterligare en generation i världsaffärslivet – det är ett affärsfenomen, det är ett aktivismfenomen, det är ett politiskt fenomen.