หลีกเลี่ยงกับดัก "ฉันจะให้กลับภายหลัง"

สตีฟ เดวิส เป็นประธานและซีอีโอของ PATH องค์กรไม่แสวงหาผลกำไรระดับนานาชาติที่มุ่งช่วยเหลือชุมชนต่างๆ ให้หลุดพ้นจากวัฏจักรสุขภาพที่ย่ำแย่เรื้อรัง เขากล่าวว่าทักษะการทำงานข้ามภาคส่วนที่เขาสั่งสมมาจากการทำงานในองค์กรอื่นๆ มีความสำคัญอย่างยิ่งยวดในการปรับนวัตกรรมให้เข้ากับพื้นที่ที่ต้องการมากที่สุด ในการสัมภาษณ์ ไมเคิล ยูซิม ศาสตราจารย์ด้านการจัดการจากมหาวิทยาลัยวอร์ตัน ระหว่างการประชุมเวิลด์อีโคโนมิกฟอรัม ณ เมืองดาวอส เขาได้พูดคุยเกี่ยวกับแนวทางการเป็นผู้นำ ความสำคัญของความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ ความพยายามในการกำจัดโรคมาลาเรียในแอฟริกาตอนเหนือ และวิธีการหลีกเลี่ยงกับดัก "ฉันจะตอบแทนสังคมทีหลัง"

ต่อไปนี้เป็นบันทึกการสนทนาที่แก้ไขแล้ว

ไมค์ ยูซิม: สตีฟ ผมจะถามคุณสักหน่อยเกี่ยวกับอาชีพของคุณ แล้วเราจะหันไปถามเกี่ยวกับแนวคิดใหม่ๆ ในแวดวงสุขภาพ คุณเริ่มต้นด้วยความสนใจในสิทธิมนุษยชน คุณได้รับการฝึกอบรมเป็นทนายความ คุณใช้เวลาส่วนใหญ่ในประเทศจีน คุณมุ่งเน้นไปที่ทรัพย์สินทางปัญญา คุณอยู่กับ [บริษัทภาพดิจิทัล] Corbis คุณอยู่กับ McKinsey ในภาคสังคม/นวัตกรรมทางสังคม ประสบการณ์เหล่านี้ รวมถึง PATH ที่คุณอยู่ตอนนี้ มีส่วนไหนที่โดดเด่นในแง่ของการช่วยให้คุณเป็นคนในแบบที่คุณเป็นอยู่บ้าง

สตีฟ เดวิส: กิจกรรมที่หล่อหลอมผมในช่วงแรกๆ หลังจากเรียนจบจากมหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน คือช่วงที่ผมได้ทุนไปศึกษาต่อที่เอเชีย ผมคิดว่าส่วนหนึ่งเป็นเพราะช่วงเวลาในชีวิต แต่อีกส่วนหนึ่งคือการได้ซึมซับวัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมที่แตกต่าง และการเรียนรู้ภาษาใหม่ ผมคิดว่าสิ่งนี้ช่วยผมได้มากพอๆ กับสิ่งอื่น เพราะมันทำให้ผมมีความเห็นอกเห็นใจในมุมมองที่ผมมีต่อปัญหาและงาน ผมค่อนข้างเชี่ยวชาญในการทำงานข้ามวัฒนธรรม และผมก็ทำแบบนั้นมาตลอดชีวิตการทำงาน บางครั้งก็เป็นเรื่องของวัฒนธรรมทางภูมิศาสตร์หรือภาษา บางครั้งก็เป็นธุรกิจข้ามภาคส่วน และผมใช้เวลาส่วนใหญ่ที่ดาวอสไปกับการทำงาน บางนาทีผมคุยกับซีอีโอของบริษัทยา บางนาทีผมคุยกับรัฐมนตรีกระทรวงสาธารณสุข และอีกนาทีผมคุยกับหัวหน้าองค์กรพัฒนาเอกชนที่ใหญ่ที่สุดในโลก

Useem: ยกตัวอย่างสิ่งที่คุณได้เรียนรู้ในอดีตที่ตอนนี้ดูเหมือนจะช่วยชี้นำคุณได้ และสิ่งที่คุณทำกับ PATH โดยเฉพาะ

เดวิส: ผมเชื่อมั่นอย่างยิ่งในโอกาสที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่ทำให้ผมตื่นเต้นกับอาชีพที่หลากหลายของผมคือสิ่งที่เชื่อมโยงมันเข้าด้วยกัน นั่นคือแนวคิดเรื่องนวัตกรรมทางสังคม แม้แต่ที่ Corbis ซึ่งเป็นธุรกิจที่มุ่งแสวงหาผลกำไร ก็ยังเป็นเรื่องของการสร้างสรรค์แนวทางใหม่ๆ เช่น วิธีการใหม่ๆ ที่เราจะมีส่วนร่วมกับสื่อภาพ

[มี] บทเรียนสองสามข้อที่ผมคิดถึงอยู่เสมอ ซึ่งอาจไม่น่าแปลกใจนัก เพราะผมเคยทำงานกับ McKinsey มาบ้าง กลยุทธ์สำคัญมาก ผมทำงานในภาคสังคมที่ซับซ้อนมาก เรามักจะคิดไอเดียต่างๆ ไปเรื่อยๆ ผมเชื่อว่าท้ายที่สุดแล้ว คุณต้องเล่นหมากรุกที่มีความยืดหยุ่นพอสมควร พยายามเคลื่อนไหว [ไปพร้อมกับ] มองไปที่เป้าหมาย แม้แต่ที่ PATH เราก็มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่จะสร้างผลกระทบได้มากที่สุดด้วยทรัพยากรที่มีอยู่ และวางแผนกลยุทธ์อย่างรัดกุมในการสร้างพันธมิตรและความร่วมมือ

อีกบทเรียนหนึ่ง ผมคิดว่าคือแนวคิดที่ว่าภาวะผู้นำคือการปรากฏตัว ผมรู้ว่ามันดูเกินจริงไปหน่อยและค่อนข้างซ้ำซาก แต่ผมเชื่อจริงๆ ว่าการสร้างทีมที่ดีได้นั้น คุณต้องอุทิศเวลาให้กับการฟังและอยู่กับปัจจุบันให้มากขึ้น คุณต้องนั่งกับทีม คุณต้องนั่งกับลูกค้า คุณต้องนั่งกับลูกค้า คุณต้องนั่งกับพันธมิตร และไม่ใช่แค่อาศัยแค่บันทึกช่วยจำ ผมใช้แนวคิดนี้ในการทำงานทุกวัน

ยูซิม: ผมจะอธิบาย PATH ในแบบที่คุณอธิบายไว้ในการประชุม WEF ครับ คุณบอกว่า PATH เป็นองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรระดับนานาชาติที่มุ่งสร้างแนวทางแก้ไขปัญหาที่ยั่งยืนและเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม ช่วยให้ชุมชนทั่วโลกสามารถหลุดพ้นจากวัฏจักรสุขภาพที่ย่ำแย่เรื้อรังได้ คุณดำเนินงานอยู่ในกว่า 70 ประเทศ พูดถึงบทบาทของคุณที่ PATH ในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหารตอนนี้หน่อย ช่วยเล่าให้เราฟังหน่อยว่า 90 หรือ 100 วันแรกของคุณเป็นอย่างไร

เดวิส: มีสองสามอย่างที่อาจทำให้เรื่องนี้แตกต่างจากตำแหน่งผู้บริหารใหม่ๆ อื่นๆ เล็กน้อย อย่างแรกเลย ผมเคยอยู่ในคณะกรรมการของ PATH มาก่อน ผมจึงรู้ดี ผมรู้จากมุมมองนั้น และจริงๆ แล้วผมได้พักงาน McKinsey บ้างเพื่อไปช่วย PATH ในสถานการณ์ที่ยากลำบากในอินเดีย ผมเคยดูแลการดำเนินงานในอินเดียของพวกเขามาบ้าง ดังนั้นผมจึงคุ้นเคยกับผู้คนและวาระต่างๆ เป็นอย่างดี แต่มันน่าสนใจ การเข้ามาเป็นซีอีโอและคิดเกี่ยวกับความท้าทายเดียวกันผ่านมุมมองนั้น ทำให้ผมมองพวกเขาแตกต่างออกไป ผมใช้เวลาราวๆ 100 วันในการฟัง เรียนรู้ อ่าน ทบทวนกลยุทธ์ ทุกอย่างเพื่อพยายามปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ ทั้งในด้านธุรกิจและด้านปฏิบัติการ เรามีโปรแกรมและผลิตภัณฑ์มากมายทั่วโลก

แต่สำหรับผมแล้ว ผมเห็นได้ชัดเจนมาก — ทั้งจากกระบวนการสัมภาษณ์และในช่วงสองสามเดือนแรก — ว่าเราต้องถอยออกมา เราเติบโตขึ้นมากในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา โลกเปลี่ยนแปลงไปมาก มีปัจจัยภายนอกใหม่ๆ ที่ส่งผลกระทบต่อสุขภาพโลก ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาและการรัดเข็มขัดทางการเงิน การเปลี่ยนแปลงทางภูมิรัฐศาสตร์ ตลาดที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์มากกว่าตลาดที่ขับเคลื่อนด้วยอุปทานทั่วไป การสร้างสรรค์ไอเดียใหม่ๆ แล้วโยนข้ามรั้วไปยังประเทศใดประเทศหนึ่ง ด้วยการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ผมรู้สึกว่าเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องถอยออกมาและทบทวนกลยุทธ์อย่างละเอียดถี่ถ้วนถึงทิศทางที่เรามุ่งไป ซึ่งเป็นประโยชน์และประสบความสำเร็จอย่างมาก ตอนนี้เราอยู่ในช่วงของการรวมกลุ่มกันอย่างไร จะนำไปปฏิบัติอย่างไร จะมั่นใจได้อย่างไรว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น เราต้องทำเช่นนั้นในขณะที่รถไฟหลายขบวนกำลังเคลื่อนตัวอย่างรวดเร็ว และเรายังคงเติบโตในฐานะองค์กร ทำงานได้อย่างยอดเยี่ยมในด้านการแทรกแซง สุขภาพ และการพัฒนาทั่วโลก

Useem: คุณเป็นองค์กรไม่แสวงหากำไร ดังนั้นวิธีคิดแบบเดิมๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์การแข่งขันจึงไม่ค่อยเป็นที่นิยมนัก ถึงอย่างนั้น คุณก็มองข้ามองค์กรที่แสวงหากำไรและไม่แสวงหากำไรไป ในพื้นที่ที่คุณทำงานอยู่ ลองพูดถึงองค์กรอื่นๆ ที่กำลังทำสิ่งที่คล้ายกัน หรืออาจเป็นภัยคุกคามต่อสิ่งที่คุณกำลังทำ หรืออาจส่งผลกระทบต่อโลกที่คุณอยู่บ้าง

เดวิส: นั่นเป็นคำถามที่ดีมากครับ ในวงการผู้ประกอบการทางสังคม/วิสาหกิจเพื่อสังคมที่กำลังเติบโต เราไม่ชอบพูดถึงคู่แข่ง เรามีคู่แข่งตัวจริงอยู่ด้วย ถึงอย่างนั้น คู่แข่งของเราในด้านหนึ่งก็มักจะเป็นพันธมิตรของเราในด้านอื่นๆ เช่นกัน องค์กรของเรามักจะทำงานร่วมกับการแทรกแซงของเราแทบทุกด้าน ยกตัวอย่างเช่น เรากำลังพัฒนาการทดลองทางคลินิกที่ทันสมัยที่สุดสำหรับวัคซีนมาลาเรีย เราได้ทำการวินิจฉัยเอชไอวี เราได้นำ Uniject [ระบบฉีดยาแบบปิดอัตโนมัติ] มาใช้ ซึ่งเป็นวิธีการเปลี่ยนงานการฉีดยาให้บุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมน้อยกว่า ดังนั้นเราจึงทำหลายอย่าง

แต่เมื่อเราเริ่มพิจารณาถึงการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้อง เราต้องพิจารณาพันธมิตรจำนวนมาก ซึ่งส่วนใหญ่เราทำกับภาคเอกชน ดังนั้น เราจึงมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งกับบริษัทวินิจฉัยโรค บริษัทยา บริษัทเทคโนโลยีชีวภาพ ซึ่งมักจะนำทรัพย์สินทางปัญญาของพวกเขาไปใช้ประโยชน์บางส่วน ในข้อตกลงที่ซับซ้อนมาก เรามีทนายความด้านทรัพย์สินทางปัญญาจำนวนมากที่คอยให้คำปรึกษาว่าเราจะสามารถนำแนวคิดนั้นไปปรับใช้ หรือเสนอราคาที่เหมาะสมกับทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดได้อย่างไร พันธมิตรส่วนใหญ่ของเราให้ความสนใจในเรื่องนี้ พวกเขามองว่านี่เป็นโอกาสทางการตลาดที่มีศักยภาพ และส่วนใหญ่ยังมองว่าเป็นประโยชน์ต่อสังคมด้วย เราให้ความสำคัญกับการขยายขนาดนวัตกรรมเหล่านี้ในพื้นที่ที่ต้องการมากที่สุด ดังนั้นเราจึงต้องทำงานด้านกฎระเบียบและการนำออกสู่เชิงพาณิชย์

แล้วก็มีมุมมองเชิงการแข่งขันด้วย ถ้ามีใครคิดจะสร้างอุปกรณ์หรือยาราคาถูกในพื้นที่นั้นจริงๆ บางทีเราควรฉลาดที่จะร่วมมือกับพวกเขาหรือหลีกเลี่ยงพวกเขา

อีกด้านหนึ่งคือพื้นที่ในการดำเนินการเมื่อเราก้าวลงสู่ปลายน้ำ เราไม่สนใจที่จะเปิดคลินิก ดังนั้นเราจึงทำงานร่วมกับองค์กรพัฒนาเอกชนขนาดใหญ่ รัฐบาล และหน่วยงานทวิภาคีจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม เรามีองค์กรที่มีความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสมอยู่จำนวนหนึ่ง ซึ่งบางครั้งเป็นองค์กรไม่แสวงหากำไร บางครั้งก็เป็นองค์กรแสวงหากำไร ที่ทำงานในลักษณะเดียวกัน ดังนั้น เราจึงมีองค์กรพัฒนาเอกชนขนาดใหญ่หลายแห่งที่เราแข่งขันด้วย ผมคิดว่าผู้คนกำลังฉลาดขึ้นในการนำงานนี้มารวมกัน นั่นอาจเป็นโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงในโลก และอาจเป็นภัยคุกคามการแข่งขันที่ใหญ่ที่สุดของเรา

Useem: ในประเทศต่างๆ ที่คุณดำเนินโครงการนวัตกรรมบางอย่างอยู่ มีอะไรบ้างที่เป็นนวัตกรรมมากที่สุดที่คุณนำมาสู่ผลสำเร็จตั้งแต่ที่คุณเข้าร่วม PATH ในตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร?

เดวิส: เรื่องราวที่สำคัญที่สุด — และเป็นเรื่องราวที่ไม่มีใครเล่าขาน — น่าจะเป็นความพยายามในแถบตอนเหนือของแอฟริกา ในพื้นที่ที่เรียกว่าแถบเยื่อหุ้มสมองอักเสบ (meningitis belt) มันคือแถบซับซาฮารา ทุกปีมีการระบาดของโรคเยื่อหุ้มสมองอักเสบครั้งใหญ่ มันทำให้เด็กๆ อ่อนแอลง ไม่ได้คร่าชีวิตผู้คนไปจำนวนมาก มันสร้างความท้าทายทางเศรษฐกิจมากมาย เพราะผู้คนต้องดูแลเด็กๆ เหล่านี้ที่พิการไปมากหลังจากนั้น

เรามีวัคซีนป้องกันโรคเยื่อหุ้มสมองอักเสบ ซึ่งเป็นสายพันธุ์ที่ต่างออกไปเล็กน้อย ประมาณ 10 ปีที่แล้ว องค์การอนามัยโลก (WHO) มูลนิธิบิลและเมลินดา เกตส์ ยูนิเซฟ และ PATH ซึ่ง PATH เป็นตัวกลางหลัก ได้ร่วมกันประกาศว่า “ไม่มีข้อแก้ตัวใดๆ สำหรับการระบาดของโรคเยื่อหุ้มสมองอักเสบในแอฟริกาเหนือทุกปี และมันเป็นโรคที่เลวร้ายมาก ในเมื่อโลกที่ร่ำรวยอย่างเรามีอะไรบางอย่าง” แต่มันต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ต้องใช้ความร่วมมือจากผู้ผลิตในอินเดีย เจ้าของทรัพย์สินทางปัญญาชาวดัตช์ บริษัทเทคโนโลยีชีวภาพของอิตาลี และยูนิเซฟ เพื่อรวบรวมทั้งหมดเข้าด้วยกัน สิ่งสำคัญที่สุดที่เราทำคือตั้งเป้าหมายว่าวัคซีนจะต้องมีราคาต่ำกว่า 50 เซนต์ต่อโดส นั่นคือจุดเปลี่ยนสำคัญ เมื่อคุณเริ่มลงมือทำงานนี้และคิดว่าราคาเป็นองค์ประกอบสำคัญของผลิตภัณฑ์ และนั่นถูกขับเคลื่อนโดยผู้นำชาวแอฟริกา นั่นไม่ใช่เราที่พูด แต่มันคือลูกค้าที่พูดต่างหาก

หนึ่งปีครึ่งที่แล้ว เราได้ส่งมอบวัคซีนไปแล้ว มีเด็กได้รับวัคซีนไปแล้วหนึ่งร้อยล้านคนในปีที่ผ่านมา ไม่มีเด็กคนใดเลยที่เป็นโรคเยื่อหุ้มสมองอักเสบหลังจากฤดูทำนาที่ผ่านมา นับเป็นเรื่องราวที่ยอดเยี่ยม และเป็นความพยายามร่วมกันอย่างแท้จริง

Useem: ในเมื่อโรคเยื่อหุ้มสมองอักเสบมีการแพร่หลายและมีวัคซีนแล้ว เหตุใดช่องทางที่คุณสร้างผลกระทบมหาศาลจึงไม่ได้รับการเติมเต็มโดยคนอื่นไปแล้ว?

เดวิส: ปกติแล้วเราจะดำเนินการ — และนี่คือเหตุผลที่เราเป็นองค์กรพัฒนาเอกชน — ในจุดที่ตลาดล้มเหลว ความล้มเหลวของตลาดเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในวงการสาธารณสุขโลก เพราะคุณต้องอาศัยแรงดึงดูดจากตลาดอย่างมากเพื่อลงทุนในงานวิจัยและพัฒนา (R&D) เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในงานส่วนใหญ่ที่เราทำ ดังนั้นจึงมีกลไกการพัฒนามากมายที่กำลังพัฒนา ผมได้ร่วมหารือที่ดาวอสเกี่ยวกับเทคนิคการระดมทุนที่เป็นนวัตกรรมใหม่ พันธสัญญาทางการตลาดขั้นสูง และวิธีอื่นๆ เพื่อสร้างแรงดึงดูดนั้น แต่ในกรณีนี้ ไม่มีบริษัทยาใดที่จะลงทุนเองเลย ซึ่งก็เป็นจริงในกรณีอื่นๆ — โรคมาลาเรีย ซึ่งเป็นโรคที่คนยากจนทั่วโลกต้องเผชิญ

ประการที่สอง WHO และ UNICEF มุ่งเน้นการให้ทุนสนับสนุนทั่วโลกทั้งในระดับพื้นที่ การนำไปปฏิบัติ และการเปลี่ยนแปลง เราจำเป็นต้องสร้างแบบจำลองใหม่ๆ สำหรับงานด้านสุขภาพ

ยูซิม: อาชีพของคุณไม่เป็นเส้นตรง มีหลายขั้นตอน หลายองค์ประกอบ สำหรับคนอายุ 20 ปีที่กำลังเรียนมหาวิทยาลัย หรือนักศึกษา MBA อายุเฉลี่ยประมาณ 28 หรือ 29 ปี หรือสำหรับผู้จัดการระดับกลางที่ต้องการทำสิ่งที่แปลกใหม่และมีผลกระทบต่อสังคมอย่างมาก คุณมีคำแนะนำด้านอาชีพอะไรบ้าง

เดวิส: อันดับแรก หลีกเลี่ยงกับดักแบบ "ฉันจะตอบแทนสังคมทีหลัง" ฉันรู้สึกว่ามันน่ารังเกียจ ฉันหวังว่าผู้คนจะไม่ใช้เวลาช่วงแรกของชีวิตไปกับการเสพยาเสพติด ดังนั้น คำแนะนำแรกคือ ลองคิดดูว่านี่เป็นแบบจำลองแบบบูรณาการ คุณไม่จำเป็นต้องมีความหลากหลายเหมือนอาชีพของฉัน แต่อย่ารอที่จะมีส่วนร่วมในชุมชนของคุณ เพื่อมีส่วนร่วมในโลก

ประการที่สอง หากคุณอยู่ในจุดที่พร้อมจะก้าวไปสู่การทำงานนี้อย่างจริงจังในช่วงกลางอาชีพ สิ่งแรกที่คุณควรทำ — ซึ่งผมได้รับคำแนะนำเกี่ยวกับเรื่องนี้บ่อยมากจากบทบาทที่ผมเคยทำ — คือให้แน่ใจว่าคุณได้ใช้เวลาไปกับการเป็นอาสาสมัคร มีส่วนร่วม และค้นหาว่าสิ่งที่คุณรักคืออะไร เพราะท้ายที่สุดแล้ว นี่คืองาน เป็นงานหนัก งานที่ซับซ้อน — และคุณไม่ได้รับผลตอบแทนมากนัก แต่คุณจะได้รับผลตอบแทนที่แตกต่างกัน สิ่งสำคัญคือต้องผูกติดกับความหลงใหลหรือทักษะ เพราะนั่นคือสิ่งที่จะผลักดันคุณไปข้างหน้า

ข้อที่สาม สำหรับคนรุ่นใหม่วัย 20 กว่าๆ ผมอยากจะบอกว่า จำไว้ว่าเราอยู่ในโลกที่การทำงานข้ามภาคส่วนมีความสำคัญอย่างยิ่ง เราต้องการคนที่มีเจตนาดีไม่เพียงแต่ต่อภาครัฐ ภาครัฐ องค์กรไม่แสวงหากำไร หรือภาคเอกชนเท่านั้น แต่ยังต้องการคนที่มีประสบการณ์การทำงานในมากกว่าหนึ่งภาคส่วนด้วย เพราะคุณต้องเข้ามาเพื่อลบล้างความเชื่อผิดๆ เกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้คน คุณต้องเข้าใจแรงจูงใจและความตั้งใจ ซึ่งสิ่งนี้สามารถสร้างอาชีพที่ยอดเยี่ยมได้

ยูซิม: เราอยู่ที่ดาวอสมาสี่วันแล้ว อะไรที่ติดตรึงอยู่ในใจคุณจนถึงที่สุด?

เดวิส: ผมขอตอบว่ามีสองประเด็นหลัก และผมขอยกตัวอย่างความคิดเห็นล่าสุดของผม ประเด็นแรกคือความสำคัญและความหลีกเลี่ยงไม่ได้ของการทำงานข้ามภาคส่วน สิ่งที่ผมประทับใจอย่างต่อเนื่องในฐานะคนทำงานภาคเอกชน คือหลายครั้งที่ผมถูกผู้นำโลกและซีอีโอขององค์กรขนาดใหญ่บอกกับเราว่าเราต้องร่วมมือกันทำงานเหล่านี้ให้มากขึ้น และผมคิดว่ามีพันธะสัญญาที่แน่นแฟ้นจริงๆ

อีกสิ่งหนึ่งที่น่าตื่นเต้นที่สุดสำหรับผมคือการได้ใช้เวลาทำความเข้าใจและรับฟังเหล่าแฮ็กเกอร์ ผมหมายถึงแบบกว้างๆ นะครับ ผมไม่ได้หมายถึงแค่แฮ็กเกอร์ทั่วๆ ไป แต่หมายถึงการเคลื่อนไหวต่างๆ ทั่วโลก เราเคยเห็นเหตุการณ์ใหญ่ๆ อย่างเช่นเหตุการณ์อาหรับสปริงหรือการข่มขืนในอินเดีย แม้แต่ในระดับเล็กๆ การระดมความคิดเห็นจากมวลชน เสียงสะท้อนต่างๆ ที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และทำให้สิ่งนั้นกลายเป็นสถาบัน สำหรับผมแล้ว นั่นคือสิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงโลกในทศวรรษนี้ มันจะเป็นการนำคนรุ่นใหม่เข้ามาสู่โลกธุรกิจ มันคือปรากฏการณ์ทางธุรกิจ ปรากฏการณ์การเคลื่อนไหว และปรากฏการณ์ทางการเมือง