Die „Ich Gebe später Etwas zurück“-Falle Vermeiden

Steve Davis ist Präsident und CEO von PATH, einer internationalen gemeinnützigen Organisation, die sich zum Ziel gesetzt hat, Gemeinschaften dabei zu helfen, langjährige Gesundheitsprobleme zu überwinden. Die branchenübergreifenden Kompetenzen, die er in seiner früheren Tätigkeit in anderen Organisationen erworben hat, seien, so Davis, entscheidend, um Innovationen dort umzusetzen, wo sie am dringendsten benötigt werden. In einem Interview mit dem Wharton-Managementprofessor Michael Useem während des Weltwirtschaftsforums in Davos spricht er über seinen Führungsansatz, die Bedeutung strategischer Partnerschaften, die Bemühungen zur Ausrottung von Malaria in Nordafrika und wie man die Falle des „Ich-werde-später-etwas-zurückgeben-werden“ vermeiden kann.

Es folgt ein bearbeitetes Transkript des Gesprächs.

Mike Useem: Steve, ich möchte Ihnen kurz etwas zu Ihrem Werdegang fragen, bevor wir uns Fragen zu innovativen Ideen im Gesundheitswesen zuwenden. Sie begannen mit einem Interesse an Menschenrechten. Sie sind ausgebildeter Jurist. Sie haben längere Zeit in China verbracht. Ihr Schwerpunkt lag auf geistigem Eigentum. Sie waren bei Corbis (einem Unternehmen für digitale Bildverarbeitung) und bei McKinsey im Bereich Sozialwesen/soziale Innovation tätig. Welche dieser Erfahrungen, neben Ihrer jetzigen Tätigkeit bei PATH, haben Sie am meisten zu dem Menschen gemacht, der Sie heute sind?

Steve Davis: Eine prägende Erfahrung für mich war mein Forschungsaufenthalt in Asien kurz nach meinem Abschluss in Princeton. Das lag zum Teil an meiner damaligen Lebensphase, aber auch daran, tief in eine andere Kultur und Umgebung einzutauchen und eine neue Sprache zu lernen. Ich denke, das hilft mir enorm, denn es schärft mein Einfühlungsvermögen in die verschiedenen Themen und meine Arbeit. Ich bin sehr erfahren in interkultureller Arbeit und habe das mein ganzes Berufsleben lang praktiziert. Manchmal geht es dabei um geografische oder sprachliche Unterschiede, manchmal um branchenübergreifende Geschäftsbeziehungen. Auch hier in Davos habe ich viel Zeit mit interkultureller Arbeit verbracht. Mal spreche ich mit CEOs von Pharmaunternehmen, mal mit Gesundheitsministern, mal mit den Leitern der größten NGOs der Welt.

Useem: Können Sie uns ein Beispiel dafür geben, was Sie in der Vergangenheit gelernt haben und was Ihnen jetzt als Leitfaden dient, und was Sie insbesondere mit PATH machen?

Davis: Ich glaube fest daran, dass man Veränderungen bewirken kann. Was mich an meiner abwechslungsreichen Karriere begeistert, ist das verbindende Element – ​​die Idee der sozialen Innovation. Selbst bei Corbis, einem ganz klar gewinnorientierten Unternehmen, ging es darum, neue Wege zu gehen, beispielsweise im Umgang mit Bildmaterial.

Es gibt ein paar Lektionen, über die ich immer wieder nachdenke, was angesichts meiner Zeit bei McKinsey vielleicht nicht überraschend ist. Strategie ist entscheidend. Ich arbeite viel im komplexen sozialen Sektor; wir springen oft von einer Idee zur nächsten. Ich glaube, dass man letztendlich wie beim Schachspiel flexibel vorgehen muss; man versucht, sich zu bewegen und dabei das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Auch bei PATH konzentrieren wir uns darauf, was mit den vorhandenen Ressourcen die größte Wirkung erzielen kann, und gehen bei den Allianzen und Partnerschaften, die wir eingehen, sehr strategisch vor.

Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass Führung bedeutet, präsent zu sein. Ich weiß, das klingt etwas abgedroschen und klischeehaft, aber ich bin fest davon überzeugt, dass man, um großartige Teams aufzubauen, viel zusätzliche Zeit investieren muss, um zuzuhören und präsent zu sein. Man muss sich mit den Teams, den Kunden, den Partnern und anderen zusammensetzen und sich nicht nur auf Memos verlassen. Das lebe ich jeden Tag in meiner Arbeit.

Useem: Ich werde PATH so beschreiben, wie Sie es hier für das WEF getan haben. Sie sagten, PATH sei eine internationale, gemeinnützige Organisation, die nachhaltige, kulturell angemessene Lösungen entwickeln will, um Gemeinschaften weltweit dabei zu helfen, langjährige Gesundheitsprobleme zu überwinden. Sie sind in rund 70 Ländern aktiv. Kommen wir nun zu Ihrer Rolle als Geschäftsführerin von PATH. Können Sie uns von Ihren ersten 90 oder 100 Tagen berichten?

Davis: Ein paar Dinge unterscheiden diese Position von anderen neuen Führungspositionen. Erstens war ich im Vorstand von PATH und kannte die Organisation daher bereits. Ich hatte sogar eine Auszeit von meiner Tätigkeit bei McKinsey genommen, um PATH in einer schwierigen Situation in Indien zu unterstützen. Ich hatte eine Zeit lang deren Indien-Geschäft geleitet. Mir waren die Leute und die Ziele also nicht völlig fremd. Interessanterweise habe ich die Herausforderungen als CEO aus dieser Perspektive betrachtet und bin sie daher ganz anders angegangen. Ich habe die üblichen 100 Tage damit verbracht, zuzuhören, zu lernen, zu lesen und Strategieüberprüfungen durchzuführen – alles, um mich so schnell wie möglich einzuarbeiten, sowohl im geschäftlichen als auch im operativen Bereich. Wir haben weltweit eine sehr große Anzahl von Programmen und Produkten.

Mir wurde jedoch – sowohl im Bewerbungsprozess als auch in den ersten Monaten – schnell klar, dass wir einen Schritt zurücktreten mussten. Wir waren in den letzten zehn Jahren stark gewachsen. Die Welt hatte sich grundlegend verändert. Neue externe Faktoren beeinflussen die globale Gesundheit: Entwicklungs- und Haushaltsdisziplin, geopolitische Verschiebungen und ein zunehmend nachfrageorientierter Markt, im Gegensatz zum typischen angebotsorientierten Markt, auf dem Ideen entwickelt und einfach in andere Länder exportiert werden. Angesichts dieser Veränderungen hielt ich es für wichtig, innezuhalten und eine gründliche strategische Überprüfung unserer zukünftigen Ausrichtung vorzunehmen. Das war sehr hilfreich und erfolgreich. Jetzt befinden wir uns in der Phase, in der wir uns fragen: Wie können wir diese Erkenntnisse kommunizieren, wie können wir sie umsetzen, wie können wir das Veränderungsmanagement sicherstellen? All das müssen wir tun, während wir gleichzeitig viele Projekte mit Hochdruck vorantreiben. Und wir wachsen als Organisation weiter und leisten weltweit hervorragende Arbeit im Bereich Interventionen sowie Gesundheit und Entwicklung.

Useem: Da Sie eine gemeinnützige Organisation sind, greift die traditionelle Herangehensweise an Wettbewerbsstrategien hier nicht ganz. Trotzdem beobachten Sie sowohl gewinnorientierte als auch gemeinnützige Organisationen genau. Könnten Sie uns etwas über andere Organisationen in Ihrem Bereich erzählen, die etwas Ähnliches tun, eine Bedrohung für Ihre Arbeit darstellen oder Ihre Wirkung auf die Welt, in der Sie tätig sind, in irgendeiner Weise beeinflussen könnten?

Davis: Das ist eine hervorragende Frage. Im aufstrebenden Bereich der Sozialunternehmer und Sozialunternehmen sprechen wir ungern von Konkurrenten. Wir haben zwar echte Konkurrenten, aber ähnlich wie in der Wirtschaft sind unsere Konkurrenten in einem Bereich oft gleichzeitig unsere Partner in anderen. Wir als Organisation arbeiten in der Regel bei fast allen unseren Projekten mit Partnern zusammen. Um einige Beispiele zu nennen: Wir entwickeln die fortschrittlichste klinische Studie für einen Malariaimpfstoff. Wir haben HIV-Diagnostika entwickelt. Wir haben Uniject eingeführt, ein automatisches Injektionssystem, mit dem die Injektion auch von weniger geschultem Personal durchgeführt werden kann. Wir sind also in vielen Bereichen aktiv.

Wenn wir uns mit dem damit verbundenen Veränderungsmanagement auseinandersetzen, müssen wir viele Partner einbeziehen. Der Großteil unserer Arbeit findet im Privatsektor statt. Wir arbeiten eng mit Diagnostik-, Pharma- und Biotech-Unternehmen zusammen und nutzen häufig deren geistiges Eigentum und Entwicklungsergebnisse. Bei sehr komplexen Transaktionen arbeiten viele Patentanwälte daran, wie wir die jeweilige Idee anpassen oder kostengünstig erwerben können, um sie auch für ressourcenarme Unternehmen nutzbar zu machen. Die meisten unserer Partner sind daran sehr interessiert. Sie sehen darin eine potenzielle Marktchance und oft auch einen gesellschaftlichen Nutzen. Unser Fokus liegt darauf, wie wir diese Innovationen dort skalieren können, wo sie am dringendsten benötigt werden. Daher müssen wir uns mit Zulassungsangelegenheiten und der Kommerzialisierung befassen.

Dann gibt es noch den Wettbewerbsaspekt. Wenn jemand tatsächlich ein kostengünstigeres Gerät oder Medikament in diesem Bereich entwickeln will, sollten wir vielleicht klugerweise entweder mit ihm zusammenarbeiten oder ihm aus dem Weg gehen.

Auf der anderen Seite steht der Implementierungsbereich, je weiter wir in die einzelnen Schritte vordringen. Wir sind nicht daran interessiert, Kliniken zu betreiben. Daher arbeiten wir mit vielen großen NGOs, Regierungen und bilateralen Organisationen zusammen. Allerdings gibt es auch eine ganze Reihe sehr kompetenter und qualifizierter Organisationen – teils gemeinnützig, teils gewinnorientiert –, die ähnliche Arbeit leisten. Wir stehen also im Wettbewerb mit einer Vielzahl großer NGOs. Ich denke, die Akteure verstehen es zunehmend besser, diese Arbeit zu koordinieren. Das ist wahrscheinlich die größte Chance für echten Wandel weltweit. Und gleichzeitig unsere größte Wettbewerbsbedrohung.

Useem: In den Ländern, in denen Sie einige Ihrer innovativen Programme durchführen, was sind einige der innovativsten Dinge, die Sie seit Ihrem Eintritt bei PATH als Geschäftsführer umgesetzt haben?

Davis: Die wohl wichtigste Geschichte – und eine wirklich großartige, bisher unerzählte Geschichte – handelt von einem Projekt im nördlichen Afrika, im sogenannten Meningitisgürtel. Es liegt südlich der Sahara; dort gibt es jedes Jahr eine verheerende Meningitis-Epidemie. Die Krankheit schwächt Kinder schwer. Zwar sterben nicht viele daran, aber sie verursacht große wirtschaftliche Probleme, da die Menschen sich anschließend um die schwerbehinderten Kinder kümmern müssen.

Wir haben einen Impfstoff gegen Meningitis. Er enthält einen etwas anderen Erregerstamm. Vor etwa zehn Jahren schlossen sich die Weltgesundheitsorganisation (WHO), die Bill & Melinda Gates Stiftung, UNICEF und PATH – wobei PATH die Hauptvermittlerrolle übernahm – zusammen und erklärten: „Es gibt keine Entschuldigung für eine jährliche Meningitis-Epidemie in Nordafrika. Es ist eine so schreckliche Krankheit, und wir in der reichen Welt haben etwas dagegen.“ Doch es war ein langer und schwieriger Weg. Die Entwicklung erforderte die Zusammenarbeit mit einem indischen Hersteller, einem niederländischen Patentinhaber, einem italienischen Biotech-Unternehmen und UNICEF. Am wichtigsten war, dass wir uns das Ziel setzten, den Impfstoff für weniger als 50 Cent pro Dosis anzubieten. Das ist der entscheidende Punkt, wenn man den Preis als absoluten Bestandteil des Produkts betrachtet. Und das wurde von der afrikanischen Führung vorangetrieben. Das war nicht unsere Vorgabe, sondern die der Betroffenen.

Vor anderthalb Jahren haben wir den Impfstoff ausgeliefert. Hundert Millionen Kinder wurden im letzten Jahr geimpft. Keines dieser Kinder ist nach der letzten Impfkampagne an Meningitis erkrankt. Das ist eine großartige Erfolgsgeschichte. Und es war wirklich eine großartige, gemeinschaftliche Leistung.

Useem: Angesichts der weitverbreiteten Meningitis und der Verfügbarkeit eines Impfstoffs: Warum wurde diese Nische, in der Sie letztendlich einen so enormen Einfluss hatten, nicht schon von jemand anderem besetzt?

Davis: Wir greifen in der Regel ein – und deshalb sind wir eine NGO –, wenn der Markt anderweitig versagt hat. Marktversagen ist im globalen Gesundheitswesen ein reales Problem, denn man braucht eine starke Marktnachfrage, um die Investitionen in Forschung und Entwicklung zu tätigen, die für unsere Arbeit unerlässlich sind. Daher gibt es viele sich entwickelnde Instrumente. Ich habe mich hier in Davos mit innovativen Finanzierungstechniken, fortgeschrittenen Marktverpflichtungen und anderen Möglichkeiten zur Schaffung dieser Nachfrage auseinandergesetzt. In diesem Fall gab es jedoch schlicht kein Pharmaunternehmen, das von sich aus investieren wollte. Das gilt auch für andere Krankheiten – Malaria, eine weit verbreitete Krankheit in den ärmeren Ländern.

Zweitens konzentrieren sich die WHO und UNICEF hauptsächlich auf die globale Finanzierung vor Ort, die Umsetzung und den Wandel. Wir müssen neue Modelle für die Gesundheitsarbeit entwickeln.

Useem: Ihre Karriere verlief nicht geradlinig, sondern umfasste viele verschiedene Abschnitte und Phasen. Welchen Karrieretipp haben Sie für eine 20-jährige Studentin, einen MBA-Studenten im Durchschnittsalter von etwa 28 oder 29 Jahren oder eine Führungskraft in der Mitte ihrer Karriere, die etwas Innovatives mit großer sozialer Wirkung erreichen möchte?

Davis: Erstens, vermeiden Sie die Falle des „Ich-werde-später-etwas-zurückgeben“. Ich finde das anstößig. Ich hoffe, die Menschen haben nicht den ersten Teil ihres Lebens nur mit Nehmen verbracht. Mein erster Rat lautet daher: Betrachten Sie es als ein ganzheitliches Modell. Sie müssen nicht ganz so vielfältig sein wie meine Karriere, aber warten Sie nicht, bis Sie sich in Ihrer Gemeinde, in der Welt engagieren.

Zweitens: Wenn Sie bereit sind, sich mitten in Ihrer Karriere ernsthaft diesem Bereich zuzuwenden, sollten Sie – und ich werde aufgrund meiner bisherigen Erfahrungen oft um diesen Rat gefragt – zunächst Zeit für ehrenamtliche Tätigkeiten einplanen, sich engagieren und herausfinden, wo Ihre Leidenschaft liegt. Denn letztendlich ist es Arbeit, viel Arbeit – harte, komplexe Arbeit –, und die Belohnung ist nicht so hoch, sondern eher vielfältig. Es ist wichtig, eine Leidenschaft oder eine Fähigkeit zu finden, die Sie antreibt.

Drittens, an die jungen Leute in ihren Zwanzigern gerichtet, möchte ich sagen: Denkt daran, dass wir in einer Welt leben, in der branchenübergreifende Zusammenarbeit unerlässlich ist. Wir brauchen Menschen, die nicht nur gute Absichten gegenüber der Regierung, dem öffentlichen Dienst, gemeinnützigen Organisationen oder der Privatwirtschaft haben, sondern auch solche, die bereits in verschiedenen Sektoren gearbeitet haben. Denn man muss mit einigen Mythen über das Verhalten von Menschen aufräumen. Man muss Anreize und Absichten verstehen. Das kann den Weg für großartige Karrieren ebnen.

Useem: Wir sind seit vier Tagen hier in Davos. Was bleibt Ihnen am Ende wirklich in Erinnerung?

Davis: Ich würde sagen, es gibt zwei Hauptthemen – und damit knüpfe ich an meinen letzten Kommentar an. Erstens die Bedeutung und Unvermeidbarkeit sektorübergreifender Zusammenarbeit. Was mich, als jemand aus der Privatwirtschaft, immer wieder beeindruckt hat, war, wie oft mir Staats- und Regierungschefs sowie CEOs großer Organisationen gesagt haben, dass wir diese Dinge enger zusammenarbeiten müssen. Und ich denke, es gibt tatsächlich konkrete Verpflichtungen.

Was mich außerdem am meisten fasziniert hat, war, die Hacker zu verstehen und ihnen zuzuhören. Ich meine das im weitesten Sinne. Nicht nur die Hacker im engeren Sinne, sondern die Bewegungen weltweit. Wir haben die großen Bewegungen wie den Arabischen Frühling oder die Vergewaltigungswelle in Indien erlebt. Aber auch im Kleinen, durch Crowdsourcing, durch die Stimme der Öffentlichkeit – diese Dinge voranzubringen und zu institutionalisieren –, ist für mich der entscheidende Wendepunkt dieses Jahrzehnts. Dadurch wird eine neue Generation in die Weltwirtschaft eingeführt – es ist ein wirtschaftliches, ein aktivistisches und ein politisches Phänomen.