Geroago Itzuliko Dudan Tranpa Saihestea

Steve Davis PATHeko presidente eta zuzendari nagusia da, nazioarteko irabazi-asmorik gabeko erakunde bat, eta bere helburua komunitateei osasun txarraren ziklo luzeak hausten laguntzea da. Beste erakunde batzuetan lehenago egindako lanean metatu dituen sektore arteko trebetasunak funtsezkoak dira berrikuntzak behar gehien duten lekuetara egokitzeko orduan. Davoseko Munduko Ekonomia Foroan Michael Useem Wharton-eko kudeaketa irakaslearekin egindako elkarrizketa batean , lidergoarekiko duen ikuspegiaz, lankidetza estrategikoen garrantziaz, Afrikako iparraldean malaria desagerrarazteko ahaleginaz eta "geroago itzuliko diot [gizarteari]" tranpa nola saihestu hitz egiten du.

Elkarrizketaren transkripzio editatua jarraian.

Mike Useem: Steve, zure ibilbide profesionalari buruz pixka bat galdetuko dizut, eta gero osasun arloko ideia berritzaileei buruzko galderei helduko diegu. Giza eskubideetan interesa zenuen hasieran. Abokatu gisa trebatu zinen. Denbora asko eman zenuen Txinan. Jabetza intelektualean [IP] zentratu zinen. [irudi digitalen enpresa] Corbis-en lan egin zenuen. McKinsey-n lan egin zenuen gizarte sektoreko/gizarte berrikuntzako arloan. Esperientzia hauetatik zeinek, PATH-ekin batera, non zauden orain, nabarmentzen dira zaren pertsona mota izaten laguntzeko?

Steve Davis: Niretzat jarduera eratzaile multzo bat Princetonen graduatu eta oso goiz izan zen, Asian beka batekin aurkitu nintzenean. Uste dut horren zati bat bizitzako garaia izan zela. Baina beste zati bat beste kultura eta ingurune batean sakonki murgilduta egotea eta beste hizkuntza bat ikasi behar izatea izan zen. Uste dut horrek beste edozerk bezainbeste laguntzen didala, enpatia handia ematen didalako gaiei eta lanari buruz pentsatzeko moduan. Oso trebea naiz kultura arteko lanean, eta hori egin dut nire ibilbide osoan. Batzuetan, literalki, kultura geografikoa edo hizkuntza da. Batzuetan, sektore arteko negozioa da, eta hemen Davosen eman dudan denbora asko lanean eman dut. Minutu batean farmazia-enpresen zuzendari nagusiekin hitz egiten ari naiz. Hurrengoan, osasun ministroekin. Eta hurrengoan, munduko GKE handienen buruekin hitz egiten.

Useem: Eman iezaguzu iraganean zer ikasi zenuen eta orain gidatzen zaituen adibide bat, eta bereziki PATH-rekin zer egiten ari zaren.

Davis: Aldaketak gauzatzeko aukeran sinesten dut erabat. Nire ibilbide anitzaz zirraragarria iruditzen zait lotzen duen gauza: gizarte-berrikuntzaren ideia. Corbisen ere, irabazi-asmorik gabeko negozioa den arren, ikuspegi berri bat berritzea zen kontua, adibidez, material bisualarekin elkarreragiteko modu berri bat.

[Badira] beti pentsatzen ditudan pare bat ikasgai, eta agian ez da harritzekoa izango McKinsey-rekin denbora pixka bat eman dudalako. Estrategiak benetan axola du. Gizarte sektore konplexuan asko lan egiten dut; askotan ideia batetik bestera ibiltzen gara. Uste dut azken finean xake joko nahiko malgu bat jokatu behar duzula; helburu bati begira mugitzen saiatzen ari zara [aldi berean]. PATH-en ere, baliabideekin eragin handiena izan dezakeen horretan zentratzen ari gara, eta oso estrategikoak gara egiten ditugun aliantzetan eta eraikitzen ditugun lankidetzan.

Beste ikasgai bat, uste dut, lidergoa agertzen ari den kontzeptua da. Badakit hori gehiegizkoa eta topikoa dela, baina benetan uste dut talde bikainak eraikitzeko denbora gehiago eskaini behar zaiola entzuteari, presente egoteari. Taldeekin eseri behar duzu. Bezeroekin eseri behar duzu. Bezeroekin eseri behar duzu. Bazkideekin eseri behar duzu eta ez memorandumetan bakarrik oinarritu. Hori egunero erabiltzen dut nire lanean.

Useem: PATH deskribatuko dut hemen WEF-rako deskribatu duzun bezala. Esan duzu PATH nazioarteko irabazi-asmorik gabeko erakundea dela, mundu osoko komunitateei osasun txarraren ziklo luzeak hausteko aukera ematen dieten irtenbide iraunkorrak eta kulturalki garrantzitsuak sortzea helburu duena. 70 herrialde ingurutan ari zara lanean. PATH-en zuzendari nagusi gisa duzun karguari helduz, kontatu iezaguzu zure lehen 90 edo 100 egunak.

Davis: Baliteke gauza batzuek hau beste zuzendaritza-kargu berrietatik apur bat desberdintzea. Lehenik eta behin, PATHeko zuzendaritza-batzordean egon nintzen, beraz, banekien. Ikuspegi horretatik banekien, eta, egia esan, McKinseyko nire kargutik denbora pixka bat hartu nuen PATHi Indiako egoera zailean laguntzeko. Haien Indiako operazioa gainbegiratu nuen denbora batez. Beraz, ez nintzen erabat ezezaguna jendeari edo agendari buruz. Baina interesgarria da. Zuzendari nagusi gisa sartzeak eta erronka berdinei buruz ikuspegi horretatik pentsatzeak oso modu ezberdinean hurbiltzea eragin zidan. Ohiko 100 egunak entzun, ikasi, irakurri, estrategia berrikuspenak egin nituen — gauza guztiak ahalik eta azkarren erritmoa hartzeko, bai lanaren negozio-aldeari dagokionez, bai eragiketa-aldeari dagokionez. Programa eta produktu multzo oso handia dugu mundu osoan.

Baina oso agerikoa egin zitzaidan —bai elkarrizketa prozesuan, bai lehen hilabete horietan ere— atzera pauso bat eman behar genuela. Asko hazi gara azken 10 urteetan. Mundua asko aldatu da. Kanpoko indar berriak daude munduko osasunean eragiten dutenak: garapena eta austeritate fiskala, aldaketa geopolitikoak, eskaintzak bultzatutako merkatu tipiko baten ordez, ideiak sortu eta hesiaren gainetik herrialde batera botatzeko. Aldaketa horiekin, garrantzitsua iruditu zitzaidan atzera pauso bat ematea eta nora goazen berrikuspen estrategiko nahiko sakona egitea. Oso erabilgarria eta arrakastatsua izan da. Orain [fasean] gaude: nola sindikatu hori, nola ezarri, nola ziurtatu aldaketaren kudeaketa gertatzen dela. Hori egin behar dugu tren asko oso azkar martxan mantentzen ditugun bitartean. Eta oraindik hazten ari gara erakunde gisa, lan bikaina egiten esku-hartzeetan eta osasunean eta garapenean mundu osoan.

Useem: Irabazi-asmorik gabeko erakundea zara, beraz, lehia-estrategiari buruzko pentsamolde tradizionala ez da hemen nagusitzen. Hala ere, irabazi-asmorik gabeko erakundeei eta irabazi-asmorik gabeko erakundeei begiratzen diezu. Zure espazioan, hitz egin pixka bat antzeko zerbait egiten ari diren edo egiten ari zarenarentzat mehatxu izan daitezkeen edo nolabait zure munduan duzun eraginari eragin diezaioketen beste erakunde batzuei buruz.

Davis: Galdera bikaina da hori. Gizarte-ekintzaile/gizarte-enpresa emergenteen esparruan, ez dugu lehiakideez hitz egin nahi. Benetako lehiakideak ditugu. Hala ere, negozioen antzera, askotan [arlo] bateko lehiakideak beste batzuetan ere gure bazkideak dira. Erakunde gisa, gure esku-hartze ia guztiekin lan egiten dugu. Adibide batzuk emateko, malariaren aurkako txerto baten saiakuntza kliniko aurreratuena garatzen ari gara. GIBaren diagnostikoak egin ditugu. Uniject aurkeztu dugu [auto-desgaitzen den injekzio-sistema bat], injektatzeko zeregina prestakuntza gutxiago duen langile bati aldatzeko modu bat dena. Beraz, hainbat gauza egiten ditugu.

Baina aldaketa kudeaketan pentsatzen hasten garenean, bazkide asko aztertu behar ditugu. Gehienbat sektore pribatuarekin egiten duguna da. Beraz, oso sakonki aritzen gara diagnostiko enpresekin, botika enpresekin, bioteknologia enpresekin, askotan haien jabetza intelektuala hartuz, haien lanaren zati bat. Negozio oso konplexuetan, jabetza intelektualeko abokatu asko ditugu lanean ideia hori nola hartu eta egokitu dezakegun edo baliabide gutxiko eremu batean garrantzitsua izango litzatekeen kostu batean nola lortu dezakegun esateko. Gure bazkide gehienak oso interesatuta daude horretan. Merkatu aukera potentzial gisa ikusten dute. Gehienetan, ondasun sozial gisa ere ikusten dute. Berrikuntza horiek behar gehien dituzten lekuetan nola eskalatu behar diren benetan zentratzen gara. Beraz, arautze gaietan eta komertzializazioan lan egin behar dugu.

Gero, badago ikuspegi lehiakorra. Norbaitek benetan kostu txikiagoko gailu edo sendagai bat sortuko badu arlo horretan, agian adimentsuak izan beharko genuke haiekin lankidetzan aritzea edo haien bidetik aldenduz.

Beste aldean, inplementazio-espazioa dago, beherago goazen heinean. Ez gaude klinikak kudeatzeaz interesatuta. Beraz, GKE handi askorekin, gobernuekin eta aldebikoekin lan egiten dugu. Baina, berriro ere, antzeko lana egiten duten erakunde oso gaitu eta kualifikatu ugari ditugu —batzuetan irabazi-asmorik gabekoak, batzuetan irabazi-asmorik gabekoak—. Beraz, lehiatzen garen GKE handi ugari ditugu. Uste dut jendea gero eta adimentsuagoa dela lan hau nola bateratu jakiteko. Hori da ziurrenik munduan benetako aldaketa lortzeko aukerarik handiena. Eta ziurrenik gure mehatxu lehiakor handiena da.

Useem: Martxan dituzun programa berritzaile batzuk dituzun herrialdeetan, zeintzuk dira PATHen zuzendari nagusi gisa sartu zinenetik gauzatu dituzun gauzarik berritzaileenak?

Davis: Seguruenik istorio garrantzitsuena —eta istorio kontatu gabe bikaina da— Afrikako iparraldean egindako ahalegina da, meningitis gerrikoa deritzon tokian. Saharaz hegoaldean dago; urtero meningitis epidemia izugarria izaten da. Haurrak ahultzen ditu. Ez ditu kopuru handirik hiltzen. Arazo ekonomiko asko sortzen ditu, jendeak gero nahiko desgaituta geratzen diren haur horiez arduratu behar duelako.

Meningitisa prebenitzeko txerto bat dugu. Andui apur bat desberdina da. Beraz, duela 10 urte inguru, Osasunaren Mundu Erakundea (OME), Bill eta Melinda Gates Fundazioa, UNICEF eta PATH —eta PATH bitartekari nagusia izan zen— elkartu eta esan zuten: "Ez dago aitzakiarik urtero Ipar Afrikan meningitis epidemia bat izateko. Eta gaixotasun izugarria da, mundu aberatsean zerbait dugunean". Baina lan handia behar izan zen. Indiako fabrikatzaile batekin, Holandako jabetza intelektualaren jabe batekin, Italiako bioteknologia-enpresa batekin eta UNICEFekin lankidetza-ahalegin bat behar izan zen dena elkarrekin jartzeko. Egin genuen gauzarik garrantzitsuena txertoak dosi bakoitzeko 50 zentimo baino gutxiago kostatzea izan zen. Hori da jokoa aldatzen duena, lan honetan sartzen hasten zarenean eta prezioa produktuaren osagai absolutu gisa pentsatzen duzunean. Eta hori Afrikako lidergoak bultzatu zuen. Ez ginen guk esaten genuena. Bezeroak esaten zuena izan zen.

Duela urte eta erdi txertoa eman genuen. Ehun milioi haur txertatu dira azken urtean. Haur horietako inork ez du meningitisik izan azken landa-denboraldi honen ondoren. Beraz, istorio bikaina da. Eta benetan elkarlaneko ahalegina izan zen.

Useem: Meningitisa hain hedatuta dagoenez eta txertoa eskuragarri dagoenez, zergatik ez zuen beste norbaitek bete zuk hainbesteko eragin izan duzun nitxo hori?

Davis: Normalean —eta horregatik gara GKE bat— merkatuak bestela huts egin duen lekuetan jarduten dugu. Merkatuaren porrota benetako gauza da osasun globaleko esparruan, merkatuaren bultzada handia behar baita I+G inbertsioak egiteko eta egiten dugun lan asko egiteko. Beraz, eboluzionatzen ari diren ibilgailu asko daude. Hemen, Davosen, finantzaketa teknika berritzaileei, merkatu konpromiso aurreratuei eta bultzada hori sortzen saiatzeko beste modu batzuei buruz hitz egin dut. Baina kasu honetan, ez zegoen bere kabuz inbertituko zuen farmazia enpresarik. Hori egia da beste batzuetan ere —malaria, mundu pobrearen benetako gaixotasuna—.

Bigarrenik, OME eta UNICEF batez ere lurreko finantzaketa globalean, ezarpenean eta aldaketan zentratzen dira. Osasun-lanerako eredu berriak aurkitu behar ditugu.

Useem: Zure ibilbide profesionala ez-lineala izan da, hainbat atal eta etapa ezberdinekin. Unibertsitatean 20 urte dituen pertsona batentzat, MBAko ikasle batentzat (batez beste 28 edo 29 urte ingurukoa), edo berritzailea den eta gizarte-eragin handiko zerbait egin nahi duen erdi-karrerako kudeatzaile batentzat, zer aholku profesional dituzu?

Davis: Lehenik eta behin, saihestu 'geroago [gizarteari] itzuliko diot' tranpa. Iraingarria iruditzen zait. Espero dut jendeak ez duela bere bizitzaren lehen zatia hartzen eman. Beraz, lehen aholkua hau da: pentsa ezazu hau eredu integratu gisa. Ez duzu nire ibilbide profesionala bezain anitza izan beharrik, baina ez itxaron zure komunitatean parte hartzeko, munduan parte hartzeko.

Bigarren puntua, zure ibilbide profesionalaren erdialdean lan honetara benetan igarotzeko trantsizio sakonago bat egiteko prest bazaude, egin beharko zenukeen lehenengo gauza —eta askotan eskatzen didate aholkua izan ditudan rolengatik— boluntario gisa denbora pixka bat ematea da, parte hartzen, zure pasioa non dagoen jakiten. Izan ere, azken finean, hau lana da, lan asko —lan gogorra eta konplexua— eta ez duzu hainbeste sari jasotzen; sari mota desberdinak lortzen dituzu. Garrantzitsua da pasio edo trebetasun bati lotzea, horrek bultzatuko zaituelako aurrera.

Hirugarrenik, 20 urte inguruko gazteei, gogoratu sektore arteko lana ezinbestekoa den mundu batean gaudela. Gobernuarekiko, sektore publikoarekiko, irabazi-asmorik gabeko erakundearekiko edo pribatuarekiko asmo onak dituzten pertsonak behar ditugu, baita sektore batean baino gehiagotan lan egiteko esperientzia izan dutenak ere, jendearen jokabideari buruzko mito batzuk apurtzera etorri behar baita. Pizgarriak eta asmoak ulertzen etorri behar dira. Horrek karrera bikainak sor ditzake.

Useem: Lau egun daramatzagu hemen Davosen. Zer geratzen zaizu benetan gogoan amaieran?

Davis: Bi gai daudela esango nuke — eta nire azken iruzkinari eusten diot. Lehenengoa sektore arteko lanaren garrantzia eta saihestezintasuna da. Sektore pribatutik etorrita, txunditu egin ninduena munduko buruzagiek eta erakunde handietako zuzendari nagusiek zenbat aldiz esan zidaten gauza hauek elkarrekin gehiago egin behar genituela. Eta uste dut konpromisoak daudela benetan.

Beste gauza zirraragarriena niretzat hackerrak ulertzen eta entzuten denbora ematea izan zen. Oro har, esan nahi dut. Ez dut hacker hutsak bakarrik esan nahi, munduko mugimenduak baizik. Udaberri Arabiarraren edo Indiako bortxaketaren inguruko mugimendu handiak ikusi ditugu. Baina neurri txikian ere, jendearen laguntza, ahotsa — hori aurrera eramatea, hori instituzionalizatzea. Niretzat, hori da hamarkada honetako jokoa aldatzen duena. Beste belaunaldi bat ekarriko du munduko negozioetara — negozio fenomeno bat da, aktibismo fenomeno bat da, fenomeno politiko bat da.