'나중에 돌려줄게'라는 함정을 피하는 방법

스티브 데이비스는 지역 사회가 오랫동안 지속되어 온 건강 악화의 악순환을 끊도록 돕는 것을 목표로 하는 국제 비영리 단체 PATH의 사장 겸 CEO입니다. 그는 다른 기관에서 근무하면서 축적한 여러 분야의 전문성이 혁신을 가장 필요로 하는 곳에 적용하는 데 매우 중요하다고 말합니다. 다보스 세계경제포럼에서 워튼 경영대학원 마이클 유심 교수와의 인터뷰에서 그는 리더십에 대한 자신의 접근 방식, 전략적 파트너십의 중요성, 북아프리카 말라리아 박멸 노력, 그리고 '나중에 사회에 환원해야지'라는 함정을 피하는 방법에 대해 이야기합니다.

다음은 대화의 편집된 내용입니다.

마이크 유심: 스티브, 당신의 경력에 ​​대해 간략히 질문드리겠습니다. 그다음에는 건강 분야의 혁신적인 아이디어에 대한 질문으로 넘어가겠습니다. 당신은 인권에 관심을 가지고 시작하셨고, 변호사로 교육받으셨습니다. 중국에서 많은 시간을 보내셨고, 지식재산권(IP) 분야에 집중하셨습니다. [디지털 이미지 회사] 코르비스(Corbis)에서 일하셨고, 맥킨지(McKinsey)에서는 사회 부문/사회 혁신 분야를 담당하셨습니다. 지금 당신이 있는 곳에서 PATH를 비롯한 이러한 경험들 중 어떤 것이 지금의 당신이 되는 데 도움이 되었다고 생각하십니까?

스티브 데이비스: 저에게 중요한 경험은 프린스턴 대학교 졸업 후 아주 초기에 아시아에서 펠로우십을 받았을 때였습니다. 제 인생의 한 시기였던 것 같습니다. 하지만 다른 문화와 환경에 깊이 빠져들고 다른 언어를 배워야 했던 경험도 한몫했습니다. 그 경험이 제게 가장 큰 도움이 되었다고 생각합니다. 제가 문제와 업무에 대해 생각하는 방식에 상당한 공감을 제공해 주기 때문입니다. 저는 다문화 업무에 꽤 능숙하며, 제 경력 내내 그렇게 해왔습니다. 때로는 말 그대로 지리적 또는 언어적 문화와 관련이 있고, 때로는 여러 부문을 넘나드는 사업이기도 합니다. 다보스에서의 많은 시간은 업무에 할애되었습니다. 어떤 때는 제약 회사 CEO들과 이야기를 나누고, 다음에는 보건부 장관들과, 그리고 다음에는 세계 최대 규모의 NGO 대표들과 이야기를 나누곤 합니다.

유심: 과거에 습득한 지식 중 현재 당신에게 도움이 되는 것, 그리고 특히 PATH와 관련하여 하고 있는 일에 대한 예를 들어주세요.

데이비스: 저는 변화를 만들어낼 수 있는 기회를 굳게 믿습니다. 제 다채로운 경력에서 가장 흥미로운 점은 그 모든 것을 연결하는 사회적 혁신이라는 개념입니다. 영리 기업인 코르비스에서도 새로운 접근 방식, 예를 들어 시각 자료를 활용하는 새로운 방식을 혁신하는 것이 목표였습니다.

제가 항상 생각하는 몇 가지 교훈이 있는데, 맥킨지에서 일해 본 경험이 있어서 놀랍지 않을 수도 있습니다. 전략은 정말 중요합니다. 저는 복잡한 사회복지 분야에서 많은 일을 하는데, 아이디어에서 아이디어로 끊임없이 옮겨 다니는 경우가 많습니다. 결국에는 상당히 유연한 체스 게임을 해야 한다고 생각합니다. 목표를 염두에 두고 움직이려고 노력하는 것이죠. PATH에서도 우리는 주어진 자원을 활용하여 가장 큰 효과를 낼 수 있는 것에 집중하고 있으며, 제휴 관계와 파트너십 구축에 있어 매우 전략적으로 접근하고 있습니다.

또 다른 교훈은 리더십이 드러나야 한다는 개념이라고 생각합니다. 좀 과장되고 진부하다는 건 알지만, 훌륭한 팀을 만들려면 경청하고 현재에 충실하는 데 많은 시간을 투자해야 한다고 생각합니다. 팀원들과 함께 앉아야 합니다. 고객과 함께 앉아야 합니다. 파트너들과 함께 앉아 메모에만 의존하지 않아야 합니다. 저는 매일 직장에서 이 점을 실천하고 있습니다.

Useem: WEF에서 설명하셨던 대로 PATH에 대해 설명해 드리겠습니다. PATH는 전 세계 공동체가 오랫동안 지속되어 온 건강 악화의 악순환을 끊을 수 있도록 지속 가능하고 문화적으로 의미 있는 솔루션을 개발하는 것을 목표로 하는 국제 비영리 단체라고 말씀하셨죠. 현재 약 70개국에서 활동하고 계시죠. 현재 PATH 최고경영자로서의 역할에 대해 이야기해 주시죠. 첫 90일 또는 100일 동안 어떤 경험을 하셨는지 말씀해 주시겠어요?

데이비스: 다른 신임 임원직과는 몇 가지 차이점이 있습니다. 첫째, 저는 PATH 이사회에 있었기 때문에 잘 알고 있었습니다. 그런 관점에서 PATH를 잘 알고 있었고, 실제로 맥킨지에서 잠시 자리를 비워 인도에서 PATH의 어려운 상황을 돕기도 했습니다. 인도 사업을 잠시 감독하기도 했고요. 그래서 PATH의 사람들이나 의제에 대해 완전히 낯선 사람은 아니었습니다. 하지만 흥미로운 점은 CEO로 취임하면서 같은 과제를 그런 관점에서 바라보게 되면서 완전히 다른 방식으로 접근하게 되었다는 것입니다. 100일 동안 듣고, 배우고, 읽고, 전략을 검토하는 등, 사업적인 측면과 운영적인 측면 모두에서 최대한 빨리 적응하기 위해 노력했습니다. PATH는 전 세계적으로 매우 다양한 프로그램과 제품을 보유하고 있습니다.

하지만 면접 과정과 처음 몇 달 동안 우리가 물러서야 한다는 것이 매우 분명해졌습니다.지난 10년 동안 우리는 많이 성장했습니다.세상은 많이 변했습니다.세계적인 건강에 영향을 미치는 새로운 외부 요인이 있습니다.개발과 재정 긴축, 지정학적 변화, 아이디어를 만들어 특정 국가에 넘기는 전형적인 공급 중심 시장과는 대조적으로 수요 중심 시장이 더 커졌습니다.이러한 변화와 함께 저는 한 걸음 물러나 우리가 어디로 가고 있는지에 대한 상당히 철저한 전략적 검토를 하는 것이 중요하다고 느꼈습니다.그것은 매우 유용하고 성공적이었습니다.이제 우리는 [단계]에 있으며, 어떻게 그것을 신디케이트하고, 어떻게 구현하고, 어떻게 변화 관리가 이루어지도록 할 것인가.우리는 많은 기차를 매우 빠르게 운행하면서 그것을 해야 합니다.그리고 우리는 조직으로서 여전히 성장하고 있으며 전 세계적으로 개입과 건강 및 개발에 대한 훌륭한 일을 하고 있습니다.

Useem: 비영리 단체이시니 경쟁 전략에 대한 전통적인 사고방식이 여기서는 통하지 않습니다. 그렇긴 하지만, 영리 단체와 비영리 단체를 모두 살펴보시는 것 같습니다. 현재 활동하시는 분야에서 비슷한 활동을 하고 있거나, 현재 하고 있는 일에 위협이 될 수 있거나, 혹은 현재 세상에 미치는 영향에 어떤 식으로든 영향을 미칠 수 있는 다른 단체들에 대해서도 좀 이야기해 주세요.

데이비스: 좋은 질문입니다. 새롭게 떠오르는 사회적 기업가/사회적 기업 분야에서는 경쟁자에 대해 이야기하는 것을 좋아하지 않습니다. 우리에게는 진짜 경쟁자가 있으니까요. 하지만 기업과 마찬가지로, 한 [분야]의 경쟁자가 다른 [분야]에서는 파트너이기도 한 경우가 많습니다. 저희는 거의 모든 개입 활동을 함께 진행하는 경향이 있습니다. 예를 들어, 말라리아 백신 개발을 위한 최첨단 임상 시험을 개발하고 있고, HIV 진단도 진행했습니다. 또한, 주사 ​​업무를 훈련이 덜 된 직원에게 넘기는 방법인 유니젝트(자동 비활성화 주사 시스템)를 도입했습니다. 이처럼 저희는 다양한 활동을 하고 있습니다.

하지만 변화 관리에 대한 고민을 시작할 때, 우리는 많은 파트너들을 고려해야 합니다. 우리가 하는 일의 대부분은 민간 부문과 함께합니다. 그래서 우리는 진단 회사, 제약 회사, 바이오테크 회사들과 매우 긴밀하게 협력하며, 종종 그들의 지적 재산권(IP)을 활용하기도 합니다. 매우 복잡한 거래의 경우, 우리는 많은 지적 재산권 변호사들과 협력하여 그 아이디어를 어떻게 적용하고, 자원이 부족한 지역에도 적합하도록 비용을 절감할 수 있을지 논의합니다. 대부분의 파트너들은 이 부분에 상당한 관심을 가지고 있습니다. 그들은 이를 잠재적인 시장 기회로 보고 있으며, 사회적 공익으로도 보고 있습니다. 우리는 이러한 혁신이 가장 필요한 곳에서 확장될 수 있도록 하는 데 집중하고 있습니다. 따라서 규제 관련 업무와 상용화에도 힘써야 합니다.

그리고 경쟁적인 관점도 있습니다. 만약 누군가 실제로 해당 분야에서 더 저렴한 기기나 약물을 개발하려 한다면, 우리는 그들과 협력하거나 그들의 길을 막지 않는 것이 현명할 것입니다.

반면, 하류로 갈수록 실행 가능성은 더 넓어집니다. 우리는 클리닉 운영에는 관심이 없습니다. 그래서 많은 대형 NGO, 정부, 그리고 양자 기구들과 협력합니다. 하지만 이 부분에서도 우리는 매우 유능하고 자격을 갖춘, 때로는 비영리, 때로는 영리 단체들이 비슷한 활동을 하고 있다는 것을 알게 됩니다. 그래서 우리는 다양한 대형 NGO들과 경쟁하고 있습니다. 사람들은 이러한 활동을 어떻게 하나로 모으는지에 대해 점점 더 현명해지고 있다고 생각합니다. 이것이 아마도 세상에서 진정한 변화를 가져올 수 있는 가장 큰 기회일 것입니다. 그리고 아마도 우리의 가장 큰 경쟁 위협일 것입니다.

유심: PATH에 최고경영자로 합류한 이후 혁신적인 프로그램을 진행 중인 국가에서 가장 혁신적인 성과는 무엇이었나요?

데이비스: 아마도 가장 중요한 이야기일 겁니다. 잘 알려지지 않은 이야기지만, 아프리카 북부의 뇌수막염 벨트 지역에서 벌어지고 있는 일입니다. 사하라 이남 지역에서 매년 엄청난 규모의 뇌수막염 유행이 발생하고 있습니다. 아이들을 약화시키지만, 많은 수의 아이들이 죽지는 않습니다. 하지만 그 후 심각한 장애를 겪게 되는 아이들을 돌봐야 하기 때문에 많은 경제적 어려움을 겪습니다.

우리는 수막염을 예방하는 백신을 가지고 있습니다. 약간 다른 균주입니다. 그래서 약 10년 전, 세계보건기구(WHO), 빌 앤 멜린다 게이츠 재단, 유니세프, PATH(PATH는 주요 중개자였습니다)가 함께 모여 "매년 북아프리카에서 수막염이 유행하는 것은 변명의 여지가 없습니다. 그리고 부유한 세계에서 우리가 무언가를 가지고 있을 때 그것은 정말 끔찍한 질병입니다."라고 말했습니다. 하지만 많은 노력이 필요했습니다. 인도 제조업체, 네덜란드 IP 소유자, 이탈리아 생명공학 기업, 유니세프가 협력하여 모든 것을 하나로 모았습니다. 우리가 한 가장 중요한 일은 백신의 가격이 1회 복용량당 50센트 미만이어야 한다는 목표를 설정한 것입니다. 이 작업을 시작하고 가격을 제품의 절대적인 구성 요소로 생각할 때 이것이 게임 체인저입니다. 그리고 그것은 아프리카 리더십에 의해 주도되었습니다. 그것은 우리가 말한 것이 아니라 고객이 말한 것입니다.

1년 반 전에 백신을 접종했습니다. 지난 한 해 동안 1억 명의 아이들이 백신을 접종받았습니다. 지난 현장 실험 이후 그 아이들 중 뇌수막염에 걸린 아이는 한 명도 없었습니다. 정말 대단한 이야기입니다. 그리고 이는 진정한 상호 협력의 결과였습니다.

유심: 뇌막염이 널리 퍼지고 백신도 개발되었는데, 왜 당신이 엄청난 영향을 끼친 그 자리를 다른 사람이 채우지 않았을까요?

데이비스: 저희는 보통 시장이 실패한 곳에서 활동합니다. 저희가 NGO인 이유도 바로 여기에 있습니다. 시장 실패는 세계 보건 분야에서 실제로 존재하는 현상입니다. 저희가 하는 많은 일을 성취하기 위해 R&D에 투자하려면 시장의 강력한 견인력이 필요하기 때문입니다. 그래서 끊임없이 진화하는 다양한 수단들이 존재합니다. 저는 다보스 포럼에서 혁신적인 자금 조달 기법, 선진 시장 참여, 그리고 그러한 견인력을 창출하기 위한 다른 방법들에 대해 논의해 왔습니다. 하지만 이번 경우에는 자체적으로 투자할 제약 회사가 단 한 곳도 없었습니다. 말라리아처럼 빈곤 국가의 질병에 대한 경우도 마찬가지입니다.

둘째, WHO와 유니세프는 주로 현장에 대한 글로벌 자금 지원, 실행, 그리고 변화에 집중하고 있습니다. 우리는 보건 사업에 대한 새로운 모델을 제시해야 합니다.

Useem: 당신의 경력은 비선형적이었습니다. 여러 단계와 부분으로 구성되어 있었죠. 20세 대학생이나 평균 연령 28~29세의 MBA 학생, 혹은 혁신적이고 사회적으로 큰 영향을 미치는 일을 하고 싶어 하는 중견 관리자에게 어떤 진로 조언을 해주시겠어요?

데이비스: 첫째, '나중에 사회에 환원해야지'라는 함정에 빠지지 마세요. 저는 그런 생각이 불쾌합니다. 사람들이 인생의 전반부를 그저 받는 데만 허비하지 않았으면 좋겠습니다. 그래서 첫 번째 조언은 이렇습니다. 통합적인 모델로 생각해 보세요. 제 경력처럼 다양할 필요는 없지만, 지역 사회나 세상에 참여하는 것을 미루지 마세요.

두 번째 요점은, 만약 여러분이 중견 경력에서 이 직업으로 나아가기 위해 정말 더 깊은 전환을 할 준비가 되었다면, 가장 먼저 해야 할 일은 — 저는 제가 맡았던 역할들 때문에 이 부분에 대한 조언을 많이 요청받았습니다 — 자원봉사, 참여, 그리고 여러분의 열정이 어디에 있는지 알아내는 데 시간을 투자하는 것입니다. 결국 이것은 일이기 때문입니다. 힘들고 복잡한 일이고, 보상은 많지 않습니다. 다양한 종류의 보상을 받게 됩니다. 열정이나 기술에 집중하는 것이 중요합니다. 그것이 여러분을 앞으로 나아가게 할 것이기 때문입니다.

셋째, 20대 젊은 세대에게 말씀드리고 싶은 것은, 우리가 지금 여러 부문을 넘나드는 협력이 중요한 시대에 살고 있다는 것을 기억하라는 것입니다. 정부, 공공, 비영리, 민간 부문에 대한 선의를 가진 사람들뿐만 아니라, 여러 부문에서 실제로 일해 본 경험이 있는 사람들도 필요합니다. 사람들의 행동 방식에 대한 잘못된 통념을 깨야 하기 때문입니다. 인센티브와 의도를 제대로 이해해야 합니다. 이러한 경험은 실제로 훌륭한 커리어를 만들어낼 수 있습니다.

유심: 다보스에 온 지 벌써 4일이나 됐어요. 마지막에 가장 기억에 남는 건 뭐예요?

데이비스: 두 가지 주제가 있다고 말씀드리고 싶습니다. 마지막 발언에서 다시 언급하겠습니다. 첫째는 부문 간 협력의 중요성과 불가피성입니다. 민간 ​​부문 출신인 저에게 가장 인상 깊었던 것은 세계 지도자들과 대기업 CEO들이 우리가 이러한 일들을 더 많이 함께 해야 한다고 여러 번 말씀하셨다는 것입니다. 그리고 저는 진정한 헌신이 있다고 생각합니다.

제게 가장 흥미로웠던 또 다른 일은 해커들을 이해하고 그들의 목소리에 귀 기울이는 시간을 보낸 것이었습니다. 좀 더 넓은 의미에서 말입니다. 순수 해커들만을 말하는 게 아니라, 전 세계의 움직임들을 말하는 겁니다. 아랍의 봄이나 인도 강간 사건처럼 큰 규모의 해커들도 있었습니다. 하지만 작은 규모일지라도, 크라우드 소싱과 목소리를 내는 것, 그것을 발전시키고 제도화하는 것. 제 생각에 이것이 바로 이 10년의 판도를 바꾸는 요소입니다. 세계 경제계에 또 다른 세대를 불러올 것입니다. 이는 비즈니스 현상이며, 행동주의 현상이며, 정치적 현상이기도 합니다.