Mengelakkan Perangkap Saya Akan-Balas-Kemudian

Steve Davis ialah presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif PATH, sebuah organisasi bukan untung antarabangsa yang matlamatnya adalah untuk membantu komuniti mematahkan kitaran kesihatan yang teruk. Kemahiran merentas sektor yang telah dikumpulnya semasa bekerja awal di organisasi lain, katanya, adalah penting apabila ia datang untuk menyesuaikan inovasi ke tempat yang paling memerlukannya. Dalam temu bual dengan profesor pengurusan Wharton Michael Useem semasa Forum Ekonomi Dunia di Davos, beliau bercakap tentang pendekatannya terhadap kepimpinan, kepentingan perkongsian strategik, usaha untuk membasmi malaria di utara Afrika dan bagaimana untuk mengelakkan perangkap 'Saya-akan-memberi-kembali-nanti [kepada masyarakat]'.

Transkrip perbualan yang diedit berikut.

Mike Useem: Steve, saya akan bertanya kepada anda sedikit tentang kerjaya anda, dan kemudian kami akan beralih kepada soalan mengenai idea inovatif dalam bidang kesihatan. Anda bermula dengan minat dalam hak asasi manusia. Anda telah dilatih sebagai peguam. Anda menghabiskan sedikit masa di China. Anda menumpukan pada harta intelek [IP]. Anda bersama [syarikat imej digital] Corbis. Anda bersama McKinsey di kawasan sosial/inovasi sosial. Manakah antara pengalaman ini, bersama-sama dengan PATH, di mana anda berada sekarang, menonjol dari segi membantu anda menjadi jenis orang yang anda ada?

Steve Davis: Satu set aktiviti formatif untuk saya adalah sangat awal selepas saya menamatkan pengajian dari Princeton apabila saya mendapati diri saya berada dalam persekutuan di Asia. Saya fikir sebahagian daripada itu adalah masa dalam hidup. Tetapi sebahagian daripadanya adalah tenggelam dalam budaya dan persekitaran lain, dan perlu mempelajari bahasa lain. Saya fikir itu membantu saya sama seperti apa-apa sahaja kerana ia memberikan empati yang adil dalam cara saya berfikir tentang isu dan kerja. Saya cukup mahir dalam kerja silang budaya, dan saya telah melakukannya sepanjang kerjaya saya. Kadang-kadang itu secara literal budaya geografi atau bahasa. Kadangkala ia adalah perniagaan rentas sektor, dan banyak masa saya di sini di Davos telah dihabiskan untuk bekerja. Satu minit saya bercakap dengan CEO farmaseutikal. Seterusnya saya bercakap dengan menteri kesihatan. Dan seterusnya saya bercakap dengan ketua-ketua NGO terbesar di dunia.

Useem: Berikan kami contoh perkara yang anda ambil pada masa lalu yang kini nampaknya membimbing anda dan perkara yang anda lakukan dengan PATH khususnya.

Davis: Saya sangat percaya dengan peluang untuk membuat perubahan berlaku. Apa yang menggembirakan saya tentang kerjaya saya yang pelbagai ialah perkara yang menghubungkannya — idea inovasi sosial. Malah di Corbis, yang merupakan perniagaan yang mengaut keuntungan, ia adalah mengenai inovasi pendekatan baharu, contohnya cara baharu kami akan melibatkan diri dengan bahan visual.

[Terdapat] beberapa pelajaran yang selalu saya fikirkan, yang mungkin tidak mengejutkan kerana saya telah meluangkan sedikit masa bersama McKinsey. Strategi sangat penting. Saya banyak bekerja dalam sektor sosial yang rumit; kita sering bergelut dari idea ke idea. Saya percaya bahawa akhirnya anda perlu bermain permainan catur yang agak fleksibel; anda cuba bergerak [sambil] memerhatikan matlamat. Malah di PATH, kami memikirkan perkara yang boleh memberi impak terbesar dengan sumber, dan menjadi sangat strategik dalam pakatan yang kami buat dan perkongsian yang kami bina.

Satu lagi pengajaran, saya fikir, ialah konsep kepimpinan yang muncul. Saya tahu itu agak berlebihan dan agak klise, tetapi saya benar-benar percaya bahawa untuk membina pasukan yang hebat, anda perlu mendedikasikan banyak masa tambahan untuk mendengar, hadir. Anda perlu duduk bersama pasukan. Anda perlu duduk dengan pelanggan. Anda perlu duduk dengan pelanggan. Anda perlu duduk bersama rakan kongsi dan bukan hanya bergantung pada memo. Saya bermain itu setiap hari dalam kerja saya.

Useem: Saya akan menerangkan PATH seperti yang anda telah menerangkannya di sini untuk WEF. Anda berkata PATH ialah organisasi bukan untung antarabangsa yang berusaha untuk mencipta penyelesaian yang mampan dan relevan dengan budaya yang membolehkan komuniti di seluruh dunia mematahkan kitaran kesihatan yang lemah yang telah lama wujud. Anda aktif di kira-kira 70 negara. Mengambil peranan anda sekarang di PATH sebagai ketua eksekutif, berbincang dengan kami melalui 90 atau 100 hari pertama anda.

Davis: Beberapa perkara mungkin menjadikan ini sedikit berbeza daripada peranan eksekutif baharu yang lain. Mula-mula, saya pernah menjadi ahli PATH jadi saya tahu. Saya mengetahuinya dari sudut pandangan itu, dan saya sebenarnya telah mengambil sedikit masa daripada peranan McKinsey saya untuk membantu PATH dalam situasi yang sukar di India. Saya akan menyelia operasi India mereka untuk seketika. Jadi saya bukan orang asing atau agenda. Tetapi ia menarik. Masuk sebagai CEO dan memikirkan cabaran yang sama melalui lensa itu membuatkan saya mendekati mereka dengan agak berbeza. Saya melakukan seperti biasa selama 100 hari mendengar, belajar, membaca, ulasan strategi — semua perkara untuk cuba meningkatkan diri saya secepat yang saya boleh, baik di bahagian perniagaan dan operasi. Kami mempunyai set program dan produk yang sangat besar di seluruh dunia.

Tetapi ia menjadi sangat jelas kepada saya - baik melalui proses temu duga tetapi juga dalam beberapa bulan pertama itu - bahawa kami perlu berundur. Kami telah berkembang dengan banyak sejak 10 tahun yang lalu. Dunia telah banyak berubah. Terdapat kuasa luaran baharu yang menjejaskan kesihatan global: Pembangunan dan penjimatan fiskal, peralihan geopolitik, lebih kepada pasaran yang dipacu permintaan berbanding pasaran terdorong bekalan biasa untuk mencipta idea dan melemparkannya ke beberapa negara. Dengan perubahan itu, saya merasakan adalah penting untuk berundur dan benar-benar melakukan semakan strategik yang agak teliti tentang ke mana kami akan pergi. Itu cukup berguna dan berjaya. Sekarang kita berada dalam [fasa] bagaimana anda mensindiketkannya, bagaimana anda melaksanakannya, bagaimana anda memastikan pengurusan perubahan berlaku. Kami perlu berbuat demikian sementara kami memastikan banyak kereta api berjalan dengan sangat laju. Dan kami masih berkembang sebagai sebuah organisasi, melakukan kerja yang hebat pada campur tangan dan kesihatan serta pembangunan di seluruh dunia.

Useem: Anda adalah organisasi bukan untung, jadi cara pemikiran tradisional tentang strategi persaingan tidak begitu diguna pakai di sini. Setelah berkata demikian, anda melihat di atas bahu anda pada keuntungan dan bukan untung. Dalam ruang yang anda ada, bincangkan sedikit tentang organisasi lain yang melakukan sesuatu yang serupa atau boleh menjadi ancaman kepada apa yang anda lakukan atau dalam beberapa cara boleh menjejaskan kesan yang anda alami pada dunia yang anda tinggali.

Davis: Itu soalan yang bagus. Dalam ruang usahawan sosial/perusahaan sosial yang baru muncul, kami tidak suka bercakap tentang pesaing. Kami mempunyai pesaing sebenar. Yang berkata, tidak seperti perniagaan, selalunya pesaing kita dalam satu [kawasan] juga rakan kongsi kita dalam yang lain. Kami sebagai sebuah organisasi cenderung untuk bekerja dengan hampir setiap satu daripada campur tangan kami. Untuk memberikan beberapa ilustrasi, kami sedang membangunkan percubaan klinikal paling maju dalam malaria untuk vaksin. Kami telah melakukan diagnostik untuk HIV. Kami telah memperkenalkan Uniject [sistem suntikan nyahdaya automatik], yang merupakan cara untuk mengalihkan tugas menyuntik kepada pekerja yang kurang latihan. Jadi kami melakukan pelbagai perkara.

Tetapi apabila kita mula memikirkan pengurusan perubahan yang terlibat, kita perlu melihat banyak rakan kongsi. Kebanyakan apa yang kita lakukan adalah dengan sektor swasta. Jadi kami sebenarnya melibatkan diri secara mendalam dengan syarikat diagnostik, syarikat ubat, syarikat bioteknologi, sering mengambil IP mereka, sebahagian daripada kerja mereka. Dalam perjanjian yang sangat kompleks, kami mempunyai banyak peguam IP yang bekerja untuk menyatakan cara kami boleh mengambil idea itu dan menyesuaikannya atau mendapatkannya pada kos yang akan menjadikannya relevan kepada sumber yang rendah. Kebanyakan rakan kongsi kami agak berminat dengan itu. Mereka melihatnya sebagai peluang pasaran yang berpotensi. Selalunya mereka melihatnya juga sebagai kebaikan sosial. Kami benar-benar menumpukan pada cara untuk meningkatkan inovasi tersebut di tempat yang paling memerlukannya. Jadi kita perlu mengusahakan hal ehwal kawal selia dan pengkomersilan.

Kemudian ada lensa kompetitif. Jika seseorang benar-benar akan mencipta peranti atau ubat yang berkos rendah di ruang itu, mungkin kita harus bijak untuk bekerjasama dengan mereka atau menjauhi mereka.

Di sisi lain ialah ruang pelaksanaan apabila kita semakin hiliran. Kami tidak berminat untuk menjalankan klinik. Jadi kami bekerjasama dengan banyak NGO besar, kerajaan dan dua hala. Sekali lagi, kami mempunyai sebilangan besar organisasi yang sangat cekap, berkelayakan — kadangkala organisasi bukan untung, kadangkala untung melakukan kerja yang serupa. Jadi kita ada pelbagai NGO besar yang kita saingi. Saya rasa orang ramai semakin bijak tentang cara menyatukan kerja ini. Itu mungkin peluang terbesar untuk perubahan sebenar di dunia. Dan ini mungkin ancaman persaingan terbesar kami.

Useem: Di negara di mana anda mempunyai beberapa program inovatif anda sedang dijalankan, apakah antara perkara paling inovatif yang telah anda hasilkan sejak anda menyertai PATH sebagai ketua eksekutif?

Davis: Mungkin cerita yang paling penting — dan ia hanyalah cerita yang tidak terperi yang hebat — ialah usaha di bahagian utara Afrika dalam apa yang dipanggil tali pinggang meningitis. Ia sub-Sahara; setiap tahun terdapat wabak meningitis yang sangat besar. Ia melemahkan kanak-kanak. Ia tidak membunuh jumlah yang besar. Ia mewujudkan banyak cabaran ekonomi kerana orang ramai perlu menjaga kanak-kanak ini yang agak kurang upaya selepas itu.

Kami mempunyai vaksin untuk mencegah meningitis. Ia adalah ketegangan yang sedikit berbeza. Jadi kira-kira 10 tahun yang lalu, Pertubuhan Kesihatan Sedunia (WHO), Yayasan Bill dan Melinda Gates, UNICEF dan PATH — dan PATH adalah perantara utama — berkumpul dan berkata: "Tiada alasan untuk wabak meningitis di utara Afrika setiap tahun. Dan ia adalah penyakit yang mengerikan, apabila kita di dunia kaya mempunyai sesuatu." Tetapi ia mengambil banyak kerja. Ia memerlukan usaha sama dengan pengeluar India, pemilik IP Belanda, bioteknologi Itali dan UNICEF untuk menggabungkan semuanya. Perkara paling penting yang kami lakukan ialah menetapkan sasaran bahawa vaksin itu perlu berharga kurang daripada 50 sen satu dos. Itulah pengubah permainan, apabila anda mula masuk ke dalam kerja ini dan memikirkan tentang harga sebagai komponen mutlak produk. Dan itu didorong oleh kepimpinan Afrika. Itu bukan kami yang cakap. Itu adalah pelanggan yang mengatakannya.

Setahun setengah yang lalu, kami menyampaikan vaksin itu. Seratus juta kanak-kanak telah diberi vaksin pada tahun lepas. Tiada seorang pun daripada kanak-kanak itu menghidap meningitis selepas musim padang yang lepas ini. Jadi ia adalah cerita yang hebat. Dan ia benar-benar usaha kolaboratif silang.

Useem: Dengan meningitis yang berleluasa dan dengan vaksin yang tersedia, mengapa niche di mana anda akhirnya mempunyai kesan yang begitu besar belum diisi oleh orang lain?

Davis: Kami biasanya bertindak — dan inilah sebabnya kami sebuah NGO — di mana pasaran telah gagal sebaliknya. Kegagalan pasaran adalah perkara sebenar dalam ruang kesihatan global, kerana anda memerlukan banyak tarikan pasaran untuk membuat jenis pelaburan dalam R&D bagi mencapai banyak kerja yang kami lakukan. Oleh itu, terdapat banyak kenderaan yang berkembang. Saya telah terlibat di sini di Davos tentang teknik pembiayaan yang inovatif, komitmen pasaran lanjutan dan cara lain untuk cuba mencipta tarikan itu. Tetapi dalam keadaan ini, tidak ada syarikat farmasi yang akan melabur sendiri. Itu benar pada orang lain - malaria, penyakit dunia miskin yang sebenar.

Kedua, WHO dan UNICEF tertumpu terutamanya pada pembiayaan global di lapangan, pelaksanaan dan perubahan. Kita perlu muncul dengan model baharu untuk kerja kesihatan.

Useem: Kerjaya anda tidak linear, dengan banyak bahagian yang berbeza, peringkat yang berbeza. Bagi seseorang yang berumur 20 tahun di kolej, atau pelajar MBA purata umur sekitar 28 atau 29, atau untuk pengurus pertengahan kerjaya yang ingin melakukan sesuatu yang inovatif dan mempunyai impak sosial yang hebat, apakah nasihat kerjaya yang anda ada?

Davis: Pertama, elakkan perangkap 'Saya-akan-memberi-kembali-nanti [kepada masyarakat]'. Saya rasa ia menyinggung perasaan. Saya harap orang ramai tidak menghabiskan bahagian pertama hidup mereka hanya dengan mengambil. Jadi nasihat pertama ialah: Fikirkan ini sebagai model bersepadu. Anda tidak perlu menjadi sangat pelbagai seperti kerjaya saya, tetapi jangan tunggu untuk melibatkan diri dalam komuniti anda, untuk terlibat dalam dunia.

Perkara kedua, jika anda berada di tempat yang anda bersedia untuk membuat peralihan yang lebih mendalam untuk benar-benar bergerak ke arah kerja ini pada pertengahan kerjaya, perkara pertama yang perlu anda lakukan — dan saya sering diminta nasihat mengenai perkara ini kerana peranan yang saya ada — ialah pastikan anda meluangkan sedikit masa untuk menjadi sukarelawan, melibatkan diri, memikirkan di mana minat anda. Kerana, pada penghujung hari, ini adalah kerja, banyak kerja — kerja keras, kompleks — dan anda tidak mendapat ganjaran yang banyak; anda mendapat pelbagai jenis ganjaran. Adalah penting untuk terikat dengan semangat atau kemahiran kerana itulah yang akan mendorong anda ke hadapan.

Yang ketiga, kepada golongan muda dalam lingkungan 20-an, saya akan ingat bahawa kita berada dalam dunia di mana kerja merentas sektor adalah penting. Kami memerlukan orang yang bukan sahaja mempunyai niat yang baik tentang kerajaan atau sektor awam atau bukan untung atau swasta, kami juga memerlukan orang yang benar-benar berpengalaman bekerja dalam lebih daripada satu sektor kerana anda perlu hadir untuk merungkai beberapa mitos tentang cara orang berkelakuan. Anda perlu datang dalam memahami insentif dan niat. Ini sebenarnya boleh mencipta kerjaya yang hebat.

Useem: Kami telah berada di sini di Davos selama empat hari. Apa yang benar-benar kekal dengan anda pada akhirnya?

Davis: Saya akan mengatakan terdapat dua tema - dan saya mengambil ulasan terakhir saya. Pertama ialah kepentingan dan tidak dapat dielakkan kerja merentas sektor. Apa yang terus menarik perhatian saya, setelah datang dari sektor swasta, ialah berapa kali saya diberitahu oleh pemimpin dunia dan CEO organisasi besar bahawa kita perlu melakukan perkara ini lebih bersama-sama. Dan saya rasa memang ada komitmen.

Perkara lain yang mungkin paling menggembirakan saya ialah meluangkan masa untuk memahami dan mendengar penggodam. Saya maksudkan itu secara meluas. Saya tidak bermaksud hanya penggodam tulen, tetapi pergerakan di dunia. Kami telah melihat yang besar di sekitar Arab Spring atau rogol India. Tetapi walaupun pada asas yang kecil, orang ramai mendapatkan sumber, suara - membawanya ke hadapan, menginstitusikan itu. Bagi saya itulah pengubah permainan dalam dekad ini. Ia akan membawa generasi lain ke dalam perniagaan dunia — ia adalah fenomena perniagaan, ia adalah fenomena aktivisme, ia adalah fenomena politik.