Kaip išvengti „atsiduosiu vėliau“ spąstų

Steve'as Davisas yra tarptautinės ne pelno siekiančios organizacijos PATH, kurios tikslas – padėti bendruomenėms nutraukti ilgalaikius prastos sveikatos ciklus, prezidentas ir generalinis direktorius. Jis teigia, kad ankstesnio darbo kitose organizacijose metu sukaupti tarpsektoriniai įgūdžiai yra labai svarbūs, kai reikia pritaikyti inovacijas ten, kur jų labiausiai reikia. Interviu su Whartono vadybos profesoriumi Michaelu Useemu Pasaulio ekonomikos forumo Davose metu jis kalba apie savo požiūrį į lyderystę, strateginių partnerysčių svarbą, pastangas išnaikinti maliariją Šiaurės Afrikoje ir kaip išvengti spąstų „vėliau [visuomenei] grąžinsiu“.

Toliau pateikiamas redaguotas pokalbio transkriptas.

Mike'as Useemas: Steve'ai, paklausiu tavęs šiek tiek apie tavo karjerą, o tada pereisime prie klausimų apie novatoriškas idėjas sveikatos srityje. Pradėjai domėtis žmogaus teisėmis. Buvai teisininkas. Nemažai laiko praleidai Kinijoje. Dėmesį skyrėte intelektinei nuosavybei [IN]. Dirbote [skaitmeninių vaizdų įmonėje] „Corbis“. Dirbote „McKinsey“ socialinio sektoriaus / socialinių inovacijų srityje. Kuri iš šių patirčių, kartu su PATH, kurioje esi dabar, išsiskiria tuo, kad padėjo tau tapti tokiu žmogumi, kokiu esi?

Steve'as Davisas: Mane labiausiai formavo veikla, kai baigiau Prinstono universitetą, gavau stažuotę Azijoje. Manau, kad iš dalies tai lėmė gyvenimo laikotarpis. Tačiau iš dalies tai lėmė gilus pasinėrimas į kitą kultūrą ir aplinką bei būtinybė išmokti kitą kalbą. Manau, kad tai man padeda labiausiai, nes suteikia nemažai empatijos mano mąstyme apie problemas ir darbą. Esu gana įgudęs dirbti su skirtingomis kultūromis ir tai dariau visą savo karjerą. Kartais tai tiesiogine prasme geografinė ar kalbinė kultūra. Kartais tai yra tarpsektorinis verslas, ir daug laiko čia, Davose, praleidau dirbdamas. Vieną minutę kalbuosi su farmacijos įmonių generaliniais direktoriais. Kitą – su sveikatos apsaugos ministrais. O dar kitą – su didžiausių pasaulyje NVO vadovais.

Useem: Pateikite pavyzdį, ką išmokote anksčiau, kas dabar, regis, jus veda ir ką darote konkrečiai su PATH.

Deivisas: Aš tvirtai tikiu galimybe įgyvendinti pokyčius. Mane šioje įvairiapusėje karjeroje labiausiai žavi tai, kas jas sieja – socialinių inovacijų idėja. Net ir „Corbis“, kuri yra pelno siekianti įmonė, buvo svarbu sukurti naują požiūrį, pavyzdžiui, naują būdą sąveikauti su vaizdine medžiaga.

[Yra] pora pamokų, apie kurias visada pagalvoju, ir tai galbūt nestebina, nes praleidau šiek tiek laiko „McKinsey“. Strategija išties svarbi. Daug dirbu sudėtingame socialiniame sektoriuje; mes dažnai blaškomės nuo vienos idėjos prie kitos. Manau, kad galiausiai reikia žaisti gana lanksčią šachmatų partiją; bandai judėti pirmyn, [tuo pačiu] siekdamas tikslo. Net PATH mes sutelkiame dėmesį į tai, kas gali padaryti didžiausią poveikį naudojant išteklius, ir esame labai strategiški kurdami aljansus bei partnerystes.

Kita pamoka, manau, yra lyderystės atsiradimo koncepcija. Žinau, kad tai šiek tiek perdėta ir banalu, bet aš tikrai tikiu, kad norint sukurti puikias komandas, reikia skirti daug papildomo laiko klausymuisi, buvimui vietoje. Turite sėdėti su komandomis. Turite sėdėti su klientais. Turite sėdėti su klientais. Turite sėdėti su partneriais, o ne tik pasikliauti atmintinėmis. Aš tai kartoju kiekvieną dieną savo darbe.

Useem: Apibūdinsiu PATH taip, kaip jūs ją apibūdinote čia, Pasaulio ekonomikos forume. Sakėte, kad PATH yra tarptautinė ne pelno organizacija, siekianti kurti tvarius, kultūriškai aktualius sprendimus, padedančius viso pasaulio bendruomenėms nutraukti ilgalaikius prastos sveikatos ciklus. Jūs aktyviai veikiate maždaug 70 šalių. Dabar, tęsdami savo, kaip generalinio direktoriaus, vaidmenį PATH, papasakokite mums apie savo pirmąsias 90 ar 100 dienų.

Deivisas: Keletas dalykų gali šiek tiek skirtis nuo kitų naujų vadovaujančių pareigų. Pirma, buvau PATH valdyboje, todėl tai žinojau. Žinojau tai iš tos perspektyvos ir iš tikrųjų buvau šiek tiek atostogavęs nuo savo pareigų „McKinsey“, kad padėčiau PATH sudėtingoje situacijoje Indijoje. Kurį laiką prižiūrėjau jų veiklą Indijoje. Taigi, nebuvau visiškai svetimas žmonėms ar darbotvarkei. Bet tai įdomu. Atėjęs į generalinio direktoriaus pareigas ir galvodamas apie tuos pačius iššūkius per šią prizmę, į juos žiūrėjau visiškai kitaip. Įprastas 100 dienų klausiausi, mokiausi, skaičiau, peržiūrėjau strategiją – viską dariau, kad kuo greičiau susipažinčiau tiek su verslo, tiek su operacijų aspektais. Turime labai didelį programų ir produktų rinkinį visame pasaulyje.

Tačiau man tapo labai akivaizdu – tiek pokalbio metu, tiek per tuos pirmuosius kelis mėnesius – kad turime atsitraukti. Per pastaruosius 10 metų labai išaugome. Pasaulis labai pasikeitė. Atsirado naujų išorinių jėgų, darančių įtaką pasaulio sveikatai: vystymosi ir fiskalinis taupymas, geopolitiniai pokyčiai, labiau paklausos valdoma rinka, o ne tipinė pasiūlos valdoma rinka, kurioje kuriamos idėjos ir jos perduodamos už tvoros kuriai nors šaliai. Atsižvelgiant į šiuos pokyčius, maniau, kad svarbu atsitraukti ir atlikti gana išsamią strateginę mūsų krypties apžvalgą. Tai buvo gana naudinga ir sėkminga. Dabar esame etape, kai svarstome, kaip tai sujungti, kaip tai įgyvendinti, kaip užtikrinti pokyčių valdymą. Turime tai daryti, tuo pačiu metu užtikrindami, kad daugelis traukinių važiuotų labai greitai. Ir mes vis dar augame kaip organizacija, atlikdami puikų darbą intervencijų, sveikatos ir vystymosi srityse visame pasaulyje.

Useem: Esate ne pelno siekianti organizacija, todėl tradicinis požiūris į konkurencinę strategiją čia ne visai tinka. Nepaisant to, jūs per petį žiūrite į pelno siekiančias ir ne pelno organizacijas. Savo srityje papasakokite apie kitas organizacijas, kurios daro kažką panašaus arba gali kelti grėsmę jūsų veiklai arba kažkaip paveikti jūsų poveikį pasauliui, kuriame esate.

Deivisas: Puikus klausimas. Besiformuojančioje socialinių verslininkų / socialinių įmonių srityje nemėgstame kalbėti apie konkurentus. Turime tikrų konkurentų. Kita vertus, panašiai kaip versle, dažnai mūsų konkurentai vienoje [srityje] yra ir mūsų partneriai kitose. Mes, kaip organizacija, linkę bendradarbiauti beveik su kiekviena savo intervencija. Pateiksiu keletą pavyzdžių: kuriame pažangiausią klinikinį maliarijos vakcinos tyrimą. Atlikome ŽIV diagnostiką. Įdiegėme „Uniject“ [automatiškai išsijungiančią injekcijų sistemą], kuri leidžia perkelti injekcijų atlikimo užduotį mažiau apmokytam darbuotojui. Taigi, mes darome įvairius dalykus.

Tačiau kai pradedame galvoti apie pokyčių valdymą, turime atsižvelgti į daugybę partnerių. Didžiąją dalį darbo darome su privačiu sektoriumi. Taigi, mes iš tikrųjų labai glaudžiai bendradarbiaujame su diagnostikos, vaistų ir biotechnologijų įmonėmis, dažnai perimdami jų intelektinę nuosavybę, dalį jų darbo. Labai sudėtinguose sandoriuose turime daug intelektinės nuosavybės teisininkų, kurie stengiasi paaiškinti, kaip galėtume pritaikyti šią idėją arba gauti ją už tokią kainą, kad ji būtų aktuali mažai išteklių reikalaujančiam sektoriui. Dauguma mūsų partnerių tuo labai domisi. Jie mato tai kaip potencialią rinkos galimybę. Dažniausiai jie tai mato ir kaip socialinę gėrybę. Mes iš tikrųjų sutelkiame dėmesį į tai, kaip šias inovacijas pritaikyti ten, kur jų labiausiai reikia. Todėl turime dirbti su reguliavimo reikalais ir komercializavimu.

Taip pat yra konkurencinis prizmė. Jei kas nors iš tikrųjų ketina sukurti pigesnį prietaisą ar vaistą toje srityje, galbūt turėtume būti protingi ir arba bendradarbiauti su jais, arba netrukdyti jiems.

Kita vertus, mums judant toliau, atsiranda įgyvendinimo erdvė. Mes nesame suinteresuoti klinikų valdymu. Todėl bendradarbiaujame su daugybe didelių NVO, vyriausybėmis ir dvišaliais partneriais. Tačiau ir čia turime nemažai labai kompetentingų, kvalifikuotų – kartais ne pelno siekiančių, kartais pelno siekiančių organizacijų, atliekančių panašų darbą. Taigi, turime įvairių didelių NVO, su kuriomis konkuruojame. Manau, kad žmonės vis išmano, kaip sujungti šį darbą. Tai turbūt didžiausia galimybė realiems pokyčiams pasaulyje. Ir turbūt didžiausia mūsų konkurencinė grėsmė.

Useem: Šalyse, kuriose vykdote kai kurias savo inovatyvias programas, kokius inovatyviausius dalykus įgyvendinote nuo tada, kai prisijungėte prie PATH kaip generalinis direktorius?

Deivisas: Turbūt svarbiausia istorija – ir tai tiesiog puiki, nepapasakota istorija – yra pastangos šiaurinėje Afrikos dalyje, vadinamojoje meningito juostoje. Tai Užsachario regionas; kiekvienais metais čia siaučia didžiulė meningito epidemija. Ji silpnina vaikus. Ji nenužudo daugybės žmonių. Tai sukelia daug ekonominių iššūkių, nes žmonės turi rūpintis šiais vaikais, kurie po to tampa gana neįgalūs.

Turime vakciną nuo meningito. Tai šiek tiek kitokia atmaina. Taigi maždaug prieš 10 metų Pasaulio sveikatos organizacija (PSO), Billo ir Melindos Gatesų fondas, UNICEF ir PATH – o PATH buvo pagrindinis tarpininkas – susibūrė ir pareiškė: „Nėra jokio pasiteisinimo meningito epidemijai Šiaurės Afrikoje kasmet. Ir tai tokia siaubinga liga, kai mes, turtingame pasaulyje, ją turime.“ Tačiau tam reikėjo daug darbo. Reikėjo bendradarbiauti su Indijos gamintoju, Nyderlandų intelektinės nuosavybės savininku, Italijos biotechnologijų įmone ir UNICEF, kad visa tai būtų sujungta. Svarbiausia, ką padarėme, buvo nustatyti tikslą, kad vakcinos dozė kainuotų mažiau nei 50 centų. Tai keičia žaidimo taisykles, kai pradedate šį darbą ir galvojate apie kainą kaip apie absoliučią produkto sudedamąją dalį. Ir tai lėmė Afrikos lyderystė. Tai nesakėme mes. Tai sakė klientas.

Prieš pusantrų metų pristatėme vakciną. Per pastaruosius metus buvo paskiepyta šimtas milijonų vaikų. Nė vienas iš šių vaikų po paskutinio lauko sezono nesirgo meningitu. Taigi, tai puiki istorija. Ir tai buvo tikrai daugiašalis bendradarbiavimas.

Useem: Kadangi meningitas yra toks plačiai paplitęs ir vakcina prieinama, kodėl tos nišos, kurioje padarėte tokį didžiulį poveikį, niekas kitas dar neužpildė?

Davis: Paprastai mes veikiame – ir todėl esame NVO – ten, kur rinka kitaip neveikia. Rinkos nepakankamumas yra realus dalykas pasaulinėje sveikatos priežiūros srityje, nes norint investuoti į mokslinius tyrimus ir plėtrą, kurios padėtų atlikti didelę dalį mūsų atliekamo darbo, reikia daug rinkos traukos. Taigi, yra daug besivystančių priemonių. Davose dalyvavau diskusijose apie novatoriškus finansavimo metodus, pažangius rinkos įsipareigojimus ir kitus būdus, kaip pabandyti sukurti tą trauką. Tačiau šiuo atveju tiesiog nebuvo farmacijos įmonės, kuri investuotų pati. Tai tiesa ir kitais atvejais – maliarija, tikra neturtingo pasaulio liga.

Antra, PSO ir UNICEF daugiausia dėmesio skiria pasauliniam finansavimui vietoje, įgyvendinimui ir pokyčiams. Turime sukurti naujus sveikatos priežiūros darbo modelius.

Useem: Jūsų karjera buvo nelinijinė, su daugybe skirtingų dalių, skirtingų etapų. Kokį karjeros patarimą galėtumėte duoti 20 metų studentui kolegijoje, MBA studentui, kurio vidutinis amžius yra apie 28 ar 29 metus, arba karjeros viduryje esančiam vadovui, norinčiam daryti kažką novatoriško ir turinčio didelį socialinį poveikį?

Deivis: Pirmiausia venkite spąstų „vėliau [visuomenei] grąžinsiu“. Man tai atrodo įžeidžianti. Tikiuosi, kad žmonės pirmosios savo gyvenimo dalies nepraleido vien imdami. Taigi, pirmas patarimas: pagalvokite apie tai kaip apie integruotą modelį. Jums nereikia būti tokiems įvairiems kaip mano karjera, bet nelaukite, kol įsitrauksite į savo bendruomenę, įsitrauksite į pasaulio reikalus.

Antra, jei esate tokioje padėtyje, kur esate pasirengęs išties giliau pereiti prie šio darbo karjeros viduryje, pirmiausia turėtumėte – ir manęs dėl savo darbo vietų dažnai prašo patarimo šiuo klausimu – skirti laiko savanorystei, įsitraukimui, savo aistros nustatymui. Nes galiausiai tai yra darbas, daug darbo – sunkus, sudėtingas darbas – ir jūs negaunate tiek daug atlygio, kiek kitokio pobūdžio. Svarbu susieti tai su aistra ar įgūdžiu, nes tai jus skatins į priekį.

Trečia, jaunesniems, dvidešimtmečiams, norėčiau pasakyti, kad nepamirškite, jog gyvename pasaulyje, kuriame tarpsektorinis darbas yra gyvybiškai svarbus. Mums reikia žmonių, kurie ne tik turi gerų ketinimų vyriausybės, viešojo, ne pelno siekiančių ar privačiojo sektoriaus atžvilgiu, bet ir žmonių, kurie iš tikrųjų yra dirbę daugiau nei viename sektoriuje, nes reikia sugriauti mitus apie žmonių elgesį. Reikia suprasti paskatas ir ketinimus. Tai iš tikrųjų gali sukurti puikias karjeras.

Useem: Mes Davose esame jau keturias dienas. Kas tau iš tikrųjų įsiminė pabaigoje?

Deivis: Sakyčiau, kad yra dvi temos – ir grįžtu prie savo paskutinės pastabos. Pirma, tai tarpsektorinio darbo svarba ir neišvengiamumas. Mane, atvykusį iš privačiojo sektoriaus, ir toliau žavėjo tai, kiek kartų pasaulio lyderiai ir didelių organizacijų generaliniai direktoriai man sakė, kad turime šiuos dalykus labiau daryti kartu. Ir manau, kad įsipareigojimų tikrai yra.

Kitas dalykas, kuris man turbūt buvo labiausiai įdomus, buvo skirti laiko įsiklausymui į hakerius ir jų veiksmus. Turiu omenyje tai gana plačiai. Nekalbu tik apie paprastus hakerius, bet ir apie judėjimus pasaulyje. Matėme didžiuosius, tokius kaip Arabų pavasaris ar išprievartavimas Indijoje. Bet net ir nedideliu mastu, minios patarėjas, balsas – tai iškelia į priekį, tai institucionalizuoja. Man tai yra esminis šio dešimtmečio pokytis. Tai atves kitą kartą į pasaulio verslą – tai verslo reiškinys, tai aktyvizmo reiškinys, tai politinis reiškinys.