Evitant El Parany Del "tornaré més tard"

Steve Davis és president i director general de PATH, una organització internacional sense ànim de lucre que té com a objectiu ajudar les comunitats a trencar cicles de mala salut de llarga durada. Les habilitats intersectorials que ha acumulat durant el seu treball anterior en altres organitzacions, diu, són crucials a l'hora d'adaptar les innovacions als llocs que més les necessiten. En una entrevista amb el professor de gestió de Wharton, Michael Useem, durant el Fòrum Econòmic Mundial de Davos, parla del seu enfocament del lideratge, la importància de les associacions estratègiques, l'esforç per eradicar la malària al nord d'Àfrica i com evitar la trampa del "més tard retornaré [a la societat]".

A continuació es mostra una transcripció editada de la conversa.

Mike Useem: Steve, et preguntaré una mica sobre la teva carrera professional i després passarem a preguntes sobre idees innovadores en l'àmbit de la salut. Vas començar amb un interès pels drets humans. Vas ser advocat. Vas passar força temps a la Xina. Et vas centrar en la propietat intel·lectual [PI]. Vas treballar a [l'empresa d'imatges digitals] Corbis. Vas treballar a McKinsey en el terreny del sector social/innovació social. Quines d'aquestes experiències, juntament amb PATH, on ets ara mateix, destaquen per ajudar-te a convertir-te en la persona que ets?

Steve Davis: Un conjunt d'activitats formatives per a mi va ser molt aviat després de graduar-me a Princeton, quan vaig trobar-me amb una beca a Àsia. Crec que part d'això va ser el moment de la vida. Però una altra part va ser estar profundament immers en una altra cultura i entorn, i haver d'aprendre una altra llengua. Crec que això m'ajuda tant com qualsevol altra cosa perquè proporciona una bona dosi d'empatia en la manera com penso sobre els problemes i la feina. Sóc força hàbil en el treball intercultural, i ho he fet tota la meva carrera. De vegades, això és literalment cultura geogràfica o lingüística. De vegades és negoci intersectorial, i gran part del meu temps aquí a Davos l'he dedicat a treballar. Un minut estic parlant amb CEOs farmacèutics. El següent estic parlant amb ministres de salut. I el següent estic parlant amb els caps de les ONG més grans del món.

Useem: Doneu-nos un exemple del que vau aprendre en el passat que ara sembla que us guia i què esteu fent amb PATH en particular.

Davis: Crec fermament en l'oportunitat de fer que el canvi es produeixi. El que m'entusiasma de la meva variada carrera és allò que la connecta: la idea de la innovació social. Fins i tot a Corbis, que és una empresa amb ànim de lucre, es tractava d'innovar un nou enfocament, per exemple, una nova manera d'interactuar amb el material visual.

[Hi ha] un parell de lliçons en què sempre penso, cosa que potser no és sorprenent, ja que he passat algun temps amb McKinsey. L'estratègia realment importa. Treballo molt en el complicat sector social; sovint anem d'una idea a l'altra. Crec que, en última instància, cal jugar una partida d'escacs força flexible; s'intenta avançar [mentre] es manté un objectiu fixat. Fins i tot a PATH, ens centrem en allò que pot tenir el major impacte amb els recursos i som molt estratègics en les aliances que fem i les associacions que construïm.

Una altra lliçó, crec, és el concepte que el lideratge està apareixent. Sé que és una mica exagerat i una mica tòpic, però realment crec que per construir grans equips, cal dedicar molt de temps extra a escoltar, a estar present. Cal seure amb els equips. Cal seure amb els clients. Cal seure amb els clients. Cal seure amb els socis i no només confiar en memoràndums. Ho poso en pràctica cada dia a la meva feina.

Useem: Descriuré PATH tal com l'has descrit aquí per al WEF. Has dit que PATH és una organització internacional sense ànim de lucre que busca crear solucions sostenibles i culturalment rellevants que permetin a les comunitats de tot el món trencar cicles de mala salut de llarga durada. Ets actiu en uns 70 països. Reprenent el teu càrrec ara a PATH com a director executiu, explica'ns els teus primers 90 o 100 dies.

Davis: Un parell de coses poden fer que això sigui una mica diferent d'altres nous càrrecs executius. En primer lloc, havia estat a la junta de PATH, així que ho sabia. Ho sabia des d'aquest punt de vista, i de fet m'havia pres un temps lliure del meu càrrec a McKinsey per anar a ajudar PATH en una situació difícil a l'Índia. Havia supervisat les seves operacions a l'Índia durant un temps. Així que no era un desconegut complet per a la gent ni l'agenda. Però és interessant. Entrar com a CEO i pensar en els mateixos reptes a través d'aquesta lent em va fer enfocar-los de manera força diferent. Vaig fer els 100 dies habituals d'escolta, aprenentatge, lectura, revisions d'estratègia, totes les coses per intentar posar-me al dia el més ràpid possible, tant pel que fa al negoci com al de les operacions. Tenim un conjunt molt gran de programes i productes a tot el món.

Però em va quedar molt clar —tant durant el procés d'entrevistes com també durant aquells primers mesos— que necessitàvem fer un pas enrere. Havíem crescut molt durant els darrers 10 anys. El món havia canviat molt. Hi ha noves forces externes que afecten la salut global: el desenvolupament i l'austeritat fiscal, els canvis geopolítics, un mercat més impulsat per la demanda en lloc d'un mercat típic impulsat per l'oferta de crear idees i llançar-les per sobre la tanca a algun país. Amb aquests canvis, vaig sentir que era important fer un pas enrere i fer una revisió estratègica força exhaustiva de cap a on anàvem. Això ha estat força útil i reeixit. Ara estem en la [fase de] com sindicar això, com implementar-ho, com assegurar-nos que la gestió del canvi es produeixi. Ho hem de fer mentre mantenim molts trens funcionant molt ràpid. I encara estem creixent com a organització, fent una gran feina en intervencions i salut i desenvolupament a tot el món.

Useem: Sou una organització sense ànim de lucre, de manera que la manera tradicional de pensar sobre l'estratègia competitiva no preval del tot aquí. Dit això, sí que feu una ullada a les organitzacions amb ànim de lucre i sense ànim de lucre. En l'espai en què us trobeu, parleu una mica d'altres organitzacions que fan alguna cosa similar o que podrien ser una amenaça per al que esteu fent o que podrien afectar d'alguna manera l'impacte que teniu en el món en què us trobeu.

Davis: Molt bona pregunta. En l'espai emergent de l'emprenedoria social/empresa social, no ens agrada parlar de competidors. Tenim competidors reals. Dit això, de manera similar a les empreses, sovint els nostres competidors en una [àrea] també són els nostres socis en altres. Com a organització, tendim a treballar amb gairebé totes les nostres intervencions. Per donar alguns exemples, estem desenvolupant l'assaig clínic més avançat sobre la malària per a una vacuna. Hem fet diagnòstics per al VIH. Hem introduït l'Uniject [un sistema d'injecció autodesactivable], que és una manera de transferir la tasca d'injectar a un treballador amb menys formació. Així que fem diverses coses.

Però quan comencem a pensar en la gestió del canvi que implica, hem de tenir en compte molts socis. La major part del que fem és amb el sector privat. Així que ens impliquem molt profundament amb empreses de diagnòstic, companyies farmacèutiques, empreses de biotecnologia, sovint prenent la seva propietat intel·lectual, part del seu treball. En acords molt complexos, tenim molts advocats de propietat intel·lectual que treballen per dir com podem agafar aquesta idea i adaptar-la o obtenir-la a un cost que la faci rellevant per a un recurs baix. La majoria dels nostres socis hi estan força interessats. Ho veuen com una oportunitat de mercat potencial. Molt sovint també ho veuen com un bé social. Estem realment centrats en com aconseguir que aquestes innovacions s'escalin als llocs que més les necessiten. Per tant, hem de treballar en assumptes regulatoris i comercialització.

Després hi ha una perspectiva competitiva. Si algú realment vol crear un dispositiu o fàrmac de baix cost en aquest àmbit, potser hauríem de ser intel·ligents i associar-nos amb ells o mantenir-nos al marge.

D'altra banda, hi ha l'espai d'implementació a mesura que avancem cap avall. No ens interessa dirigir clíniques. Així que treballem amb moltes ONG grans, governs i organitzacions bilaterals. Però, de nou, tenim un bon nombre d'organitzacions molt competents i qualificades, de vegades sense ànim de lucre, de vegades amb ànim de lucre, que fan una feina similar. Així que tenim una varietat de grans ONG amb les quals competim. Crec que la gent s'està tornant més intel·ligent sobre com unir aquesta feina. Aquesta és probablement la major oportunitat per a un canvi real al món. I probablement és la nostra major amenaça competitiva.

Useem: Als països on teniu alguns dels vostres programes innovadors en marxa, quines són algunes de les coses més innovadores que heu portat a bon terme des que us vau incorporar a PATH com a director executiu?

Davis: Probablement la història més important —i és simplement una gran història no explicada— és una iniciativa a la part nord d'Àfrica, en el que s'anomena el cinturó de la meningitis. És subsahariana; cada any hi ha hagut una enorme epidèmia de meningitis. Debilita els nens. No mata un gran nombre de persones. Crea molts reptes econòmics perquè la gent ha de tenir cura d'aquests nens que després queden força discapacitats.

Tenim una vacuna per prevenir la meningitis. És una soca lleugerament diferent. Fa uns 10 anys, l'Organització Mundial de la Salut (OMS), la Fundació Bill i Melinda Gates, UNICEF i PATH —i PATH va ser el principal intermediari— es van unir i van dir: "No hi ha excusa per a una epidèmia de meningitis al nord d'Àfrica cada any. I és una malaltia tan horrible, quan nosaltres, al món ric, en tenim alguna". Però va caldre molta feina. Va caldre un esforç de col·laboració amb un fabricant indi, un propietari de propietat intel·lectual neerlandès, una biotecnològica italiana i UNICEF per aconseguir-ho tot. El més important que vam fer va ser establir un objectiu que la vacuna costés menys de 50 centaus per dosi. Això és el que canvia les regles del joc, quan comences a treballar i penses en el preu com un component absolut del producte. I això va ser impulsat pel lideratge africà. No ho dèiem nosaltres. Ho deia el client.

Fa un any i mig, vam administrar la vacuna. Cent milions de nens han estat vacunats l'any passat. Cap d'aquests nens ha tingut meningitis després d'aquesta última temporada de camp. Així que és una gran història. I va ser realment un esforç de col·laboració transversal.

Useem: Amb la meningitis tan estesa i la vacuna disponible, per què algú altre no va ocupar ja aquest nínxol on vau acabar tenint un impacte tan enorme?

Davis: Normalment actuem —i per això som una ONG— on el mercat ha fallat d'altra manera. La fallada del mercat és una cosa real en l'espai de la salut global, perquè cal molta atracció del mercat per fer el tipus d'inversions en R+D per dur a terme gran part de la feina que fem. Per tant, hi ha molts vehicles en evolució. He participat aquí a Davos en tècniques de finançament innovadores, compromisos avançats de mercat i altres maneres d'intentar crear aquesta atracció. Però en aquest cas, simplement no hi havia cap empresa farmacèutica que anés a invertir pel seu compte. Això és cert en altres: la malària, una veritable malaltia del món pobre.

En segon lloc, l'OMS i UNICEF se centren principalment en el finançament global sobre el terreny, la implementació i el canvi. Hem de sorgir amb nous models per al treball sanitari.

Useem: La teva carrera professional ha estat no lineal, amb moltes parts diferents, diferents etapes. Per a una persona de 20 anys a la universitat, o un estudiant d'MBA amb una edat mitjana d'uns 28 o 29 anys, o per a un directiu a mitja carrera que voldria fer alguna cosa innovadora i amb un gran impacte social, quin consell professional tens?

Davis: Primer, eviteu el parany de "més tard retornaré [a la societat]". Ho trobo ofensiu. Espero que la gent no hagi passat la primera part de la seva vida simplement prenent. Així que el primer consell és: penseu en això com un model integrat. No cal que sigueu tan diversos com la meva carrera, però no espereu a involucrar-vos en la vostra comunitat, a involucrar-vos en el món.

Segon punt, si esteu en un lloc on esteu preparats per fer una transició realment més profunda per avançar realment cap a aquesta feina a mitja carrera, el primer que hauríeu de fer —i em demanen consell sobre això molt a causa dels rols que he tingut— és assegurar-vos que dediqueu una mica de temps a fer voluntariat, a participar, a esbrinar on és la vostra passió. Perquè, al final del dia, això és feina, molta feina —una feina dura i complexa— i no rebeu tanta recompensa; rebeu diferents tipus de recompenses. És important vincular-ho a una passió o una habilitat perquè això és el que us impulsarà endavant.

En tercer lloc, als més joves d'uns 20 anys, els diria que recordeu que estem en un món on el treball intersectorial és vital. Necessitem gent que no només tingui bones intencions sobre el govern, el sector públic, les organitzacions sense ànim de lucre o el sector privat, sinó que també necessitem gent que hagi experimentat treballant en més d'un sector, perquè cal venir a desmentir alguns mites sobre la manera com es comporta la gent. Cal venir a entendre els incentius i les intencions. Això podria crear grans carreres professionals.

Useem: Fa quatre dies que som aquí a Davos. Què és el que realment recordes al final?

Davis: Jo diria que hi ha dos temes, i retomo el meu últim comentari. El primer és la importància i la inevitabilitat del treball intersectorial. El que em va continuar impressionant, havent vingut del sector privat, va ser la quantitat de vegades que els líders mundials i els consellers delegats de grans organitzacions em van dir que necessitàvem fer aquestes coses més junts. I crec que realment hi ha compromisos.

L'altra cosa que probablement em va emocionar més va ser dedicar temps a entendre i escoltar els hackers. Ho dic en un sentit més ampli. No em refereixo només als hackers purs, sinó als moviments del món. Hem vist els grans al voltant de la Primavera Àrab o la violació a l'Índia. Però fins i tot a petita escala, la col·laboració col·lectiva, la veu, portar-ho endavant, institucionalitzar-ho. Per a mi, això és el que canvia les regles del joc en aquesta dècada. Serà portar una altra generació al món dels negocis: és un fenomen empresarial, és un fenomen d'activisme, és un fenomen polític.