Vermijd De Valkuil Van ‘Ik Geef Later Terug’

Steve Davis is president en CEO van PATH, een internationale non-profitorganisatie die gemeenschappen wil helpen de langdurige vicieuze cirkel van slechte gezondheid te doorbreken. De sectoroverschrijdende vaardigheden die hij tijdens zijn eerdere werk bij andere organisaties heeft opgebouwd, zijn volgens hem cruciaal om innovaties toe te passen op de plekken waar ze het hardst nodig zijn. In een interview met Wharton-managementprofessor Michael Useem tijdens het World Economic Forum in Davos vertelt hij over zijn leiderschapsaanpak, het belang van strategische partnerschappen, de inspanningen om malaria in Noord-Afrika uit te roeien en hoe je de valkuil van 'ik-geef-later-iets-terug [aan de maatschappij]' kunt vermijden.

Hieronder volgt een bewerkt transcript van het gesprek.

Mike Useem: Steve, ik ga je even kort iets vragen over je carrière, en daarna gaan we over op vragen over innovatieve ideeën in de gezondheidszorg. Je begon met een interesse in mensenrechten. Je bent opgeleid als jurist. Je hebt veel tijd in China doorgebracht. Je hebt je gericht op intellectueel eigendom [IE]. Je werkte bij [digitale beeldbank] Corbis. Je werkte bij McKinsey op het gebied van sociale sector/sociale innovatie. Welke van deze ervaringen, samen met PATH, waar je nu werkt, zijn je op het lijf geschreven en hebben je geholpen de persoon te worden die je nu bent?

Steve Davis: Een vormende reeks activiteiten voor mij was al heel vroeg na mijn afstuderen aan Princeton, toen ik een fellowship in Azië volgde. Ik denk dat dat deels de tijd van mijn leven was. Maar een ander deel was het diep ondergedompeld zijn in een andere cultuur en omgeving, en het moeten leren van een andere taal. Ik denk dat dat me net zo goed helpt als wat dan ook, omdat het een behoorlijke hoeveelheid empathie creëert in de manier waarop ik over kwesties en het werk denk. Ik ben behoorlijk bedreven in intercultureel werk, en dat heb ik mijn hele carrière gedaan. Soms is dat letterlijk geografisch of taalcultureel. Soms is het intersectoraal zakendoen, en een groot deel van mijn tijd hier in Davos heb ik werkend doorgebracht. Het ene moment praat ik met CEO's van farmaceutische bedrijven. Het volgende moment met ministers van Volksgezondheid. En weer een ander moment praat ik met de directeuren van de grootste ngo's ter wereld.

Useem: Geef eens een voorbeeld van wat je in het verleden hebt geleerd en wat je nu specifiek met PATH doet.

Davis: Ik geloof heilig in de mogelijkheid om verandering teweeg te brengen. Wat me zo aanspreekt aan mijn veelzijdige carrière is wat het verbindt: het idee van sociale innovatie. Zelfs bij Corbis, een bedrijf met een sterk winstoogmerk, ging het om het innoveren van een nieuwe aanpak, bijvoorbeeld een nieuwe manier om met visueel materiaal om te gaan.

[Er zijn] een paar lessen waar ik altijd aan denk, wat misschien niet zo verrassend is, aangezien ik al enige tijd bij McKinsey werk. Strategie is echt belangrijk. Ik werk veel in de complexe sociale sector; we springen vaak van idee naar idee. Ik geloof dat je uiteindelijk een vrij flexibel schaakspel moet spelen; je probeert te bewegen [terwijl] je een doel voor ogen houdt. Zelfs bij PATH richten we ons op wat de grootste impact kan hebben met de middelen, en zijn we zeer strategisch in de allianties die we aangaan en de partnerschappen die we opbouwen.

Een andere les, denk ik, is het concept dat leiderschap zich laat zien. Ik weet dat het een beetje overdreven en clichématig is, maar ik geloof echt dat je om geweldige teams te bouwen veel extra tijd moet besteden aan luisteren en aanwezig zijn. Je moet met teams samenzitten. Je moet met klanten samenzitten. Je moet met klanten samenzitten. Je moet met partners samenzitten en niet alleen op memo's vertrouwen. Ik zie dat elke dag in mijn werk.

Useem: Ik ga PATH beschrijven zoals je het hier voor het WEF hebt beschreven. Je zei dat PATH een internationale non-profitorganisatie is die streeft naar het creëren van duurzame, cultureel relevante oplossingen waarmee gemeenschappen wereldwijd langdurige vicieuze cirkels van slechte gezondheid kunnen doorbreken. Je bent actief in zo'n 70 landen. Nu je je rol als CEO bij PATH weer oppakt, vertel ons eens over je eerste 90 of 100 dagen.

Davis: Een paar dingen maken dit misschien een beetje anders dan andere nieuwe leidinggevende functies. Ten eerste had ik in de raad van bestuur van PATH gezeten, dus ik wist het. Ik wist het vanuit dat perspectief, en ik had zelfs wat tijd vrij genomen van mijn McKinsey-functie om PATH te helpen in een lastige situatie in India. Ik had een tijdje toezicht gehouden op hun Indiase activiteiten. Dus ik was geen complete onbekende voor de mensen of de agenda. Maar het is interessant. Aantreden als CEO en nadenken over dezelfde uitdagingen vanuit die lens, zorgde ervoor dat ik ze heel anders benaderde. Ik deed de gebruikelijke 100 dagen van luisteren, leren, lezen, strategiebeoordelingen – alles om mezelf zo snel mogelijk op de hoogte te brengen, zowel aan de zakelijke kant van het werk als aan de operationele kant. We hebben een zeer uitgebreid aanbod aan programma's en producten over de hele wereld.

Maar het werd me heel duidelijk – zowel tijdens het sollicitatiegesprek als in die eerste paar maanden – dat we een stap terug moesten doen. We waren de afgelopen tien jaar enorm gegroeid. De wereld was enorm veranderd. Er zijn nieuwe externe krachten die de wereldwijde gezondheid beïnvloeden: ontwikkeling en bezuinigingen, geopolitieke verschuivingen, meer een vraaggestuurde markt in plaats van een typische aanbodgestuurde markt van het creëren van ideeën en die vervolgens over de schutting gooien naar een bepaald land. Met die veranderingen vond ik het belangrijk om een ​​stap terug te doen en een vrij grondige strategische evaluatie uit te voeren van waar we naartoe gingen. Dat is heel nuttig en succesvol gebleken. Nu zitten we in de [fase van] hoe bundel je dat, hoe implementeer je het, hoe zorg je ervoor dat het verandermanagement plaatsvindt. We moeten dat doen terwijl we veel treinen razendsnel laten rijden. En we groeien nog steeds als organisatie en leveren fantastisch werk op het gebied van interventies en gezondheid en ontwikkeling over de hele wereld.

Useem: Je bent een non-profitorganisatie, dus de traditionele manier van denken over concurrentiestrategie is hier niet helemaal van toepassing. Je kijkt echter wel over je schouder naar zowel commerciële als non-profitorganisaties. Vertel binnen jouw vakgebied eens iets over andere organisaties die iets soortgelijks doen, een bedreiging kunnen vormen voor wat jij doet, of op de een of andere manier de impact die jij hebt op de wereld waarin je actief bent, kunnen beïnvloeden.

Davis: Dat is een goede vraag. In de opkomende markt voor sociaal ondernemerschap praten we niet graag over concurrenten. We hebben echte concurrenten. Dat gezegd hebbende, net als in het bedrijfsleven zijn onze concurrenten op één [gebied] vaak ook onze partners op andere gebieden. Als organisatie werken we met bijna al onze interventies samen. Om een ​​paar voorbeelden te geven: we ontwikkelen de meest geavanceerde klinische studie naar malaria voor een vaccin. We hebben diagnostiek gedaan voor hiv. We hebben de Uniject [een automatisch uitschakelend injectiesysteem] geïntroduceerd, een manier om de taak van het injecteren over te dragen aan een medewerker met minder training. We doen dus allerlei dingen.

Maar wanneer we beginnen na te denken over het verandermanagement, moeten we naar veel partners kijken. Het meeste wat we doen, doen we met de private sector. We werken dus heel intensief samen met diagnostische bedrijven, farmaceutische bedrijven en biotechbedrijven, en nemen vaak hun intellectuele eigendom, een deel van hun werk, over. Bij zeer complexe deals werken veel intellectuele eigendomsjuristen samen om te bedenken hoe we dat idee kunnen overnemen en aanpassen, of het kunnen realiseren tegen een prijs die het relevant maakt voor mensen met beperkte middelen. De meeste van onze partners zijn daar erg in geïnteresseerd. Ze zien het als een potentiële marktkans. Vaak zien ze het ook als een maatschappelijk belang. We richten ons echt op hoe we die innovaties kunnen opschalen op de plekken waar ze het hardst nodig zijn. We moeten dus werken aan regelgeving en commercialisering.

Dan is er nog de concurrentie. Als iemand daadwerkelijk een goedkoper apparaat of medicijn in die sector gaat ontwikkelen, moeten we er misschien verstandig aan doen om met hen samen te werken of hen uit de weg te gaan.

Aan de andere kant is er de implementatieruimte naarmate we verder stroomafwaarts komen. We zijn niet geïnteresseerd in het runnen van klinieken. Dus werken we samen met veel grote ngo's, overheden en bilaterale organisaties. Maar ook daar hebben we een behoorlijk aantal zeer competente, gekwalificeerde – soms non-profit, soms commerciële – organisaties die soortgelijk werk doen. We concurreren dus met diverse grote ngo's. Ik denk dat mensen steeds slimmer worden in hoe ze dit werk kunnen bundelen. Dat is waarschijnlijk de grootste kans op echte verandering in de wereld. En het is waarschijnlijk ook onze grootste concurrentiedreiging.

Useem: Wat zijn de meest innovatieve dingen die u in de landen waar u een aantal van uw innovatieve programma's heeft lopen, tot stand heeft gebracht sinds u als CEO bij PATH bent gekomen?

Davis: Waarschijnlijk het belangrijkste verhaal – en het is gewoon een geweldig, nog niet verteld verhaal – is een inspanning in het noorden van Afrika, in wat de meningitisgordel wordt genoemd. Het ligt ten zuiden van de Sahara; elk jaar is er een enorme meningitisepidemie. Het verzwakt kinderen. Het doodt geen enorme aantallen. Het creëert veel economische uitdagingen, omdat mensen voor deze kinderen moeten zorgen die daarna behoorlijk gehandicapt zijn.

We hebben een vaccin om meningitis te voorkomen. Het is een iets andere variant. Dus zo'n 10 jaar geleden kwamen de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO), de Bill en Melinda Gates Foundation, UNICEF en PATH – en PATH was de belangrijkste tussenpersoon – bijeen en zeiden: "Er is geen excuus voor een meningitisepidemie in Noord-Afrika elk jaar. En het is zo'n vreselijke ziekte, terwijl wij in de rijke wereld iets hebben." Maar het vergde veel werk. Het vergde een gezamenlijke inspanning van een Indiase fabrikant, een Nederlandse eigenaar van intellectuele eigendomsrechten, een Italiaanse biotechnoloog en UNICEF om het allemaal voor elkaar te krijgen. Het belangrijkste wat we deden, was de doelstelling vaststellen dat het vaccin minder dan 50 cent per dosis moest kosten. Dat is de game changer, wanneer je hieraan begint en de prijs als een absoluut onderdeel van het product beschouwt. En dat werd aangestuurd door Afrikaans leiderschap. Dat was niet wij die het zeiden. Het was de klant die het zei.

Anderhalf jaar geleden hebben we het vaccin toegediend. Honderd miljoen kinderen zijn het afgelopen jaar gevaccineerd. Geen van die kinderen heeft na dit laatste veldseizoen nog meningitis gehad. Het is dus een geweldig verhaal. En het was echt een gezamenlijke inspanning.

Useem: Terwijl meningitis zo wijdverspreid is en er een vaccin beschikbaar is, waarom werd de niche waarin jij zo'n enorme impact had nog niet door iemand anders ingevuld?

Davis: We handelen meestal – en daarom zijn we een ngo – waar de markt anders faalt. Marktfalen is een reëel probleem in de wereldwijde gezondheidszorg, omdat je veel marktwerking nodig hebt om de investeringen in R&D te doen die nodig zijn om veel van het werk dat we doen, te kunnen uitvoeren. Er zijn dus veel evoluerende instrumenten. Ik ben hier in Davos betrokken geweest bij innovatieve financieringstechnieken, geavanceerde markttoezeggingen en andere manieren om die aantrekkingskracht te creëren. Maar in dit geval was er simpelweg geen farmaceutisch bedrijf dat uit eigen beweging zou investeren. Dat geldt ook voor andere gevallen – malaria, een echte ziekte van de arme wereld.

Ten tweede richten de WHO en UNICEF zich vooral op wereldwijde financiering ter plaatse, implementatie en verandering. We moeten nieuwe modellen voor gezondheidswerk ontwikkelen.

Useem: Je carrière is niet-lineair, met veel verschillende onderdelen en fasen. Welk carrièreadvies heb je voor een 20-jarige student, een MBA-student met een gemiddelde leeftijd van rond de 28 of 29, of een manager die halverwege zijn carrière zit en iets innovatiefs wil doen met een grote maatschappelijke impact?

Davis: Vermijd allereerst de valkuil van 'ik-ga-later-iets-teruggeven [aan de maatschappij]'. Ik vind het aanstootgevend. Ik hoop dat mensen het eerste deel van hun leven niet alleen maar hebben genomen. Dus mijn eerste advies is: zie dit als een geïntegreerd model. Je hoeft niet zo divers te zijn als mijn carrière, maar wacht niet tot je betrokken raakt bij je gemeenschap, tot je betrokken raakt bij de wereld.

Ten tweede, als je halverwege je carrière klaar bent voor een echt diepgaande transitie naar dit werk, is het eerste wat je moet doen – en ik word hier vaak om advies gevraagd vanwege de rollen die ik heb vervuld – ervoor zorgen dat je wat tijd besteedt aan vrijwilligerswerk, betrokkenheid en het ontdekken waar je passie ligt. Want uiteindelijk is dit werk, heel veel werk – hard, complex werk – en je wordt er niet zo veel voor beloond; je krijgt verschillende soorten beloningen. Het is belangrijk om je te verbinden aan een passie of een vaardigheid, want dat is wat je vooruit zal drijven.

Ten derde, tegen de jongeren in de twintig, zou ik willen zeggen: onthoud dat we in een wereld leven waarin sectoroverschrijdend werk essentieel is. We hebben mensen nodig die niet alleen goede bedoelingen hebben met de overheid, de publieke sector, de non-profitsector of de private sector, maar ook mensen die daadwerkelijk ervaring hebben met werken in meer dan één sector. Je moet immers mythes over hoe mensen zich gedragen ontkrachten. Je moet drijfveren en intenties begrijpen. Dit kan daadwerkelijk leiden tot geweldige carrières.

Useem: We zijn nu vier dagen in Davos. Wat is je aan het einde echt bijgebleven?

Davis: Ik zou zeggen dat er twee thema's zijn – en ik haak in op mijn laatste opmerking. Ten eerste het belang en de onvermijdelijkheid van sectoroverschrijdend werk. Wat mij, vanuit de private sector, bleef imponeren, was hoe vaak wereldleiders en CEO's van grote organisaties mij vertelden dat we deze dingen meer samen moeten doen. En ik denk dat er echt afspraken zijn.

Wat ik waarschijnlijk ook het meest spannend vond, was tijd besteden aan het begrijpen en luisteren naar hackers. Ik bedoel dat in brede zin. Ik bedoel niet alleen de pure hackers, maar de bewegingen in de wereld. We hebben de grote gezien rond de Arabische Lente of de verkrachting in India. Maar zelfs op kleine schaal, de crowdsourcing, de stem – het naar voren brengen ervan, het institutionaliseren ervan. Voor mij is dat de gamechanger van dit decennium. Het gaat een nieuwe generatie de wereld van het zakenleven binnenhalen – het is een zakelijk fenomeen, een activistisch fenomeen, een politiek fenomeen.