Izvairīšanās No "es atdošu vēlāk" Slazda

Stīvs Deiviss ir PATH, starptautiskas bezpeļņas organizācijas, kuras mērķis ir palīdzēt kopienām pārtraukt ilgstošus sliktas veselības ciklus, prezidents un izpilddirektors. Viņš apgalvo, ka starpnozaru prasmes, ko viņš ir uzkrājis, strādājot citās organizācijās, ir izšķirošas, lai pielāgotu inovācijas vietām, kur tās ir visvairāk nepieciešamas. Intervijā ar Vortonas vadības profesoru Maiklu Ūsēmu Pasaules ekonomikas foruma laikā Davosā viņš runā par savu pieeju vadībai, stratēģisko partnerību nozīmi, centieniem izskaust malāriju Ziemeļāfrikā un to, kā izvairīties no "es vēlāk atdošu [sabiedrībai]" slazda.

Tālāk sniegts rediģēts sarunas transkripts.

Maiks Ūzīms: Stīv, es tev nedaudz pajautāšu par tavu karjeru, un tad mēs pievērsīsimies jautājumiem par inovatīvām idejām veselības aprūpes jomā. Tu sāki ar interesi par cilvēktiesībām. Tu ieguvi jurista izglītību. Tu pavadīji diezgan daudz laika Ķīnā. Tu koncentrējies uz intelektuālo īpašumu [IP]. Tu strādāji [digitālo attēlu uzņēmumā] Corbis. Tu strādāji McKinsey sociālā sektora/sociālo inovāciju jomā. Kura no šīm pieredzēm, līdzās PATH, kur tu šobrīd atrodies, izceļas, palīdzot tev kļūt par tādu cilvēku, kāds tu esi?

Stīvs Deiviss: Man ļoti svarīgas aktivitātes sākās jau agri pēc Prinstonas Universitātes absolvēšanas, kad ieguvu stipendiju Āzijā. Domāju, ka daļēji tas bija saistīts ar dzīves posmu. Taču daļēji tas bija saistīts ar dziļu iegremdēšanos citā kultūrā un vidē, kā arī nepieciešamību apgūt citu valodu. Domāju, ka tas man palīdz tikpat ļoti kā jebkas cits, jo sniedz diezgan lielu empātiju manā domāšanā par problēmām un darbu. Esmu diezgan prasmīgs starpkultūru darbā, un to esmu darījis visu savu karjeru. Dažreiz tā ir burtiski ģeogrāfiska vai valodas kultūra. Dažreiz tā ir starpnozaru uzņēmējdarbība, un liela daļa mana laika šeit, Davosā, ir pavadīta strādājot. Vienu brīdi es runāju ar farmācijas uzņēmumu vadītājiem. Nākamajā brīdī es runāju ar veselības ministriem. Bet vēl nākamajā brīdī es runāju ar pasaules lielāko NVO vadītājiem.

Useem: Sniedziet mums piemēru tam, ko jūs apguvāt agrāk, kas tagad, šķiet, jūs vada, un ko jūs darāt tieši ar PATH.

Deiviss: Es stingri ticu iespējai īstenot pārmaiņas. Mani manā daudzveidīgajā karjerā saista tas, kas mani vieno — sociālās inovācijas ideja. Pat uzņēmumā Corbis, kas lielā mērā ir peļņas gūšanas uzņēmums, galvenais bija jaunas pieejas ieviešana, piemēram, jauns veids, kā mēs mijiedarbotos ar vizuālo materiālu.

[Ir] pāris mācības, par kurām es vienmēr domāju, un tas, iespējams, nav pārsteidzoši, ņemot vērā, ka esmu pavadījis laiku darbā McKinsey. Stratēģijai tiešām ir nozīme. Es daudz strādāju sarežģītajā sociālajā sektorā; mēs bieži vien svārstāmies no vienas idejas uz otru. Es uzskatu, ka galu galā ir jāspēlē diezgan elastīga šaha spēle; jācenšas virzīties uz priekšu, [vienlaikus] paturot aci uz mērķi. Pat PATH mēs koncentrējamies uz to, kas var radīt vislielāko ietekmi ar resursiem, un esam ļoti stratēģiski aliansēs, ko veidojam, un partnerattiecībās, ko veidojam.

Vēl viena mācība, manuprāt, ir koncepcija, ka parādās līderība. Es zinu, ka tas ir nedaudz pārspīlēti un klišejiski, bet es tiešām ticu, ka, lai izveidotu lieliskas komandas, ir jāvelta daudz papildu laika klausīšanai, klātbūtnei. Jums ir jāsēž ar komandām. Jums ir jāsēž ar klientiem. Jums ir jāsēž ar klientiem. Jums ir jāsēž ar partneriem, nevis tikai jāpaļaujas uz piezīmēm. Es to atkārtoju katru dienu savā darbā.

Useem: Es aprakstīšu PATH tā, kā jūs to aprakstījāt šeit, Pasaules Ekonomikas forumā. Jūs teicāt, ka PATH ir starptautiska bezpeļņas organizācija, kas cenšas radīt ilgtspējīgus, kultūras ziņā atbilstošus risinājumus, kas ļauj kopienām visā pasaulē pārtraukt ilgstošus sliktas veselības ciklus. Jūs aktīvi darbojaties aptuveni 70 valstīs. Turpinot savu lomu PATH kā izpilddirektors, pastāstiet mums par savām pirmajām 90 vai 100 dienām.

Deiviss: Iespējams, ka dažas lietas šo amatu nedaudz atšķir no citiem jaunajiem vadības amatiem. Pirmkārt, es biju PATH valdē, tāpēc to zināju. Es to zināju no šī skatupunkta, un es faktiski biju paņēmis atvaļinājumu no sava McKinsey amata, lai palīdzētu PATH sarežģītā situācijā Indijā. Es kādu laiku biju pārraudzījis viņu darbību Indijā. Tāpēc es nebiju pilnīgi svešs cilvēkiem vai darba kārtībai. Bet tas ir interesanti. Nākot par izpilddirektoru un domājot par tiem pašiem izaicinājumiem caur šo prizmu, es tiem pieietu pavisam citādi. Es pavadīju ierastās 100 dienas, klausoties, mācoties, lasot, pārskatot stratēģiju — visu to, lai mēģinātu pēc iespējas ātrāk apgūt gan darba biznesa, gan operāciju aspektu. Mums ir ļoti plašs programmu un produktu klāsts visā pasaulē.

Taču man kļuva pilnīgi skaidrs — gan intervijas procesā, gan arī pirmajos mēnešos —, ka mums ir jāatkāpjas. Pēdējo 10 gadu laikā mēs bijām daudz izauguši. Pasaule ir daudz mainījusies. Ir jauni ārēji spēki, kas ietekmē globālo veselību: attīstības un fiskālā taupība, ģeopolitiskās pārmaiņas, vairāk pieprasījuma virzīts tirgus, nevis tipisks piedāvājuma virzīts tirgus, kurā tiek radītas idejas un tās tiek mestas pāri žogam uz kādu valsti. Ņemot vērā šīs izmaiņas, es uzskatīju, ka ir svarīgi atkāpties un veikt diezgan rūpīgu stratēģisku pārskatu par to, kurp mēs ejam. Tas ir bijis diezgan noderīgi un veiksmīgi. Tagad mēs atrodamies [fāzē], kā jūs to sindicējat, kā jūs to ieviešat, kā jūs nodrošināt, ka notiek pārmaiņu vadība. Mums tas ir jādara, vienlaikus nodrošinot daudzu vilcienu ātru kursēšanu. Un mēs joprojām augam kā organizācija, veicot lielisku darbu intervenču, veselības un attīstības jomā visā pasaulē.

Useem: Jūs esat bezpeļņas organizācija, tāpēc tradicionālais domāšanas veids par konkurences stratēģiju šeit īsti nedominē. Tomēr jūs skatāties pār plecu uz peļņas gūšanas un bezpeļņas organizācijām. Savā darbības jomā pastāstiet nedaudz par citām organizācijām, kas dara kaut ko līdzīgu vai varētu apdraudēt jūsu darbību, vai kaut kādā veidā varētu ietekmēt jūsu ietekmi uz pasauli, kurā atrodaties.

Deiviss: Tas ir lielisks jautājums. Jaunajā sociālo uzņēmēju/sociālo uzņēmumu jomā mums nepatīk runāt par konkurentiem. Mums ir īsti konkurenti. Tomēr, līdzīgi kā biznesā, bieži vien mūsu konkurenti vienā [jomā] ir arī mūsu partneri citās. Mēs kā organizācija mēdzam sadarboties gandrīz ar katru no mūsu intervencēm. Lai sniegtu dažus piemērus, mēs izstrādājam vismodernāko klīnisko pētījumu par malārijas vakcīnu. Esam veikuši HIV diagnostiku. Esam ieviesuši Uniject [automātiski atspējojošu injekciju sistēmu], kas ir veids, kā nodot injicēšanas uzdevumu darbiniekam ar mazāku apmācību. Tāpēc mēs darām dažādas lietas.

Bet, kad sākam domāt par iesaistīto pārmaiņu vadību, mums jāaplūko daudzi partneri. Lielākoties mēs sadarbojamies ar privāto sektoru. Tāpēc mēs patiešām ļoti cieši sadarbojamies ar diagnostikas uzņēmumiem, farmācijas uzņēmumiem, biotehnoloģiju uzņēmumiem, bieži vien izmantojot viņu intelektuālo īpašumu, daļu no viņu darba. Ļoti sarežģītos darījumos mums ir daudz intelektuālā īpašuma juristu, kas strādā, lai pateiktu, kā mēs varam pielāgot šo ideju vai iegūt to par cenu, kas padarītu to atbilstošu mazresursu tirgum. Lielākā daļa mūsu partneru ir diezgan ieinteresēti tajā. Viņi to uzskata par potenciālu tirgus iespēju. Visbiežāk viņi to uzskata arī par sociālu labumu. Mēs patiešām koncentrējamies uz to, kā panākt, lai šīs inovācijas tiktu ieviestas vietās, kur tās ir visvairāk nepieciešamas. Tāpēc mums ir jāstrādā pie normatīvajiem jautājumiem un komercializācijas.

Tad vēl ir konkurences perspektīva. Ja kāds patiešām gatavojas radīt lētāku ierīci vai zāles šajā jomā, varbūt mums vajadzētu būt gudriem un vai nu sadarboties ar viņiem, vai arī neiejaukties viņu ceļā.

No otras puses, mums virzoties tālāk lejup pa straumi, ir ieviešanas telpa. Mūs neinteresē klīniku vadīšana. Tāpēc mēs sadarbojamies ar daudzām lielām NVO, valdībām un divpusējām partnerībām. Tomēr arī šeit mums ir diezgan daudz ļoti kompetentu, kvalificētu — dažreiz bezpeļņas, dažreiz peļņas gūšanas organizāciju, kas veic līdzīgu darbu. Tātad mums ir dažādas lielas NVO, ar kurām mēs konkurējam. Es domāju, ka cilvēki kļūst gudrāki par to, kā apvienot šo darbu. Tā, iespējams, ir lielākā iespēja reālām pārmaiņām pasaulē. Un, iespējams, tas ir mūsu lielākais konkurences drauds.

Useem: Valstīs, kurās jums ir uzsāktas dažas no jūsu inovatīvajām programmām, kādas ir dažas no visnovatoriskākajām lietām, ko esat īstenojis kopš pievienošanās PATH kā izpilddirektors?

Deiviss: Droši vien vissvarīgākais stāsts — un tas ir vienkārši lielisks neizstāstīts stāsts — ir par centieniem Āfrikas ziemeļu daļā, tā sauktajā meningīta joslā. Tā ir Subsahāras reģions; katru gadu ir bijusi milzīga meningīta epidēmija. Tā novājina bērnus. Tā nenogalina milzīgu skaitu. Tā rada daudz ekonomisku izaicinājumu, jo cilvēkiem ir jārūpējas par šiem bērniem, kuri pēc tam ir diezgan invalīdi.

Mums ir vakcīna meningīta profilaksei. Tā ir nedaudz atšķirīga vīrusa paveida. Tāpēc apmēram pirms 10 gadiem Pasaules Veselības organizācija (PVO), Bila un Melindas Geitsu fonds, UNICEF un PATH — un PATH bija galvenais starpnieks — sanāca kopā un paziņoja: "Nav attaisnojuma meningīta epidēmijai Ziemeļāfrikā katru gadu. Un tā ir tik briesmīga slimība, kad mums, bagātajā pasaulē, kaut kas tāds ir." Bet tas prasīja daudz darba. Lai to visu apvienotu, bija nepieciešama sadarbība ar Indijas ražotāju, Nīderlandes intelektuālā īpašuma īpašnieku, Itālijas biotehnoloģijas uzņēmumu un UNICEF. Vissvarīgākais, ko mēs izdarījām, bija mērķa noteikšana, lai vakcīnas deva maksātu mazāk nekā 50 centus. Tas maina spēles noteikumus, kad sākat iesaistīties šajā darbā un domājat par cenu kā absolūtu produkta sastāvdaļu. Un to noteica Āfrikas vadība. To neteicām mēs. To teica klients.

Pirms pusotra gada mēs piegādājām vakcīnu. Pēdējā gada laikā ir vakcinēti simts miljoni bērnu. Nevienam no šiem bērniem pēc šīs pēdējās lauka sezonas meningīts nav bijis. Tāpēc tas ir lielisks stāsts. Un tas patiesi bija starpnozaru sadarbības rezultāts.

Useem: Tā kā meningīts ir tik plaši izplatīts un vakcīna ir pieejama, kāpēc niša, kurā jums bija tik milzīga ietekme, vēl nebija aizpildīta ar kādu citu?

Deiviss: Mēs parasti rīkojamies — un tāpēc mēs esam NVO — tur, kur tirgus citādi ir cietis neveiksmi. Tirgus nepilnības ir reāla problēma globālajā veselības aprūpes jomā, jo ir nepieciešams liels tirgus pievilkšanas spēks, lai veiktu tāda veida ieguldījumus pētniecībā un attīstībā, kas ļauj paveikt lielu daļu no mūsu darba. Tāpēc ir daudz attīstības mehānismu. Esmu šeit, Davosā, iesaistījies diskusijās par inovatīvām finansēšanas metodēm, progresīvām tirgus saistībām un citiem veidiem, kā mēģināt radīt šo pievilkšanas spēku. Taču šajā gadījumā vienkārši nebija neviena farmācijas uzņēmuma, kas pats ieguldītu. Tas attiecas arī uz citām lietām — malāriju, kas ir īsta nabadzīgo pasaules slimība.

Otrkārt, PVO un UNICEF galvenokārt koncentrējas uz globālu finansējumu uz vietas, īstenošanu un pārmaiņām. Mums ir jāizstrādā jauni veselības aprūpes darba modeļi.

Useem: Jūsu karjera ir bijusi nelineāra, ar daudzām dažādām daļām, dažādiem posmiem. Kāds karjeras padoms jums būtu 20 gadus vecam koledžas studentam, MBA studentam, kura vidējais vecums ir aptuveni 28 vai 29 gadi, vai vadītājam karjeras vidusposmā, kurš vēlas darīt kaut ko inovatīvu un ar lielu sociālo ietekmi?

Deiviss: Pirmkārt, izvairieties no "es vēlāk atdošu [sabiedrībai]" slazda. Man tas šķiet aizskaroši. Es ceru, ka cilvēki savas dzīves pirmo daļu nav pavadījuši, tikai ņemot. Tāpēc pirmais padoms ir: domājiet par to kā integrētu modeli. Jums nav jābūt tik daudzveidīgam kā manai karjerai, bet negaidiet, lai iesaistītos savā kopienā, lai iesaistītos pasaules dzīvē.

Otrkārt, ja esat gatavs veikt patiesi dziļāku pāreju uz reālu virzību uz šo darbu karjeras vidū, pirmais, kas jums jādara — un man bieži lūdz padomu par to, ņemot vērā man uzticētos amatus —, ir pārliecināties, ka veltāt laiku brīvprātīgajam darbam, iesaistīšanās procesam, savas aizraušanās noskaidrošanai. Jo galu galā tas ir darbs, daudz darba — smags, sarežģīts darbs — un jūs nesaņemat tik lielu atlīdzību; jūs saņemat dažāda veida atlīdzību. Ir svarīgi sasaistīt to ar aizraušanos vai prasmi, jo tas jūs virzīs uz priekšu.

Treškārt, jaunākiem cilvēkiem divdesmit gadu vecumā es teiktu atcerēties, ka mēs dzīvojam pasaulē, kurā starpnozaru darbs ir vitāli svarīgs. Mums ir vajadzīgi cilvēki, kuriem ir ne tikai labi nodomi attiecībā uz valdību, publisko, bezpeļņas vai privāto sektoru, bet arī cilvēki, kuriem ir reāla pieredze darbā vairāk nekā vienā nozarē, jo ir jālauž daži mīti par to, kā cilvēki uzvedas. Ir jāsaprot motivācija un nodomi. Tas patiesībā varētu radīt lieliskas karjeras.

Useem: Mēs esam šeit, Davosā, jau četras dienas. Kas tev beigās paliek atmiņā?

Deiviss: Es teiktu, ka pastāv divas tēmas — un es turpinu savu pēdējo komentāru. Pirmā ir starpnozaru darba nozīme un neizbēgamība. Mani, kas nāca no privātā sektora, nepārtrauca pārsteigt tas, cik daudz reižu pasaules līderi un lielu organizāciju vadītāji man teica, ka mums šīs lietas ir jādara vairāk kopā. Un es domāju, ka patiešām pastāv saistības.

Otra lieta, kas man droši vien bija visspilgtākā, bija veltīt laiku hakeru izpratnei un ieklausīšanai. Es to domāju plašā nozīmē. Es nedomāju tikai tīros hakerus, bet gan kustības pasaulē. Mēs esam redzējuši lielos, kas saistīti ar Arābu pavasari vai izvarošanu Indijā. Bet pat nelielā mērogā pūļa finansēšana, balss — to izvirza uz priekšu, to institucionalizē. Manuprāt, tas ir šīs desmitgades spēles noteikumu mainītājs. Tas piesaistīs pasaules biznesam vēl vienu paaudzi — tā ir biznesa parādība, tā ir aktīvisma parādība, tā ir politiska parādība.