Vyhnite Sa Pasci „vrátim to neskôr“

Steve Davis je prezidentom a generálnym riaditeľom organizácie PATH, medzinárodnej neziskovej organizácie, ktorej cieľom je pomáhať komunitám prelomiť dlhodobé cykly zlého zdravia. Medzisektorové zručnosti, ktoré nadobudol počas svojho predchádzajúceho pôsobenia v iných organizáciách, sú podľa neho kľúčové, pokiaľ ide o prispôsobenie inovácií miestam, ktoré ich najviac potrebujú. V rozhovore s profesorom manažmentu na Whartonskej univerzite Michaelom Useemom počas Svetového ekonomického fóra v Davose hovorí o svojom prístupe k vedeniu, dôležitosti strategických partnerstiev, úsilí o odstránenie malárie v severnej Afrike a o tom, ako sa vyhnúť pasci „neskôr to vrátim spoločnosti“.

Nasleduje upravený prepis rozhovoru.

Mike Useem: Steve, opýtam sa ťa niečo o tvojej kariére a potom sa budeme venovať otázkam o inovatívnych nápadoch v oblasti zdravotníctva. Začínal si so záujmom o ľudské práva. Vyštudoval si právnika. Dosť času si strávil v Číne. Zameriaval si sa na duševné vlastníctvo. Pracoval si v spoločnosti Corbis [zaoberajúcej sa digitálnym obrazom]. Pracoval si v spoločnosti McKinsey v oblasti sociálneho sektora/sociálnych inovácií. Ktorá z týchto skúseností, spolu s PATH, kde práve teraz pracuješ, ti pomohla stať sa takým človekom, akým si?

Steve Davis: Formatívne aktivity pre mňa vznikli už veľmi skoro po ukončení štúdia na Princetone, keď som sa ocitol na štipendiu v Ázii. Myslím si, že čiastočne to bol čas strávený v živote. Ale čiastočne to bolo hlboké ponorenie sa do inej kultúry a prostredia a nutnosť naučiť sa cudzí jazyk. Myslím si, že mi to pomáha najviac, pretože mi to poskytuje značnú dávku empatie v spôsobe, akým premýšľam o problémoch a práci. Som celkom zdatný v medzikultúrnej práci a robil som to celú svoju kariéru. Niekedy je to doslova geografická alebo jazyková kultúra. Niekedy je to medzisektorové podnikanie a veľa času som tu v Davose strávil prácou. Jednu minútu sa rozprávam s generálnymi riaditeľmi farmaceutických spoločností. V ďalšej s ministrami zdravotníctva. A v ďalšej s vedúcimi predstaviteľmi najväčších mimovládnych organizácií na svete.

Useem: Uveďte príklad toho, čo ste sa naučili v minulosti a čo vás teraz vedie, a čo konkrétne robíte s PATH.

Davis: Veľmi verím v príležitosť dosiahnuť zmenu. Na mojej pestrej kariére ma nadchýna to, čo ju spája – myšlienka sociálnej inovácie. Dokonca aj v spoločnosti Corbis, ktorá je do značnej miery ziskovou spoločnosťou, išlo o inováciu nového prístupu, napríklad nového spôsobu, akým by sme interagovali s vizuálnym materiálom.

Vždy premýšľam o niekoľkých ponaučeniach, čo možno neprekvapuje, keďže som nejaký čas strávil v spoločnosti McKinsey. Stratégia je naozaj dôležitá. Veľa pracujem v zložitom sociálnom sektore; často sa potácame od nápadu k nápadu. Verím, že v konečnom dôsledku musíte hrať pomerne flexibilnú šachovú hru; snažíte sa napredovať [a zároveň] mať na očiach cieľ. Aj v PATH sa zameriavame na to, čo môže mať najväčší vplyv s danými zdrojmi, a sme veľmi strategickí v alianciách, ktoré vytvárame, a v partnerstvách, ktoré budujeme.

Ďalším ponaučením je podľa mňa koncept, že sa prejavuje vedenie. Viem, že je to trochu prehnané a klišéovité, ale naozaj verím, že na vybudovanie skvelých tímov musíte venovať veľa času počúvaniu a prítomnosti. Musíte sedieť s tímami. Musíte sedieť s klientmi. Musíte sedieť so zákazníkmi. Musíte sedieť s partnermi a nespoliehať sa len na poznámky. To používam každý deň vo svojej práci.

Useem: Opíšem PATH tak, ako ste to opísali tu pre WEF. Povedali ste, že PATH je medzinárodná nezisková organizácia, ktorá sa snaží vytvárať udržateľné, kultúrne relevantné riešenia, ktoré umožnia komunitám na celom svete prelomiť dlhodobé cykly zlého zdravia. Pôsobíte v približne 70 krajinách. V súvislosti s vašou súčasnou úlohou generálneho riaditeľa v PATH nám povedzte o svojich prvých 90 alebo 100 dňoch.

Davis: Niekoľko vecí by mohlo túto pozíciu trochu odlišovať od iných nových výkonných pozícií. Po prvé, bol som členom predstavenstva PATH, takže som to vedel. Vedel som to z tohto hľadiska a dokonca som si dal pauzu od mojej funkcie v McKinsey, aby som pomohol PATH v ťažkej situácii v Indii. Chvíľu som dohliadal na ich indickú prevádzku. Takže som nebol úplne cudzí ľuďom ani programu. Ale je to zaujímavé. Keď som prišiel ako generálny riaditeľ a premýšľal o tých istých výzvach cez túto optiku, prinútil som k nim pristupovať úplne inak. Absolvoval som bežných 100 dní počúvania, učenia sa, čítania, prehodnocovania stratégie – všetko preto, aby som sa čo najrýchlejšie zorientoval, a to ako na obchodnej, tak aj na prevádzkovej stránke. Máme veľmi širokú škálu programov a produktov po celom svete.

Ale stalo sa mi úplne jasné – počas procesu pohovorov, ale aj v tých prvých mesiacoch – že musíme urobiť krok späť. Za posledných 10 rokov sme veľa vyrástli. Svet sa veľa zmenil. Existujú nové vonkajšie sily, ktoré ovplyvňujú globálne zdravie: rozvoj a fiškálna úspornosť, geopolitické posuny, viac dopytom riadený trh na rozdiel od typického trhu riadeného ponukou, kde sa vytvárajú nápady a hádzajú sa cez plot do nejakej krajiny. S týmito zmenami som cítil, že je dôležité urobiť krok späť a skutočne urobiť pomerne dôkladné strategické preskúmanie toho, kam smerujeme. To bolo celkom užitočné a úspešné. Teraz sme vo fáze, ako to syndikovať, ako to implementovať, ako zabezpečiť, aby sa riadenie zmien uskutočnilo. Musíme to robiť, zatiaľ čo veľa vlakov beží veľmi rýchlo. A stále rastieme ako organizácia a odvádzame skvelú prácu v oblasti intervencií, zdravia a rozvoja na celom svete.

Useem: Ste nezisková organizácia, takže tradičný spôsob uvažovania o konkurenčnej stratégii tu celkom neprevláda. Napriek tomu sa obzeráte cez plece na ziskové aj neziskové organizácie. V oblasti, v ktorej pôsobíte, povedzte niečo o iných organizáciách, ktoré robia niečo podobné alebo by mohli byť hrozbou pre to, čo robíte vy, alebo by mohli nejakým spôsobom ovplyvniť váš vplyv na svet, v ktorom pôsobíte.

Davis: To je skvelá otázka. V rozvíjajúcom sa priestore sociálnych podnikateľov/sociálnych podnikov neradi hovoríme o konkurentoch. Máme skutočných konkurentov. Napriek tomu, podobne ako v biznise, naši konkurenti v jednej [oblasti] sú často aj našimi partnermi v iných. My ako organizácia máme tendenciu spolupracovať s takmer každým z našich zásahov. Pre ilustráciu, vyvíjame najpokročilejšiu klinickú skúšku vakcíny proti malárii. Vykonali sme diagnostiku HIV. Zaviedli sme Uniject [automaticky deaktivovateľný injekčný systém], čo je spôsob, ako presunúť úlohu injekčného podávania na pracovníka s menším zaškolením. Takže robíme rôzne veci.

Keď však začneme premýšľať o riadení zmien, musíme sa pozrieť na veľa partnerov. Väčšinu toho, čo robíme, robíme so súkromným sektorom. Takže v skutočnosti veľmi úzko spolupracujeme s diagnostickými spoločnosťami, farmaceutickými spoločnosťami, biotechnologickými spoločnosťami a často im berieme duševné vlastníctvo, časť ich práce. Vo veľmi zložitých obchodoch máme veľa právnikov špecializujúcich sa na duševné vlastníctvo, ktorí nám hovoria, ako môžeme túto myšlienku prispôsobiť alebo ju získať za cenu, ktorá by ju urobila relevantnou pre oblasť s nízkymi zdrojmi. Väčšina našich partnerov sa o to dosť zaujíma. Vidia to ako potenciálnu trhovú príležitosť. Najčastejšie to vidia aj ako spoločenský statok. My sa skutočne zameriavame na to, ako tieto inovácie rozšíriť na miesta, ktoré ich najviac potrebujú. Musíme teda pracovať na regulačných záležitostiach a komercializácii.

Potom je tu ešte konkurenčný pohľad. Ak niekto v tejto oblasti skutočne vytvorí lacnejšie zariadenie alebo liek, možno by sme mali byť múdri a buď s ním nadviazať partnerstvo, alebo sa mu vyhýbať.

Na druhej strane je tu priestor pre implementáciu, keď sa dostaneme ďalej. Nemáme záujem o prevádzkovanie kliník. Takže spolupracujeme s mnohými veľkými mimovládnymi organizáciami, vládami a bilaterálnymi partnermi. Aj tu však máme pomerne veľa veľmi kompetentných, kvalifikovaných – niekedy neziskových, niekedy ziskových organizácií, ktoré vykonávajú podobnú prácu. Takže máme rôzne veľké mimovládne organizácie, s ktorými súťažíme. Myslím si, že ľudia sú čoraz múdrejší v tom, ako túto prácu spojiť. To je pravdepodobne najväčšia príležitosť na skutočnú zmenu vo svete. A je to pravdepodobne naša najväčšia konkurenčná hrozba.

Useem: V krajinách, kde máte rozbehnuté niektoré zo svojich inovatívnych programov, aké najinovatívnejšie veci ste zrealizovali odkedy ste nastúpili do PATH ako generálny riaditeľ?

Davis: Pravdepodobne najdôležitejší príbeh – a je to jednoducho skvelý, nevypovedaný príbeh – je úsilie v severnej časti Afriky v takzvanom pásme meningitídy. Je to subsaharská oblasť; každý rok tam vypukne obrovská epidémia meningitídy. Oslabuje deti. Nezabíja však obrovské množstvo ľudí. Vytvára však veľa ekonomických problémov, pretože ľudia sa musia starať o tieto deti, ktoré sú potom dosť postihnuté.

Máme vakcínu na prevenciu meningitídy. Je to trochu iný kmeň. Takže asi pred 10 rokmi sa Svetová zdravotnícka organizácia (WHO), Nadácia Billa a Melindy Gatesových, UNICEF a PATH – a PATH bol hlavným sprostredkovateľom – spojili a povedali: „Neexistuje žiadna ospravedlnenie pre epidémiu meningitídy v severnej Afrike každý rok. A je to taká hrozná choroba, keď my v bohatom svete niečo máme.“ Ale vyžadovalo si to veľa práce. Dať to všetko dokopy si vyžadovalo spoluprácu s indickým výrobcom, holandským vlastníkom duševného vlastníctva, talianskou biotechnologickou spoločnosťou a UNICEF. Najdôležitejšia vec, ktorú sme urobili, bolo stanoviť si cieľ, že vakcína musí stáť menej ako 50 centov za dávku. To je zlomový bod, keď sa do tejto práce pustíte a premýšľate o cene ako o absolútnej zložke produktu. A to bolo poháňané africkým vedením. To sme nepovedali my. Bol to zákazník.

Pred rokom a pol sme doručili vakcínu. Za posledný rok bolo zaočkovaných sto miliónov detí. Žiadne z týchto detí nemalo po poslednej poľnej sezóne meningitídu. Je to teda skvelý príbeh. A bol to skutočne výsledok spolupráce viacerých zúčastnených strán.

Useem: Keďže meningitída je taká rozšírená a vakcína je dostupná, prečo túto medzeru, v ktorej ste mali taký obrovský vplyv, ešte neobsadil niekto iný?

Davis: Zvyčajne konáme – a preto sme mimovládna organizácia – tam, kde trh inak zlyhal. Zlyhanie trhu je v globálnom zdravotníctve skutočnou vecou, ​​pretože na investície do výskumu a vývoja, ktoré nám umožňujú vykonávať veľkú časť práce, ktorú robíme, potrebujete veľkú trhovú príťažlivosť. Existuje teda mnoho vyvíjajúcich sa nástrojov. Zapojil som sa tu v Davose do diskusií o inovatívnych technikách financovania, pokročilých trhových záväzkoch a iných spôsoboch, ako sa pokúsiť vytvoriť túto príťažlivosť. Ale v tomto prípade jednoducho neexistovala farmaceutická spoločnosť, ktorá by investovala sama. To platí aj v iných prípadoch – malária, skutočná choroba chudobného sveta.

Po druhé, WHO a UNICEF sa zameriavajú najmä na globálne financovanie v praxi, implementáciu a zmeny. Musíme prísť s novými modelmi pre prácu v zdravotníctve.

Useem: Vaša kariéra bola nelineárna, s mnohými rôznymi časťami, rôznymi štádiami. Aké kariérne rady máte pre človeka vo veku 20 rokov na vysokej škole, pre študenta MBA s priemerným vekom okolo 28 alebo 29 rokov, alebo pre manažéra v strede kariéry, ktorý by chcel robiť niečo inovatívne a s veľkým spoločenským dopadom?

Davis: Po prvé, vyhnite sa pasci „neskôr to [spoločnosti] vrátim“. Považujem to za urážlivé. Dúfam, že ľudia nestrávili prvú časť svojho života len braním. Takže prvá rada znie: Predstavte si to ako integrovaný model. Nemusíte byť takí rozmanití ako moja kariéra, ale nečakajte so zapojením sa do svojej komunity, so zapojením sa do sveta.

Po druhé, ak ste v štádiu, kedy ste pripravení na skutočne hlbší prechod k tejto práci v polovici kariéry, prvá vec, ktorú by ste mali urobiť – a často sa ma v tejto veci pýtajú na rady kvôli úlohám, ktoré som zastával – je uistiť sa, že strávite nejaký čas dobrovoľníctvom, angažovaním sa a zisťovaním, kde je vaša vášeň. Pretože v konečnom dôsledku je to práca, veľa práce – tvrdá, zložitá práca – a nedostanete za ňu toľko odmeny; dostávate rôzne druhy odmien. Je dôležité prepojiť sa s vášňou alebo zručnosťou, pretože to vás bude posúvať vpred.

Po tretie, mladším ľuďom v ich dvadsiatke by som povedal, aby si pamätali, že žijeme vo svete, kde je medzisektorová práca nevyhnutná. Potrebujeme ľudí, ktorí majú nielen dobré úmysly voči vláde, verejnému, neziskovému alebo súkromnému sektoru, ale potrebujeme aj ľudí, ktorí majú skutočné skúsenosti s prácou vo viac ako jednom sektore, pretože musíte prísť a vyvrátiť niektoré mýty o tom, ako sa ľudia správajú. Musíte prísť s pochopením motivácií a zámerov. To by v skutočnosti mohlo viesť k skvelým kariéram.

Useem: Sme tu v Davose už štyri dni. Čo vám nakoniec naozaj zostane v pamäti?

Davis: Povedal by som, že existujú dve témy – a nadväzujem na svoj posledný komentár. Prvou je dôležitosť a nevyhnutnosť medzisektorovej práce. Keďže pochádzam zo súkromného sektora, čo na mňa stále zapôsobilo, bolo to, koľkokrát mi svetoví lídri a generálni riaditelia veľkých organizácií povedali, že tieto veci musíme robiť viac spoločne. A myslím si, že existujú skutočné záväzky.

Druhá vec, ktorá bola pre mňa asi najvzrušujúcejšia, bolo stráviť čas pochopením a počúvaním hackerov. Myslím to tak v širšom zmysle. Nemyslím len čistých hackerov, ale aj hnutia vo svete. Videli sme tie veľké okolo Arabskej jari alebo znásilnenia Indie. Ale aj v malom, crowdsourcing, hlas – posúvanie toho dopredu, inštitucionalizácia toho. Pre mňa je to prelomová zmena hry v tomto desaťročí. Prinesie to ďalšiu generáciu do svetového biznisu – je to fenomén biznisu, je to fenomén aktivizmu, je to politický fenomén.